Ознакомившись с производством и послушав детский хор, исполнивший жизнерадостную песенку о стремлении к светлой мечте, президент официально представил свое видение развития полупроводниковой промышленности.
Во-первых, были отмечены достижения в производстве микросхем памяти. Здесь Корея безусловный лидер, имеющий более 60% мирового рынка. Помимо Samsung ключевым игроком является SK Hynix (бывшая Hyundai Electronics, купленная в 2012м крупнейшим южнокорейским телекоммуникационным холдингом SK Telecom), с переменным успехом бьющаяся за второе место с американской Micron Technology.
Но, во-вторых, память – это лишь около 40% рынка полупроводников (и, скорее всего, эта доля будет сокращаться). Есть много чего еще, что в Корее очень расплывчато называют «системными микросхемами», или попросту «не-память», и это далеко не только микропроцессоры и микроконтроллеры. А вот здесь Корея почти никак не представлена, а по многим позициям доля импорта доходит до 100% (у Samsung, правда, есть свои ARM-процессоры для смартфонов, но, например, почти вся автомобильная электроника в стране импортная). И ведь президент еще тактично умолчал об аналого-цифровых компонентах, силовых полупроводниковых приборах, изделиях специального назначения. И это вопрос не только и не столько доли рынка, сколько глобальной конкурентоспособности в эпоху искусственного интеллекта, роботизации, беспилотного транспорта, интернета вещей и 5G-коммуникаций. Не говоря уже о безопасности страны.
Так что, в-третьих, нужна смена парадигмы. Еще в январе в Голубом доме (официальной президентской резиденции) состоялось совещание по вопросам экономического развития, а затем разговор с вице-президентом Samsung Ли Чжэ Ёном (он осуществляет текущее руководство компанией, главой которой пока остается его отец Ли Гон Хи, которому уже 77 лет). Мун Чжэ Ин прямо попросил расширить экспансию в сфере полупроводниковых компонентов помимо микросхем памяти. Разговоры о том, что южнокорейской электронной промышленности нужны новые ориентиры, идут достаточно давно. И Samsung принимает самое непосредственное участие в формировании не только повестки, но и конкретного содержания промышленной политики – в конце концов, именно здесь сосредоточены основная технологическая экспертиза, управленческий опыт, людские и финансовые ресурсы, и именно Samsung предстоит основная работа по реализации амбициозных планов.
Так что, в-четвертых, стране предстоит совершить очередной рывок: при сохранении глобального лидерства в производстве микросхем памяти к 2030 году Корея должна стать № 1 в мире по производству полупроводниковых компонентов всех типов, а также занять 10% мирового рынка фаблесс.
За последние несколько лет мировой ландшафт полупроводниковой промышленности очень сильно изменился. Традиционно производители занимались полным циклом проектирования и производства микросхем. Samsung как раз такой производитель. Однако стремительное удорожание технологий и оборудования привело к тому, что на рубеже 2010х многие стали отказываться от собственного производства и перешли на услуги так называемых кремниевых фабрик (foundries), специализирующихся на массовом выпуске микросхем. Крупнейшие такие фабрики – тайваньские TSMC (более половины мирового рынка) и UMC (которая год за годом дожимает американскую GlobalFoundries, держащуюся пока на втором месте). Гигантские капитальные затраты делают бизнес рентабельным, только если мощности хотя бы частично используются для заказного производства; полностью загрузить их под себя практически не в состоянии даже самые крупные игроки.
К этому нужно добавить радикально сократившиеся сроки обновления технологий: счет пошел уже на месяцы. Вот только в 2018-м в Хвасоне запустили в производство 7-нанометровый процессор (в Galaxy S10 стоит еще 8-нанометровый Exynox), а уже в апреле TSMC объявила, что со второй половины этого года начинает штамповать 5-нанометровые чипы для Apple. В ответ Samsung собирается к 2021-му освоить 3-нанометровую технологию. Только за прошлый год Samsung вбухала в эту гонку технологий около $20 млрд, что составляет примерно 80% всех капитальных вложений компании (для сравнения: в 2018-м военный бюджет России составил около $46 млрд). А согласно инвестиционной программе Samsung, до 2030 года компания потратит порядка $116 млрд на полупроводниковые технологии (причем более половины суммы пойдет на НИОКР).
С другой стороны, в большом количестве стали появляться так называемые фаблесс-компании – от английского fabless (иногда их еще называют «бесфабричным производством»). Эти компании занимаются проектированием микросхем, причем не столько под заказ, а для собственных изделий, а производство размещают на кремниевых фабриках. Рыночная доля этих компаний неуклонно растет. А теперь специализация пошла еще дальше: появились сборочное производство и контрактное тестирование микросхем. Все это позволяет существенно экономить средства и значительно сокращать время вывода продукции на рынок. Так что полным ходом идет гонка не только технологических, но и бизнес-инноваций. А учитывая масштаб задач, требуется построение сложных экосистем на уровне национальных экономик – слишком многое стоит на кону.
Рис всему голова
Так что корейский план выглядит вполне разумно: на одной памяти далеко не уедешь. Но нужно понимать, что для Кореи микросхемы памяти – это не просто изделия. Это почти как для нас покорение космоса.
В феврале 1983-го основатель группы Samsung Ли Бён Чхоль (дедушка нынешнего вице-президента Ли Чжэ Ёна), находясь в Токио, сделал важное заявление (впоследствии названное «Токийской декларацией»), ставшее вехой для компании и для всей страны. На тот момент Samsung уже около 10 лет занимался производством (преимущественно сборочным) электроники: только в 1981 году одних черно-белых телевизоров было выпущено более 10 млн штук, а партнерская сеть охватывала свыше 2000 компаний. Но Ли Бён Чхоль смотрел дальше, уже в XXI век: он нацелился на рынок полупроводников, которые он назвал «рисом промышленности». Если бы он говорил по-русски, то использовал бы слово «мука», поскольку из нее делается хлеб, который, как известно, всему голова.
Ли Бён Чхоль прекрасно понимал, что его стратегия вызовет изрядный скептицизм: мировой рынок памяти был тогда достаточно скромным и очень волатильным (определение «скромный» очень быстро стало неактуальным, а вот волатильность никуда не делась до сих пор). Но Ли Бён Чхоль был твердо намерен достичь цели. Цена вопроса составила $133 млн – огромная по тем временам сумма, особенно для компании уровня тогдашнего Samsung. Но прошло всего полгода, и в Кихыне был построен завод. И уже в 1984м была выпущена первая 64-килобайтная DRAM (динамическая память с произвольным доступом), а спустя всего три месяца и DRAM на 256 килобайт.
Сегодня, когда мы измеряем оперативную память гигабайтами, это может показаться смешным. Но в ту пору это был серьезный технологический прорыв, большой успех в бизнесе (его не подкосил даже случившийся вскоре очередной обвал цен на память) и важный психологический момент для всей страны. Корея не просто вышла на очередной рынок, но и отвоевала себе принципиально новое место под солнцем. И хотя ушло еще несколько лет на то, чтобы надежно его застолбить, все смотрели в будущее с завидным оптимизмом.
К тому времени страна уже привыкла, что ей сопутствует успех. Корейское экономическое чудо стало общепризнанным фактом. Вот, правда, объяснение этого факта вызывает разногласия. В самой Корее всем (почти) всё понятно: своими успехами страна обязана особой социальной культуре, необыкновенному трудолюбию корейского народа, его незаурядным предпринимательским и другим талантам. Любопытно, что такой взгляд преобладает и в России, где Южную Корею считают могучей экономической и передовой научно-технической державой. На Западе же гораздо больше обращают внимание, например, на роль военной диктатуры, очень специфические отношения между властью и бизнесом, масштабную прямую и косвенную помощь, многочисленные льготы и преференции, которыми страна пользовалась на протяжении десятилетий, и тому подобное. Некоторые специалисты вообще полагают, что никакого чуда не было – при таких условиях не прийти к успеху было бы сложно (вот уж это действительно стало бы чудом!). А все дело в том, что транснациональные, прежде всего американские, компании просто строили нужные им логистические, производственные и сбытовые цепочки, где всем, кому нужно, определили свое место и помогли в нем обжиться. Особую пикантность ситуации придает то, что партнеры в АзиатскоТихоокеанском регионе оказались уютно встроены в новые японские кэйрецу – финансовопромышленные группы, образующие горизонтальные кооперационные сети, пришедшие после войны на место иерархических (семейных) конгломератов дзайбацу.
Пути к успеху
Гораздо меньше разногласий вызывает то, что у «азиатских тигров» был свой, особый путь технологического развития. Сильно упрощая картину, можно сказать, что во второй половине XX века сложились три типовые модели технологического бизнеса (хотя в чистом виде они почти не встречаются).
Во-первых, самая старая продуктовая модель. Тут всё понятно: компании конкурируют, стараясь создать лучший продукт. Их ключевые компетенции – НИОКР, а основной актив – интеллектуальная собственность, которую они тщательно охраняют. Такая модель дает возможность использовать преимущества первопроходца, а это долгосрочные преимущества (речь идет о годах и десятилетиях). Этим путем шли, да и сейчас продолжают идти многие западные компании.
Во-вторых, процессная модель. Часто говорят, что ее придумали японцы, хотя это не так. Но именно японцы успешно применили и популяризовали ее, попутно обогатив западный менеджмент кучей словечек из своего языка. Здесь во главе угла находится не сам продукт, а процессы, позволяющие эффективно балансировать его стоимость, качество и скорость вывода на рынки. Процессы сложнее сохранить в тайне (никто особо и не старается), но намного сложнее воспроизвести в других условиях. Однако преимущества здесь среднесрочные. Речь идет в лучшем случае о нескольких годах. Поэтому критически важными становятся постоянные бизнес-инновации.
И, наконец, в-третьих, так называемая диффузионная модель, которую с некоторыми вариациями реализовали Южная Корея и Тайвань, а чуть позднее – Сингапур и Малайзия. Еще позже ее элементы начали использовать Китай, другие страны Юго-Восточной Азии, да и не только Азии.
Ключевыми активами здесь служит доступ к технологиям и какому-нибудь важному (не обязательно уникальному) ресурсу. В случае Кореи и Тайваня таким ресурсом поначалу была качественная и относительно дешевая рабочая сила. Кроме того, нужны особые отношения с властями. От них требуется соответствующая политика в области демографии, образования, социального развития, а также действенный контроль, обеспечивающий низкие социальные издержки экономического маневрирования. Но самое главное, нужны серьезные торговые преференции от какой-нибудь страны, где есть емкий рынок с хорошим платежеспособным спросом. Если все эти слагаемые в наличии, можно начать беззастенчиво эксплуатировать трудолюбие и прочие замечательные качества народа (со временем народу тоже будет от этого польза). Задача в том, чтобы быстро находить локально-эффективные комбинации проверенных на чужом опыте продуктов, технологий их изготовления и бизнес-процессов по всей цепочке. Это дает существенные, хотя и краткосрочные (счет идет уже на месяцы) преимущества. Смысл системы не в том, какие преимущества она создает, а в ее способности постоянно генерировать что-то, что становится преимуществом здесь и сейчас, и быстро распространять успешный опыт (который как бы «диффундирует» по всей системе, отсюда и название модели).
Залог успеха – множество компаний и их оборотистость. Те, кто по доброте душевной ратует за широкое внедрение у нас корейского опыта, обычно упускают из виду, что это не модель для одной или даже нескольких компаний. Это модель для большого экономического оркестра, где у дирижера есть не просто палочка, а хорошая крепкая палка, которую он без колебаний пускает в ход, когда сочтет нужным.
Палочная дисциплина
Упоминание крепкой палки не просто метафора. В Южной Корее телесные наказания в школах официально отменили только в 2011 году (сначала было постановление правительства, потом поэтапно отменяли по учебным округам), но фактически их применяют до сих пор. Раньше вообще лупили постоянно, причем не мягкими розгами, как в Европе, и тем более не ремнем, а именно твердой палкой (был даже регламент для школ: толщина до полутора сантиметров в диаметре). Бьют как мальчиков, так и девочек, в основном по ягодицам, по икрам, по бедрам. Отдельная тема – телесные наказания в компаниях. А, пожалуй, самое ходовое выражение, которое можно услышать в корейской фирме: «Живо-живо!»
Эта система действительно весьма результативна. Она многие годы обеспечивала Корее экономический рост и помогала преодолевать серьезные кризисы. Тем показательнее, что периодические попытки поиграть в эту игру на чужом поле, как правило, заканчивались провалом (можно вспомнить, как Корея и Тайвань пытались освоить биотехнологии или авиастроение). В лучшем случае удается занять новую производственную нишу: так, например, случилось с корейским автопромом (Тайваню не дали). Но создать собственную технологическую базу пока не получается.
Диффузионная модель, конечно, еще не исчерпала себя. Но мир сильно изменился. Да и корейцам очень хочется поиграть в другой лиге. Как минимум ресурс здорового оптимизма у них имеется. Нужно только помнить, что это не единственный ресурс, который потребуется для успеха, и что «пряников, кстати, всегда не хватает на всех»
