Архивная публикация 2004 года: "А и Б сидели на фирме"

Во многих компаниях на определенном этапе развития возникает вопрос: как выявить внутри компании сотрудников, обладающих высоким потенциалом? О том, как данная задача решается в Гута-банке, рассказывает директор департамента персонала и корпоративного развития Татьяна ЛЫСЕНКО.Ситуация

Гута-банк, как и многие другие, по возможности старается обходиться внутренними трудовыми резервами. Поэтому в случае появления вакантной должности в руководящем составе мы в первую очередь смотрим, есть ли подходящий человек в самом банке, и лишь в случае отсутствия такового нанимаем сотрудника извне. У нас выделены четыре группы карьерного роста — A, B, C и D. К первым двум относится персонал с ярко выраженным лидерским потенциалом, из них мы готовим работников в высшее руководство. Последние две группы — это сотрудники с менее выраженными лидерскими качествами, кто по своему личностному профилю относится скорее к специалистам, нежели к начальникам.

В группу A, элиту компании, включают самых ценных сотрудников. Как раз в эту группу и попадают работники, которые отобраны для замещения имеющейся (или только что возникшей) вакантной руководящей должности. Группа B является своеобразным резервом — отсюда успешные сотрудники имеют возможность попасть в A. В целом по банку, где работает примерно 3 тыс. человек (вместе с филиальной сетью), на группу A приходится 5—10% сотрудников, на B — 25—30%.

Собственно процедура поиска сотрудника на замещение должности в топ-менеджменте банка выглядит так: появляется вакансия, далее мы проводим первичный отбор на замещение данной позиции — выбираем нескольких наиболее подходящих сотрудников. На следующем этапе с каждым из выбранных работников ведется индивидуальная подготовка по тем направлениям, которых не хватает именно ему, чтобы занять именно эту должность. Наибольшее внимание уделяется обучению делегировать полномочия, тайм-менеджменту и навыкам проведения совещаний. После подтягивания слабых мест проводится финальный отбор, где мы выбираем одного. Для каждой группы роста существует своя система и шкала оценки. Успешный кандидат в группы A и B должен быть хорошим организатором и обладать следующими деловыми качествами: креативностью, предприимчивостью, готовностью к инновациям и принятию на себя личной ответственности. Соответствие указанным критериям определяется посредством деловых игр, некоторых тестов, оценки «360 градусов» (оценка кандидата со стороны других подразделений, подчиненных и руководства). К примеру, креативность сотрудника проверяется посредством деловых игр, в этих случаях мы делаем акцент на умении нестандартно мыслить.

Для групп A и B важно всестороннее изучение человека, чтобы можно было спрогнозировать, каким он будет руководителем.

Разбор ситуации

Сергей Львов, руководитель департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг:

Гута-банк делает ставку на продвижение и выращивание собственных сотрудников. Говорить о том, что лучше — переманивать готовые кадры или воспитывать новые, — не совсем корректно. Во многом это зависит от психологии первых лиц, от исторически сложившихся правил, а также от рынка труда и этапа развития компании. Для формирования кадрового резерва банк использует классическую схему, которая применяется в большинстве западных и ведущих российских компаний. Выделение групп карьерного роста является правильным ходом. Однако это только начало создания успешного кадрового резерва. Само формирование резерва состоит из пяти этапов.

1. Определение позиции, на которую нужен резерв.

2. Оценка потенциальных кандидатов и формирование резерва.

3. Развитие этих людей.

4. Удержание сотрудников.

5. Собственно назначение.

Практика показывает, что наиболее трудные этапы — с 3-го по 5-й. Там есть масса подводных камней. Скажем, когда ожидания высокопотенциального сотрудника не соотносятся с реалиями. Однако самая главная сложность состоит в том, что решение, которое является правильным и интересным на одном этапе, может оказаться проблемным на другом.

Объясню на примере. В одной компании начали думать о том, как удержать персонал, который уже отобран на замещение вакантной позиции, но место в руководстве появится не скоро. Они придумали отличный ход: каждый из этих людей получил письмо, подписанное гендиректором компании, следующего содержания: «Уважаемый Иван Иванович! Вы отобраны в число наиболее перспективных для компании сотрудников, компания возлагает на Вас большие надежды» и так далее в этом духе. Люди-то с амбициями — подействовало. И дешево, и эффективно.

А дальше, когда пришло время продвигать их наверх, а продвижения не последовало, эти люди взяли письма и пошли с ними к конкурентам. Ведь одно дело, человек говорит, что он в кадровом резерве, другое — показывает письмо, подписанное гендиректором известной на рынке фирмы. Поэтому то, что кажется подходящим на одном этапе, может не годиться для другого.