Наверх
18 ноября 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2001 года: "А вы, собственник, кто?"

На конкретных примерах последних лет видно, когда и почему это удается. А когда — нет.С металлом в голосе

Новые собственники, пришедшие на металлургические предприятия в последние два-три года,— это в основном те, кто на заре приватизации купил какое-либо крупное производство, а ныне при помощи новых приобретений создает вертикально интегрированный холдинг, замыкающий в себе полный производственный цикл — от получения сырья до выпуска высокотехнологичной продукции.

Самарский металлургический завод
Наиболее ярким и традиционным для российской действительности примером смены собственника может служить история Самарского металлургического комбината (Самеко), который сейчас называется Самарским металлургическим заводом (СМЗ).
В 1998 году контрольный (52%) пакет акций Самеко, который тогда находился в стадии банкротства, был продан Инкомбанком «Сибирскому алюминию». Основная проблема завода на тот момент заключалась в нехватке оборотных средств для приобретения первичного алюминия. Решить эту задачу взялся «Сибал», на предприятиях которого необходимое сырье и производится.
Первым делом новые собственники сменили половину прежнего состава управленцев. Причем часть менеджмента была «московской», а часть — набрана на конкурсной основе в Самаре. На должность генерального директора «чужака» назначать не стали — с 1998 года СМЗ возглавляет Михаил Федоров, отработавший на заводе тридцать лет.
Параллельно началась реструктуризация предприятия. Процесс банкротства был использован как способ очистки от долгов, размер которых к марту 1998 года достиг $338 млн. Из них около $135,6 млн. Самеко задолжал Саянскому металлургическому заводу, $8,5 млн.— в бюджеты всех уровней, остальные — множеству самых разнообразных кредиторов.
Большая часть задолженности Самеко была оставлена на нем самом (в том числе и объекты соцкультбыта), а все ликвидные активы, в том числе производственные мощности, были выведены на новое, «чистое» юридическое лицо — ОАО «Самарский металлургический завод».
Реструктуризация компании, естественно, вызвала неоднозначную реакцию со стороны кредиторов и некоторых миноритарных акционеров. Поэтому в 1999 году «Сибал» провел конвертацию акций «Самеко» в бумаги ОАО «Объединенная компания «Сибирский алюминий» в соотношении 1:10. Причем процесс этот длился более полутора лет. Что же до «материнской» компании Самеко, то в марте 2000 года она была признана банкротом и ликвидирована.
Сегодня владельцы 0,3% акций Самеко (физические лица) пытаются доказать недействительность прошлой сделки, однако пересмотра ее результатов вряд ли стоит ожидать. Происшедшая в 1998 году смена собственников считается в регионе состоявшейся.
Одновременно с реструктуризацией новые хозяева взяли под жесткий контроль все финансовые потоки предприятия. Они были централизованы и переведены в Торговый дом «Русский алюминиевый прокат», через который сейчас формируется пакет заказов, ведутся продажи и заключаются договоры. Кроме того, на СМЗ практически полностью отказались от бартера и перешли на денежные формы расчета.
Все жилье, базы отдыха, детские оздоровительные лагеря были переданы на баланс муниципалитета.
Уволив поначалу 800 человек, «Сибал» затем принял на работу свыше 2000. Сегодня число работников предприятия увеличилось с 7 тысяч до 9,6 тысячи человек.
В итоге, если в 1999 году объем производства составлял около 154 тысяч тонн алюминиевого проката, то в 2000 году — 192 тысяч тонн (рост за год, таким образом, составил 19,8%).
Начиная с 1998 года «Сибал» (с марта 2000 года — «Русский алюминий») ежегодно инвестирует в производство от $6 млн. до $10 млн. Эти средства идут на модернизацию мощностей, приобретение нового оборудования, освоение новых технологий и т.п. В 2001 году на эти цели предполагается направить еще $14 млн.
Одним из неизбежных направлений деятельности СМЗ является социальная политика. Средний уровень зарплаты на предприятии увеличился с 1,4 тысячи рублей в месяц в 1998 году до 3,8 тысячи рублей на конец прошлого года. В 2001 году ее планируется поднять еще на 19%. В целом же по результатам 2000 года на содержание социальной сферы было израсходовано 30 млн. рублей. На предприятии принято положение, согласно которому сотрудники, проработавшие на заводе не менее пяти лет, могут получить ссуду на улучшение жилищных условий в размере 250% годовой зарплаты. Этих денег, около $4 тысяч, хватает на приобретение комнаты не в лучшем районе Самары.
Идет процесс омоложения предприятия. Действует программа «Стажер», в рамках которой в течение полугода молодые кадры проходят стажировку с выплатой заработной платы. Если результаты «проверки» положительные, молодой специалист получает работу.

Основные показатели работы Самарского металлургического завода (Самара)

N п/пПоказатели1998 год1999 год01.10.2000
1Объем внешних инвестиций в основные фонды ($, млн.)566
2Среднесписочное число работающих (чел.)свыше 7000свыше 9000свыше 9000
3Средний уровень зарплаты в месяц (руб.)140021134000
4Объем средств на содержание соцсферы (млн. руб.)30

Крупнейшие акционеры: 52% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Саратовский завод метизов
По принципу выстраивания полной технологической цепочки «сырье — продукция» пошла и столичная промышленная группа МАИР, один из крупных игроков на рынке черной металлургии.
Хрестоматийным примером в Саратове стала история с выводом из кризиса местного завода металлических изделий (или, на отраслевом жаргоне, метизов).
В середине 90-х годов СЗМ, который на тот момент контролировался собственным менеджментом, оказался в финансовом кризисе.
В декабре 1997 года на нем было введено внешнее управление. Управляющим был назначен Владимир Авров, проведший успешную санацию завода. В частности, он реструктурировал предприятие, выделив из метизного завода рентабельное производство. Старый завод был направлен на банкротство, а новому нашли покупателя — промышленную группу МАИР.
На момент сделки МАИР (президент Виктор Макушин) владела Верхнесинячихинским металлургическим и Волгоградским трубным заводами, а главное — уже имела широкую сеть вторчерметов по стране. Это позволяло группе наладить полный технологический цикл производства — от сбора лома и его переработки на собственных вторчерметах до производства из сырья готовой продукции и ее реализацией через собственную сеть металлобаз.
Когда в мае 1999 года контрольный пакет предприятия достался МАИРу, Саратовский завода метизов выпускал всего 80 тонн продукции в месяц при численности работающих 400 человек и средней зарплате 500 рублей.
Первое, что сделали новые собственники,— поставили под свой контроль финансовые потоки завода. Сделано это было вполне традиционным путем: на предприятие пришел топ-менеджмент из МАИРа. Началась загрузка производственных мощностей, а сбыт готовой продукции стал осуществляться через собственную сеть металлобаз. В итоге на сегодня через них реализуется около 30—40% готовой продукции, а оставшиеся 60—70% продаются через клиентскую сеть самого предприятия.
Было существенно улучшено качество выпускаемой продукции, а после проведенных маркетинговых исследований налажено производство новых ее видов: нержавеющей сетки-рабицы, различных проволок и крепежных изделий.
Одновременно разработали план развития СЗМ, согласованный с областными властями. Согласно документу за 1999—2000 годы группа МАИР инвестировала в оборотные средства около $3 млн., а на восстановление и покупку оборудования затратила около $1 млн.
Политика, проводимая новыми собственниками, позволила в период с июля 1999-го по март 2001-го увеличить объемы производства с 400 до 7800 тонн продукции в месяц.
В свою очередь, рост производства позволил предприятию полностью провести реконструкцию и обновление основных фондов. Вдвое увеличилось число работников предприятия — сегодня здесь трудится более 800 человек. Регулярно выплачивается зарплата, средний размер которой сейчас составляет около 2 тысяч рублей в месяц.
Выработка продукции на одного рабочего в месяц с момента смены собственника увеличилась в девять раз и составляет сейчас около 9 тонн, что в два раза выше среднего показателя по метизной промышленности в России.

Основные показатели работы Саратовского завода метизов (Саратов)

N п/пПоказатели1999 год2000 год
1Объем реализации (млн. руб.)45,995403,079
2Объем реализации ($, млн.)*1,714,3
3Прибыль после налогообложения (млн. руб.)1,51511,712
4Чистая рентабельность продаж (%)3,12,6
5Объем налогов, уплачиваемых в местный бюджет (млн. руб.)4,81932,296
6Объем налогов, уплачиваемых в федеральный бюджет (млн. руб.)1,95215,631
7Объем внешних инвестиций в основные фонды (млн. руб.)1,05512,428
8Объем внешних инвестиций в основные фонды ($, млн.)*0,0510,462
9Среднесписочное число работающих (чел.)400800
10Средний уровень зарплаты в месяц (руб.)5002000

Крупнейшие акционеры: 52% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

Сулинский металлургический завод («Стакс»)
Другим не менее ценным приобретением промышленной группы МАИР стал купленный в феврале 2000 года контрольный пакет акций Сулинского металлургического завода «Стакс» (Ростовская область). Акции были приобретены у финансово-промышленной группы «Донинвест» (президент Михаил Парамонов, один из ближайших соратников губернатора Владимира Чуба), основной бизнес которой тогда состоял в сборке автомобилей «Дэу», а сейчас — в производстве собственных машин на базе указанной модели.
На момент вхождения в группу МАИР (март 2000 года) кредиторская задолженность завода составляла более $14 млн. (из которых долги по зарплате оценивались более чем в $1 млн.), а производство находилось на грани остановки. Достаточно сказать, что мощности предприятия были загружены всего на 5%.
Меры, принятые новым собственником для оздоровления предприятия, были идентичны саратовским: поставлены под контроль финансовые потоки, отлажена система контроля за качеством продукции, обеспечены бесперебойные поставки сырья со своих предприятий—заготовителей лома черных металлов, проведена полная инвентаризация основных фондов и т.д.
Так же, как и в Саратове, на руководящие должности пришел топ-менеджмент МАИРа, в задачи которого, в числе прочего, входило ужесточение трудовой дисциплины на предприятии. Но самое главное заключалось в том, что завод получил возможность работать внутри замкнутой технологической цепочки: получать сырье с предприятий группы и реализовывать готовую продукцию через сеть металлобаз.
В итоге за короткий период Сулинский завод вышел на рекордные производственные показатели. В марте 2001 года «Стакс» выплавил более 14 тысяч тонн стали, что на 5 тысяч тонн больше, чем за аналогичный период прошлого года. Такого количества металла он не производил с 1997 года. Если в первом квартале 2000 года, до покупки предприятия МАИРом, товарной продукции было выпущено на сумму $1,2 млн., то за первый квартал 2001 года — более чем на $7 млн.
Сегодня на предприятии полностью восстановлены и работают все цеха: мартеновский, прокатный и другие. Практически с нуля был построен электросталеплавильный цех. В целом же за 2000 год общая сумма инвестиций МАИРа в «Стакс» составила около $10 млн.
Помимо возрождения производства были решены долговые проблемы предприятия. Часть общей суммы долга (свыше 411 млн. рублей) погасили, а часть реструктурировали. Были полностью погашены долги по зарплате, накопленные с 1996 года. Сейчас зарплата на предприятии, где работает около 4 тысяч человек, составляет 2,8 тысячи рублей в месяц (на момент перехода к новому собственнику — 86 (!) рублей).

Основные показатели работы Сулинского металлургического завода (Ростовская область)

N п/пПоказатели1997 год1998 год1999 год2000 год
1Объем реализации (млн. руб.)*215,97152,93166,54414,06
2Объем реализации ($, млн.)36,2197,4066,19114,704
3Прибыль после налогообложения (млн. руб.)— 33,930— 66,927—78,647—11,983**
4Чистая рентабельность продаж (%)—0,98—14,86—19,471,01
5Объем налогов, уплачиваемых в местный бюджет (млн. руб.)13,429,495,7919,88
6Объем налогов, уплачиваемых в федеральный бюджет (млн. руб.)1,5971,2450,05919,331
7Объем инвестиций в основные фонды (млн. руб.)14,583,7614,2652,94
8Объем инвестиций в основные фонды ($, млн.)*2,4460,1820,531,968
9Среднесписочное число работающих (чел.)4402404836683800
10Средний уровень зарплаты в месяц (руб.) по предприятию862800
11Объем средств на содержание соцсферы (млн. руб.)2,4452,2672,9662,173

Крупнейшие акционеры: 52% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

** Убыток за I квартал 2000 года составил 18,126 млн. руб.

Операторы машинного доения

До кризиса 1998 года среди машиностроительных предприятий ощутимую прибыль могли приносить лишь те, кто работал на экспорт. Сейчас, когда у российского потребителя появились какие-никакие деньги, прибыльным может стать и ориентированное на внутренний рынок производство. Что, естественно, начинает привлекать в него свободный капитал.

«Ростсельмаш»
«Ростсельмаш» считается гигантом не только российской индустрии. Если до перестройки здесь производилось 85 тысяч комбайнов в год, то на аналогичных зарубежных заводах вроде мощнейшего John Deere — не более 50 тысяч.
В 1998—1999 годах «Ростсельмаш» представлял собой жалкое зрелище. На лицо был кризис сбыта: выручка не покрывала расходы, для покрытия кассовых разрывов приходилось брать кредиты, обслуживание которых отвлекало средства из «оборотки». Было очевидно, что самостоятельно справиться с проблемами предприятие не в состоянии. Тем более что все сельхозмашиностроение в России переживало жестокую депрессию.
В 1999 году у московской группы «Содружество» (сейчас она называется «Новое содружество») появились свободные средства, позволявшие задуматься о крупных инвестициях в промышленность.
Аналитики холдинга занялись тщательным отбором потенциальных объектов инвестирования, к которым изначально предъявлялся ряд требований: а) предприятие должно быть лидером в своей отрасли; б) нынешние собственники готовы продать контрольный пакет акций; в) власти региона должны понимать проблемы предприятия и способствовать выходу его из кризиса.
В феврале 2000 года была оформлена сделка по приобретению московским холдингом «Содружество» у фондового дома «Сельмашинвест» (близкого к тогдашнему руководству предприятия) 40% акций «Ростсельмаша» (сумма сделки до сих пор не разглашается). Заметим, что к «Ростсельмашу» давно присматривались его западные конкуренты — германский Claas и американский John Deere.
Первое, чем «обрадовали» на комбайностроительном гиганте новых собственников,— это астрономической кредиторской задолженностью. На 1999 год она составляла 2,5 млрд. рублей.
Кроме того, действовавшие бартерные схемы расчетов с поставщиками и покупателями продукции (а такие схемы были основными, что и понятно: ведь основной покупатель — село, где с живыми деньгами большие проблемы) с трудом позволяли оценить истинное финансовое положение предприятия.
Тем не менее рынок комбайнов, по всем расчетам, был крайне перспективен. Хотя бы потому, что отечественные модели в десятки раз дешевле западных аналогов. Скажем, немецкие машины «Мега» фирмы Claas в зависимости от модели стоят в среднем $200 тысяч, а самая массовая в России модель «Нива» — около $30,5 тысячи. Даже более современный, чем «Мега», «Дон-1500Б» продается не дороже $70 тысяч.
К моменту прихода «Нового содружества» на предприятии не было единой продуманной маркетинговой политики, а многие управленцы по мере сил пытались спасти завод, занимаясь реализацией комбайнов. Понятно, что эти усилия приносили больше вреда, чем пользы, поскольку попросту дезориентировали потенциальных покупателей. Но самой главной проблемой были неправильно расставленные приоритеты: считалось, что производство важнее реализации.
На сегодняшний день из «стариков» на «Ростсельмаше» остались в основном технические специалисты. Новая команда заняла все ключевые посты: общее руководство, финансы, снабжение и коммерцию. Была проведена инвентаризация основных фондов, упорядочен въезд-выезд на завод и попросту восстановлен забор вокруг предприятия. Сменили и охрану.
Одновременно новое руководство занялось искоренением бартера. На всю страну было заявлено, что «Ростсельмаш» реализует комбайны «только за деньги и только по 100-процентной предоплате». До прихода новых владельцев предприятие тоже работало на условиях 100-процентной предоплаты, но тогда это больше напоминало известный принцип «утром деньги — вечером стулья». Дело в том, что в тот период у предприятия не было оборотных средств, поэтому покупатель сначала оплачивал свою машину и лишь потом ее делали. Из-за этого увеличивался срок выполнения заказа, страдали отношения с клиентами. Сейчас покупателю после перечисления денег не приходится ждать, так как благодаря имеющимся оборотным средствам «Ростсельмаш» может позволить себе работать «про запас».
Вместе с тем практически с нуля началось создание дилерской сети. Сейчас она состоит из 30 компаний. Дилеры получают значительные скидки на опт. Кроме того, для них действуют специальные программы, по которым цены на уборочные машины весной и летом увеличиваются, а осенью и зимой снижаются на 23%. Это делается для стимулирования спроса в межсезонье, чтобы снять чрезмерную нагрузку на производственные мощности предприятия в весенне-летний период.
За три месяца 2001 года «Ростсельмаш» продал 1746 комбайнов, более чем в пять раз улучшив показатели первого квартала 2000 года, когда на завод только пришел новый собственник. Реализация продукции возросла с $31,2 млн. в 1999 году до $47,7 млн. в прошлом, а рентабельность продаж за тот же период — с 6,2% до 9,8%.
Помимо этого, в правительстве России сейчас решается вопрос о реструктуризации сроком на десять лет задолженности предприятия перед федеральным и местным бюджетами, объем которой на сегодня составляет 2,2 млрд. рублей. (До прихода новых собственников — 2,5 млрд. рублей.)
Что же касается одной из самых актуальных проблем для российской промышленности — инвестиций, то с момента покупки «Содружество» уже вложило в «Ростсельмаш» около 600 млн. рублей (около $21,4 млн.). Эти средства пошли на приобретение комплектующих, ремонт и восстановление оборудования, а также на выплату текущих налоговых платежей. В ближайшее время для запуска в серию новых моделей комбайнов — «Дон-091», «Дон-141» и «Дон-750» — предполагается дополнительно вложить в производство около $90 млн. От прежних эти машины отличаются экономичностью, повышенной мощностью двигателя, а также более удобной кабиной, позволяющей улучшить условия работы комбайнера.
В перспективе одной из основных своих задач «Содружество» видит в создание налаженной сервисной сети. Уже сегодня каждый комбайн продается с комплектом запчастей на сумму, равную 4% его стоимости. Это позволяет на первых порах немного облегчить проблему техобслуживания машины. Ведь, как показывает мировой опыт комбайностроителей, 60% оборота они делают на реализации запчастей и лишь 40% — на самих машинах. На «Ростсельмаше» эти показатели составляют 80% и 20% в пользу комбайнов.
В планах компании увеличить производство сельхозмашин до 20 тысяч в год (с нынешних 5,5 тысячи), а свою долю на внутреннем рынке поднять с имеющихся 55% до 70—80%. В «Новом содружестве» убеждены: эта задача вполне достижима, поскольку завод активно возвращается на рынки СНГ — в частности на Украину, в Казахстан и Белоруссию. Следующий шаг — возвращение на традиционные рынки сбыта дальнего зарубежья — Восточной Европы, Азии, Ближнего Востока.

Основные показатели работы «Ростсельмаша» (Ростов-на-Дону)

N п/пПоказатели1997 год1998 год1999 год01.10.2000
1Объем реализации (млн. руб.)613,9319,9761,81342,6
2Объем реализации ($, млн.)*106,133,531,247,7
3Прибыль после налогообложения (млн. руб.)—833,5—404,9—117,6—177,0
4Прибыль после налогообложения ($, млн.)—144,1—42,4—4,86,3
5Чистая рентабельность продаж (%)—28,3—41,86,29,8
6Объем налогов, уплачиваемых в местный бюджет (млн. руб.)92,432,538,548,3
7Объем налогов, уплачиваемых в федеральный бюджет (млн. руб.)7,24,121,422,4
8Среднесписочное число работающих (чел.)27291211731291113915
9Средний уровень зарплаты в месяц (руб.)74,221,248,213,2
10Объем просроченной дебиторской задолженности (млн. руб.)174,6165,2174,2177,0
11Объем просроченной кредиторской задолженности (млн. руб.)615,3939,8879,0924,2

Крупнейшие акционеры: 52% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

** Убыток за I квартал 2000 года составил 18,126 млн. руб.

Крупнейшие акционеры: Более 40% — группа компаний «Новое содружество», 20,28% — Фонд имущества Ростовской области

«Ижорские заводы»
В 1998 году крупный пакет акций «Ижорских заводов» был приобретен компаниями известного российского предпринимателя Кахи Бендукидзе у мелких собственников и банка «Санкт-Петербург». На момент сделки загрузка мощностей предприятия составляла 20%.
В 1999 году Бендукидзе был избран генеральным директором АО «Ижорские заводы». Сегодня предприятие входит в машиностроительный холдинг ОАО «Объединенные машиностроительные заводы», принадлежащий Бендукидзе.
В 1997—1998 годах «Ижорские заводы» находились на грани финансового краха. Администрация Петербурга настаивала на банкротстве предприятия: долги росли, зарплата рабочим не выплачивалась, готовились массовые сокращения специалистов. В феврале 1998 года предприятие организовало третью эмиссию акций, которую в полном объеме приобрел холдинг «Уралмашзаводы» Кахи Бендукидзе. Таким образом, он сконцентрировал в своих руках 46,5% акций.
Став собственником самого большого пакета акций, «Уралмашзаводы» (сейчас холдинг переименован в «Объединенные машиностроительные заводы — группа Уралмаш—Ижора») начали в 1998 году реструктуризацию предприятия по специально разработанной программе, одобренной на выездном заседании правительства Санкт-Петербурга в ноябре 1999 года.
Среди основных положений программы были создание доходных производств, специализирующихся на выпуске конкурентоспособной продукции, и гибкая ценовая политика (так, стоимость контракта на поставку реактора для Ирана оказалась вчетверо меньше, чем у зарубежных конкурентов).
В рамках реструктуризации предприятия в 1999 году на «Ижорских заводах» в отдельные были выделены трубное (в том же году оно было продано ОАО «Северсталь») и нефтехимическое производство. Помимо этого, основан Торговый дом «Ижорские заводы», который взял на себя заключение экспортных контрактов предприятия — именно через него были оформлены заказы на производство АЭС для Ирана и Китая.
Параллельно полным ходом шли переговоры по рассрочке долговых платежей. В октябре 1999 года были заключены соответствующие соглашения с крупнейшими кредиторами завода. Удалось договориться и по задолженностям перед казной. В частности, в счет погашения долгов перед городом предприятие за 71,5 млн. рублей продало муниципальным властям значительную часть висевшей на нем социалки (а фактически с радостью от нее избавилось).
Власти пошли на такую странную, на первый взгляд, сделку по одной простой причине. «Ижорские заводы» — градообразующее предприятие питерского пригорода Колпино. А потому, когда встал вопрос о фактическом спасении промышленного гиганта, местные власти вынуждены были принять на себя часть издержек нового собственника.
Была реструктурирована и задолженность перед федеральным бюджетом и внебюджетными фондами, размер которой, правда, на предприятии не сообщают.
В итоге загруженность производственных мощностей с 20% на момент покупки возросла до 50%. Число сотрудников с 16,4 тысячи человек в 1997 году увеличилось более чем в два раза к концу 2000 года. Объем просроченной кредиторской задолженности с 1 млрд. 117 млн. рублей в 1998 году сократился до 272,9 млн. в прошлом. Чистая рентабельность продаж с нулевой отметки на момент покупки поднялась до 5,2% в 2000 году.
Началась модернизация основных фондов. Если в 1998 году объем направленных на эти цели средств составил $3,9 млн., то в 2000 году — $12,1 млн. Кредиты были выданы Промышленно-торговым банком и Петербургским промстройбанком.

Основные показатели работы «Ижорских заводов» (Санкт-Петербург)

N п/пПоказатели1997 год1998 год1999 год01.10.2000
1Объем реализации продукции (млн. руб.)941,51774,53798,04942,6
2Объем реализации продукции ($, млн.)162,7186,8154,4175,2
3Прибыль после налогообложения (млн. руб.)20,0—35,5187,9254,7
4Чистая рентабельность продаж (%)2,14,95,2
5Объем налогов, уплачиваемых в местный бюджет (млн. руб.)469,9270,0634,8806,1
6Объем налогов, уплачиваемых в федеральный бюджет (млн. руб.)155,0147,7295,8207,9
7Объем внешних инвестиций в основные фонды (млн. руб.)17,436,7159,3340,1
8Объем внешних инвестиций в основные фонды (млн. $)*3,03,96,512,1
9Среднесписочное число работающих (чел.)16 42533 31932 47833 664
10Средний уровень зарплаты в месяц (руб.)957,01 132,02 014,02 736,7
11Объем средств на содержание соцсферы (млн. руб.)20,037,937,637,2
12Объем просроченной дебиторской задолженности (млн. руб.)3000,11 117,6557,3272,9

Крупнейшие акционеры: 52% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

** Убыток за I квартал 2000 года составил 18,126 млн. руб.

Крупнейшие акционеры: Более 40% — группа компаний «Новое содружество», 20,28% — Фонд имущества Ростовской области

Крупнейшие акционеры: ОМЗ — 46,53%, Промышленно-торговый банк — 22, 23%

«Авиакор»
Впрочем, смена собственника даже сейчас — что уж говорить о первых годах приватизации, когда многое покупалось попросту «до кучи»,— далеко не всегда ведет к оздоровлению производства. Пример неудачной покупки — один из крупнейших заводов России, самарский «Авиакор».
В 1999 году его собственником стал «Сибирский алюминий» (сумма, за которую был приобретен контрольный пакет акций, не разглашается). И если изначальные планы «Сибала» в отношении «Авиакора» были весьма амбициозными, то сегодня от них не осталось и следа. Причиной тому стало множество факторов, как объективных, так и субъективных.
Поскольку основными потребителями алюминия являются авиастроители и электронщики, приобретение «Сибалом» крупного российского авиазавода выглядело вполне логичным.
Главный интерес «Сибала» к «Авиакору» диктовался хорошими экспортными перспективами последнего: на момент заключения сделки всерьез рассматривалась перспектива получения госзаказа от министерств обороны не только России, но и Украины. Так, в 1998 году в авиационных кругах и в российском правительстве стали говорить о том, что предприятие станет головным производителем суперсовременного, не имеющего аналогов в мире российско-украинского военно-транспортного самолета Ан-70. Прогнозировалось, что госзаказ со стороны российских и украинских ВВС составит 229 машин. Еще в 229 единиц оценивался предполагаемый заказ стран Западной Европы. Учитывая, что стоимость одного самолета ориентировочно составляла около $50 млн., перспективы «Авиакора» выглядели более чем радужными. Один только госзаказ отечественных ВВС оценивался не менее чем в $825 млн.
К моменту прихода «Сибала» на «Авиакор» держателем 46% акций предприятия была некая структура ООО «Авиакор Девелопмент», близкая к руководству предприятия (на тот момент Льву Хасису) и администрации области. Поэтому 1 апреля 1999 года «Сибал» купил не авиазавод, как было объявлено на всю страну, а «Авиакор Девелопмент» — собственника акций. В совете директоров 12 мест из 17 заняли менеджеры «Сибирского алюминия». Новые владельцы сменили все руководство предприятия.
Еще до смены менеджмента прежнее руководство предприятия во главе со Львом Хасисом успело разделить его активы. В результате было образовано множество юридических лиц, ключевыми из которых стали ОАО «МАК-Авиакор» (в котором государству принадлежит 25% акций и на который были повешены долги предприятия), Финансово-расчетный центр и ЗАО «Авиакор — авиационный завод» — куда, собственно и были выведены все ликвидные активы и владельцем которого является теперь «Сибал».
Неудивительно, что все последние годы «Сибал» активно занимался банкротством материнской компании, что в конечном счете удалось. В конце апреля текущего года ОАО «МАК-Авиакор» признано банкротом, поскольку размер его долгов, по некоторым данным, составляет 1,2 млрд. рублей. Закрывают новые собственники и Финансово-расчетный центр — структуру, которая занималась заключением контрактов, всей финансовой деятельностью и распределением работ по предприятиям внутри созданной «Сибалом» цепочки. На ФРЦ сегодня висит долг в размере $9 млн. за невыполненные контракты по поставкам в Словакию в счет госдолга России комплектов запчастей и двигателей к самолетам Ту-154.
В соответствии с договором купли-продажи «Сибал» якобы обязался инвестировать в авиационный завод $40 млн., которые должны были пойти на реконструкцию и технологическое переоснащение завода для подготовки производства военно-транспортного самолета Ан-70, а также пассажирских Ан-140 и Ту-334. Почему «якобы»? Потому что этого соглашения ни в Росавиакосмосе, ни в Мингосимущества не видели. Более того, ни копейки из обещанных $40 млн., как утверждают осведомленные источники «Профиля», на предприятие не поступило до сих пор.
Дело, видимо, в том, что прогнозы «Сибала» относительно скорых миллиардных заказов на «транспортник века» Ан-70 не сбылись — по крайней мере, пока. Под давлением Франции, играющей первые роли в европейской авиапромышленности, от участия в его закупках и совместном производстве отказалась Германия. Что же касается российских и украинских авиастроителей, то они завершат испытания Ан-70 только к 2002 году и к 2003 году должны подготовить его серийное производство. При этом объем госзаказа на машину будет зависеть от платежеспособности Минобороны России и Украины.
Что же касается чистого от долгов ЗАО «Авиакор — авиационный завод» (куда, напомним, переданы все ликвидные активы), то оно худо-бедно работает. Возглавляемое Владимиром Белогубом (профессионал-авиастроитель, нанятый «Сибалом») предприятие существует на средства, заработанные от сдачи в аренду Ту-154, а также от ремонта и техобслуживания этих машин (за последние два года было продано лишь два самолета Ту-154). Вырученные крохи идут на подготовку серийного производства пассажирского Ан-140 (первый самолет должен подняться в воздух в январе 2002 года). Фюзеляж машины уже собран, но на приобретение бортоборудования (около 60% стоимости самолета) денег нет.
Роль «Сибала» в этом проекте минимальна. Вместо обещанного инвестирования в создание Ан-140 «Сибал» его кредитует (принципиальная разница) в объеме $2—3 млн. в год.
В итоге теперь уже «Сибирский алюминий» заявляет, что в одиночку поднять завод не может. Или не хочет — что, ввиду растаявших экспортных перспектив, неудивительно.

Основные показатели работы предприятия «Авиакор Авиационный завод» (Самара)

N п/пПоказатели1999 год01.10.2000
1Чистая рентабельность продаж (%)7,27,2
2Объем внешних инвестиций в основные фонды ($, млн.)10
3Среднесписочное число работающих (чел.)около 5000около 6000
4Средний уровень зарплаты в месяц (руб.)12001400
5Объем средств на содержание соцсферы (млн. руб.)Нет средствНет средств
6Объем просроченной дебиторской задолженности (млн. руб.)700—800700—800

Крупнейшие акционеры: 52% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

** Убыток за I квартал 2000 года составил 18,126 млн. руб.

Крупнейшие акционеры: Более 40% — группа компаний «Новое содружество», 20,28% — Фонд имущества Ростовской области

Крупнейшие акционеры: ОМЗ — 46,53%, Промышленно-торговый банк — 22, 23%

Крупнейшие акционеры: 100% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Сервиз для мистера Твистера

Иностранцы стремятся купить в России — если не брать сырьевую сферу — только те предприятия, которые сулят живые и быстрые деньги. Иными словами, предпочитают инвестировать средства в товары народного потребления. Правда, делают это, что называется, по-крупному, создавая на принадлежащих им производствах «капитализм с человеческим лицом». С поправкой на российскую действительность, конечно.

«Новомосковскбытхим»
В 1993 году 14% акций одного из крупнейших в России предприятий бытовой химии — «Новомосковскбытхим» — приобрела транснациональная корпорация Procter & Gamble, выиграв инвестиционный конкурс, который проводился областным фондом имущества. В настоящее время P&G принадлежит около 90% акций предприятия.
До покупки завод имел многопрофильное производство по выпуску моющих средств, лаков и лакокрасочных изделий, линолеума и аэрозолей. После приобретения 14% акций завода P&G взяла на себя обязательство инвестировать в него в течение пяти лет $50 млн. Всего до конца прошлого года в предприятие было вложено $150 млн. Эти средства были направлены на замену оборудования, увеличение оборотного капитала, приобретение и внедрение новых технологий и ноу-хау, а также обучение русских специалистов. В целом за время пребывания в России иностранцы на 70% оснастили завод собственным оборудованием, а оставшиеся 30% модернизировали.
В частности, американцы ликвидировали на заводе все производства, кроме производства синтетических моющих средств (СМС). Позже к ним добавился выпуск стиральных порошков «Миф», «Ариэль», «Тайд», отбеливателя «АС», моющих средств «Фейри» и «Комет» и два производства по изготовлению женских гигиенических прокладок.
В настоящее время предприятие работает по еженедельно меняющемуся заказу. В прошлом году было реализовано продукции более чем на $1,2 млрд.
В перспективе после завершения реконструкции всего производства (ориентировочно в 2005 году) НБХ должен превратиться в крупнейшего производителя моющих средств не только в России, но и в Европе.
Не забыта и социальная сфера, в которую было инвестировано с момента перехода предприятия к иностранцам было инвестировано около $50 млн. В частности, P&G приобрела оборудование для противотуберкулезного диспансера, купила цифровой рентгенаппарат для райбольницы, реконструировала ее же инфекционный корпус. Только на поддержание новомосковской районной медицины компания потратила более $3 млн.
Прежде чем передать на баланс муниципалитета социальные объекты, компания взяла на себя расходы по их ремонту.
Зарплата рядовых сотрудников на предприятии доходит до 7 тысяч рублей в месяц.

Ломоносовский фарфоровый завод
В конце 1999 года сменился собственник на питерском Ломоносовском фарфоровом заводе. Контрольный пакет акций — 58% был выкуплен (сумма сделки не разглашается) у работников предприятия американской компанией KKR и Фондом «США — Россия».
ЛФЗ был хорошо известен в США, поэтому неудивительно, что именно здесь нашлись желающие купить предприятие. В 1999 году оно переживало не лучшие времена. Крупных заказов на фарфор не было, был закрыт фирменный магазин на Невском проспекте, рабочие в течение нескольких месяцев не получали зарплату. Когда на предприятии появились представители Фонда «США — Россия», начавшие скупать акции завода, акционеры охотно продавали свои бумаги. К декабрю 1999 года Фонд «США — Россия» и компания KKR собрали 58% акций.
Генеральный директор ЛФЗ Евгений Барков пытался противостоять скупке акций, утверждая, что американцы купят завод, перепрофилируют и лишат его уникальной коллекции фарфора (у предприятия свой музей). Однако прогнозы гендиректора не оправдались, а сам он решением совета директоров был отстранен от занимаемой должности.
После смены собственника был изменен ассортимент изделий завода, стратегия реализации сместилась в пользу увеличения продаж эксклюзивных коллекций. Параллельно была перестроена и вся система реализации — в частности, предприятие создало собственную дистрибьютерскую сеть.
При этом удалось добиться того, чтобы фарфор ЛМЗ был представлен в большинстве салонов соответствующего профиля, а также во многих супермаркетах обеих столиц и крупнейших городов России и СНГ (об экспорте уже сказано выше).
После прихода иностранцев объемы продаж увеличились с $7,5 млн. в 1998 году до $8,2 млн. в прошлом. За тот же период рентабельность продаж с отметки 18,1% подскочила до 40%. На 3% в прошлом году увеличился экспорт. Уровень средней зарплаты с 1,1 тысячи рублей в 1998 году поднялся до 3,5 тысячи рублей в 2000 году. Сокращение персонала не производилось.
В 2001 году в развитие производства предполагается инвестировать около $3 млн., что весьма актуально, поскольку последние вложения в реконструкцию завода были сделаны в 1995 году.

Основные показатели работы Ломоносовского фарфорового завода (Ленинградская область)

N п/пПоказатели1997 год1998 год1999 год01.10.2000
1Объем реализации (млн. руб.)51,172,7177,0227,0
2Объем реализации ($, млн.)8,87,57,28,2
3Прибыль после налогообложения (млн. руб.)4,511,561,688,0
4Чистая рентабельность продаж (%)14,618,139,740,0
5Объем налогов, уплачиваемых в местный бюджет (млн. руб.)4,75,314,516,7
6Объем налогов, уплачиваемых в федеральный бюджет (млн. руб.)2,33,88,87,7
7Среднесписочное число работающих (чел.)1572156216951715
8Средний уровень зарплаты в месяц (руб.)725,91144,72114,83525,5
9Объем средств на содержание соцсферы (млн. руб.)3,32,5
10Объем просроченной дебиторской задолженности (млн. руб.)5,34,65,4
11Объем просроченной кредиторской задолженности (млн. руб.)4,27,17,97,1

Крупнейшие акционеры: 52% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

Крупнейшие акционеры: Контрольный пакет акций в собственности ПГ МАИР

Прочерк — нет данных.

* Перерасчет сделан по курсу ЦБ на 10-е числа января следующего года.

Курс ЦБ на: 06.01.1998=5,96; 05.01.1999=20,65; 06.01.2000=26,9; 04.01.2001=28,16.

** Убыток за I квартал 2000 года составил 18,126 млн. руб.

Крупнейшие акционеры: Более 40% — группа компаний «Новое содружество», 20,28% — Фонд имущества Ростовской области

Крупнейшие акционеры: ОМЗ — 46,53%, Промышленно-торговый банк — 22, 23%

Крупнейшие акционеры: 100% — «Сибирский алюминий»

Прочерк — нет данных.

Крупнейшие акционеры: Более 50% в собственности фонда «США—Россия» и KKR

Прочерк — нет данных.

В подготовке материалов принимали участие: Галина Абакумова, Алена Ахмадулина, Светлана Бобко, Алиса Виноградова, Светлана Заведяева, Константин Зборовский, Станислав Звонок, Любовь Мешина, Виктория Мусорина, Марина Оленева, Саида Панеш, Вадим Рогожин, Татьяна Садовова, Юлия Сальникова, Оксана Светлакова, Михаил Серенко, Марина Ситникова, Татьяна Скобелева, Владимир Соколов, Александр Фаршанев.

ЕКАТЕРИНА БОРИСОВА

Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK