Наверх
14 декабря 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2006 года: "Артем Зуев: «Мы заражаем сотрудников вирусом перемен»"

Впервые российская компания — Европейская подшипниковая корпорация (ЕПК) — стала поставщиком деталей для одного из крупнейших в мире концернов, DaimlerChrysler. Накануне запланированного road-show ЕПК своим видением дальнейшего развития бизнеса с читателями «Профиля» поделился президент корпорации Артем Зуев.— Артем Вячеславович, вы возглавляете крупную компанию — Европейскую подшипниковую корпорацию. Но до сих пор информации о ЕПК на рынке было не так уж много. Почему?
— По своей корпоративной концепции мы — открытая и прозрачная для клиентов, партнеров и инвесторов компания. Но до последнего времени у нас не было значимых событий, все крупные проекты были в работе. И только сейчас начали появляться первые результаты.
— Что изменилось в ЕПК с момента ее создания пять лет назад?
— Раньше мы позиционировали себя как группа заводов. Практически все эти заводы на момент приобретения нами находились либо в процедуре банкротства, либо в предбанкротном состоянии. Поэтому команде в первую очередь приходилось заниматься антикризисным управлением и только затем — развитием, созданием нового.
После неотложных мер по оздоровлению заводов мы начали реструктуризацию на двух уровнях: из разнородных активов холдинга выстраиваются профильные бизнесы, внутри которых, в свою очередь, оптимизируются управленческие и производственные процессы.
ЕПК выбрала сегменты сложных в исполнении подшипников, производимых с особыми требованиями. Вместо прежней ориентации на заводы ЕПК теперь ориентирует свою структуру на определенные рынки. Происходит разделение на отраслевые дивизионы: автомобильный, железнодорожный, авиационный, четвертый — дивизион компонентов. Индустриальные, включая металлургические, и энергетические сектора ЕПК, как и прежде, будет обслуживать Торговый дом ЕПК.
— Каковы функции управляющей компании?
— В управляющей компании формируется аппарат руководителей дивизионов, стратегический маркетинг, центр управления научно-исследовательской деятельностью и логистикой, HR, департаменты финансов, коммуникаций, менеджмента качества и безопасности.
— Как относятся к изменениям сотрудники компании?
— Понимание необходимости новаций пришло не сразу. Но даже руководители, которые уже по 10 лет и более управляют заводами, изменили представление о современной структуре управления компанией и процессном управлении бизнесом. И включились в реинжиниринг всех процессов.
Мы много строили в последние годы. И считаем, что создана великолепная платформа для дальнейшего развития бизнеса в соответствии со стратегией, выработанной в конце прошлого года. Стратегия не вообще по корпорации, а конкретно по каждому дивизиону. И теперь у нас есть четкие цифровые показатели и четкие направления развития бизнеса, ориентированные прежде всего на развитие на мировом рынке.
— Вы серьезно рассчитываете, что российское машиностроение может быть конкурентоспособным за рубежом?
— Безусловно. Пока мы делаем первые шаги на западном рынке. Сейчас наши основные заказчики, например, в автомобильном секторе — это ведущие отечественные автопроизводители. Обсуждаются проекты возможного их поглощения мировыми гигантами, такими как Nissan, Renault или GM. В таком случае мы должны будем полностью соответствовать западным требованиям, чтобы сохранить свои позиции в России. Но, не дожидаясь этого, мы поставили себе цель уже сегодня развивать прямые поставки для автогигантов на Запад.
— Какие иностранные компании вы видите в числе заказчиков вашей продукции?
— В автомобильке мы сориентировались на Ford, DaimlerChrysler, ZF и некоторых других — производителей коробок передач и механизмов трансмиссии. Такой же подход по другим дивизионам — развивать сотрудничество с ведущими мировыми брендами.
— Вам стало мало рынка СНГ?
— Наша доля на рынке СНГ колеблется в районе 36—37%. В отдельных секторах мы находимся в предмонопольном положении и понимаем, что ни клиенты, ни государство поощрять нас за это не будут. Поэтому единственный логичный ход для далеко еще не реализованного потенциала ЕПК — наращивание продаж на международном рынке.
— Но на Западе совсем другие требования к эффективности производства. Вас это не смущает?
— Безусловно, требования очень высокие. Мы поставили перед собой задачу быть одной из самых эффективных корпораций. А самый большой стимул существования — работа в конкурентной среде. Не только внешней, но и внутренней. И если раньше мы ее боялись, то сегодня, напротив, стимулируем развитие конкуренции, даже внутри компании — для того, чтобы суметь противостоять самой жесткой конкуренции извне.
Мы управляем процессом снижения затрат, каждый год ставим задачу снижения их на 5%. Так мы добиваемся роста рентабельности без серьезного повышения цен на продукцию.
В нашей стратегии приобретение за рубежом ряда подшипниковых производств. Вместе с ними корпорация получит как новые рынки, так и новые технологии, ноу-хау, опыт и культуру производства. Это позволит нам быстрее привести уровень нашего производства в соответствие с международным.
— Как вы создаете внутреннюю конкуренцию на практике?
— При организации нашей структуры мы предусмотрели выделение непрофильных операций в аутсорсинг. Уже более 20 бывших подразделений наших заводов выделены в самостоятельные предприятия, часть из которых великолепно развиваются, а часть не выдержали конкуренции и погибли.
Мы также выстраиваем конкуренцию между подразделениями основного производства, чтобы каждое ежедневно доказывало право на существование — в том числе на разных заводах ЕПК. Мы придумали правила для этой конкуренции, прописали процессы и теперь жестко отслеживаем их соблюдение.
— В чем суть новых подходов к работе в вашей компании?
— Суть концепции заключается в том, что оценивать эффективность работы должен не начальник, а внутренний клиент — то подразделение, для которого непосредственно выполняется данная работа. Конечно, такой подход — не ноу-хау нашей компании. Все придумано до нас: многие успешные западные компании давно работают по таким принципам.
— Но где вы нашли кадры, которые готовы работать по новым правилам?
— Сложности действительно были. Мы столкнулись с нежеланием ряда работников подстраиваться под новую систему. Поэтому нам пришлось с ними расстаться. Мы создали свою школу менеджеров, думающих по-новому. Организовали «золотой кадровый фонд» для перспективной молодежи, выстроили систему оценки и развития персонала.
— Вы привлекаете иностранных специалистов?
— Да, практически на каждом из наших заводов уже работают иностранные топ-менеджеры. Но тут надо четко понимать, что далеко не все иностранцы эффективны в наших условиях. Нам подходят лишь те, кто одержим идеями революций и перемен. Те, кто в хорошем смысле слова «заражен вирусом изменений». Для таких людей основное — возможность что-то менять. И они заражают всех остальных работников этим «вирусом».
— Вы не боитесь того, что «революционеры» наделают немало ошибок?
— Наш принцип таков — мы не ругаем за ошибку. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. И потому ругаем только за бездействие. Конечно, ошибки стоят компании денег — это потери, которые желательно предупреждать. Но если бы, скажем, мне в моей жизни не давали ошибаться, я никогда бы не вырос до уровня серьезного руководителя. Это великолепная школа. Я благодарен тем, кто позволил мне самому пройти эту школу, и поступаю так же с менеджерами корпорации.
— А ваши клиенты от этого не страдают?
— Судите сами. Крупные компании, которые мы обслуживаем, регулярно выдают нам сертификаты лучшего поставщика. Более того, мы особо ценим тех клиентов, которые относятся к нам очень требовательно, критикуют нас и хотят большего. Чем жестче требования, тем сильнее наши усилия для их достижения.
— ЕПК производит высокотехнологичную продукцию. Как вам удается постоянно поддерживать качество на должном уровне?
— Когда мы пришли в этот бизнес, вся продукция производилась по традиционным, со времен СССР, ГОСТам, более слабым, чем современные мировые стандарты. К тому же до недавнего времени в России не было и клиентов, которые требовали существенного повышения качества. Только сейчас отечественные компании (в первую очередь автомобильные) ощутили серьезную конкуренцию со стороны иностранных продуктов, выпускаемых по мировым стандартам, и стали уделять большее внимание качеству своей работы и компонентов. Но мы к этому были готовы, так как еще раньше разработали собственные технические условия (ТУ ЕПК). Эти ТУ соответствуют мировому уровню — значительно жестче, чем ГОСТ, и под них мы проводим реконструкцию наших мощностей, инвестируя до $30 млн. ежегодно.
Сегодня ТУ ЕПК удовлетворяют даже таких клиентов, как DaimlerChrysler. В автомобильном секторе изначально мы сориентировались именно на стандарты DC. И если мы сможем удовлетворять этого мирового топ-игрока, значит, и другие компании тоже. Сейчас, к примеру, мы проводим сертификацию нашей продукции для другого клиента — «Немецких железных дорог».
Мы горды тем, что нам одним из первых удалось осуществить стратегию выхода на западные рынки, и не побоялись вступить в открытую конкуренцию с такими монстрами, как SKF, FAG, Timken.
— Вы так часто упоминаете DaimlerChrysler, что, кажется, особенно неравнодушны именно к этой компании.
— Не скрою, это так. По нашей информации, мы первые в России, кого DaimlerChrysler выбрала в качестве поставщика продукции на свои конвейеры. Это уникальный для нашей страны опыт. Ведь технические требования DC составляют целый том всевозможных условий. Выдержать их — сложнейшая задача. Но ЕПК это удалось.
— Вы переориентировались только на западные стандарты и технологии?
— Вовсе нет. Чтобы конкурировать на мировом рынке, ЕПК нужна своя научная база. Мы собрали по стране лучшие научные кадры в сфере подшипникостроения. Сформировали собственные научно-исследовательские центры в Москве, Самаре и Волжском. Понимаем, что молодые специалисты из Бауманки, Самарского техуниверситета и других вузов дадут результат в лучшем случае года через два-три. Но, имея систему и четко выстроенные процессы организации научной деятельности, мы вырастим команду, которая позволит удовлетворять любые требования таких компаний, как DaimlerChrysler, Rolls-Royce или Deutsche Bahn.
Недостаток российских технарей в том, что они могут рассчитать любую конструкцию, а вот управлять системным подходом выработки ноу-хау, находить комплексные решения для клиентов — пока нет. Не хватает опыта. Так мы осознали, что нам нужен западный подход, и привлекли к работе бывшего руководителя Центра развития «Форда». Он нам просто открыл глаза на исследовательскую деятельность — как нужно ею эффективно управлять!
— Сейчас многие российские компании идут по пути привлечения средств на западных рынках. Планирует ли что-либо подобное ЕПК?
— Да, как и любой бизнес, мы должны развиваться. В ближайшее время ЕПК планирует провести выпуск CLN на сумму $150 млн. Road-show нашей компании запланировано на IV квартал этого года.

Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK