Наверх
14 декабря 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2006 года: "Аутсорсинг по-русски"

В советские времена был такой анекдот: два директора предприятий — отечественный и американский —поменялись своими креслами. Встречаются через месяц, оба довольные. Американец спрашивает: «Как дела?» Русский отвечает: «Отлично, все купил!» «А я все продал!» Эта история отображает две системы управления: плановую и рыночную.Раньше они существовали каждая сама по себе. Теперь у наших производителей появились зарубежные партнеры, поэтому прежняя система производства требует модернизации.

Все советские промышленные гиганты были «государствами в государстве». У каждого из них были собственные смежные производства: например, строительно-монтажные организации, цеха по производству тары, пищевые комбинаты, дома культуры… В результате раньше цена товара включала в себя все затраты на содержание смежников. Поэтому-то советский руководитель, оказавшись в чужих условиях, срочно скупил все необходимые, с его точки зрения, структуры, а американец, наоборот, продал всех смежников.

Ведь зарубежным партнерам такая система кажется темной и запутанной, а потому пугающей. На Западе не принято иметь собственные смежные производства, такие услуги там покупают на стороне. Это и дешевле, чем содержать собственные структуры, и дает гарантию того, что работа подрядчиком-профессионалом будет выполнена качественно. Эта система называется аутсорсингом.
   
Как ни странно, анекдот 30-летней давности сейчас актуален как никогда. Дело в том, что все непрофильные структуры, находящиеся на балансе промышленных производств, тормозят их развитие, а те, что со стороны (outsource) обслуживают крупные заводы, позволяют эффективно использовать ресурсы компаний, прежде всего финансовые. Первыми это поняли руководители тех российских предприятий, продукция которых имеет внешний рынок сбыта и конкурирует с западными товарами.
      
К примеру, корпорация «ВСМПО-АВИСМА» более 80% своей продукции реализует за рубежом. Сегодня ей принадлежат твердые 30% мирового титанового рынка. Однако у руководства предприятия в настоящее время есть серьезные опасения, что эта доля существенно сократится, если на рынок выйдет Китай. И хотя китайская продукция, скорее всего, будет хуже отечественной, благодаря невысокой цене она составит серьезную конкуренцию, по крайней мере, на рынке титановой губки. Так что уже сейчас надо предпринимать определенные шаги по отношению к потенциальным покупателям и по повышению конкурентных преимуществ компании. Одно из них — полная прозрачность стоимости товара.
   
Проблему решил бы аутсорсинг, но откуда ему взяться в провинциальных Березниках или Верхней Салде?
      
Если системы аутсорсинга нет, значит, нужно ее создать, решили в корпорации. И год назад вывели не относящиеся к основному производству вспомогательные подразделения в дочерние предприятия. Самостоятельность получили строители, ремонтники, транспортники, лаборатории по проверке качества продукции, а также спортивный комплекс и Дом культуры «Металлург» и т.д. Всего было создано 33 «дочки», в большинстве из которых доля владения корпорации «ВСМПО-АВИСМА» составляет 100%.
   
Сотрудники подразделений, которые должны были выйти из структур обоих заводов, поначалу восприняли инициативу руководства отрицательно. Работа на крупном предприятии гарантировала им стабильно растущую зарплату и полный социальный пакет. Будущее же в каком-то ООО виделось им неопределенным и бесперспективным.
      
Руководство компании, дабы успокоить персонал, пошло на следующее: каждая «дочка» находится под жестким контролем и надежным крылом корпорации в течение двух лет. Все это время людям гарантируется рост зарплат не ниже среднего по предприятию. Кроме того, сохраняется весь социальный пакет, который получают сотрудники ВСМПО и АВИСМы.
   
На обоих предприятиях корпорации первыми были выделены в отдельные акционерные общества строительно-монтажные цеха. Процесс отделения организаций проходил довольно трудно, но уже сейчас они твердо стоят на ногах. При этом около 90% заказов они получают от материнской корпорации, а остальное — заказы со стороны, которые раньше нельзя было получить, находясь в жестких рамках корпоративной структуры. То есть, по сути, эти структуры упускали возможную прибыль.
      
— Когда мы оказались в свободном плавании, — рассказывает Виктор Кудреватых, гендиректор ООО «АВИСМА-Спецремонт», — сначала растерялись. Трудно, знаете ли, из начальника цеха в одночасье превратиться в гендиректора отдельной фирмы. Но потом все нормализовалось. По итогам года наш доход с внешней деятельности составил около 10 млн. рублей. Мы поработали с ОАО «Уралкалий», с администрацией Березников — в общем, заказчиков хватает и многим приходится отказывать: все-таки наш главный клиент — АВИСМА. А так в районе у нас нет серьезных конкурентов. Никто не может сравниться с нами по качеству, срокам и расценкам.
   
Этим словам есть реальное подтверждение. Администрация города заказала ремонт теплоцентрали одной местной организации, та не смогла уложиться в сроки и вынуждена была нанять субподрядчика. Им стал «АВИСМА-Спецремонт». В результате работа субподрядчика оказалась гораздо качественнее, чем у подрядчика, и была сделана буквально в считанные дни. Теперь администрация Березников единственным желанным строителем видит только ООО «АВИСМА-Спецремонт».
      
Примерно та же ситуация и в Верхней Салде. Реструктурированный строительно-монтажный цех на сегодня явный лидер в строительном бизнесе в округе.
   
— Конечно, мы могли бы внешнюю деятельность развернуть гораздо шире, но все-таки ВСМПО для нас главный объект, — считает Юрий Боярских, генеральный директор ООО «ВСМПО-Строитель». — Существовать как самостоятельная организация гораздо проще. К примеру, закупки. На предприятии можно месяцами «выбивать» компьютер, здесь же, если у меня есть какие-то средства, я самостоятельно оформляю все документы и покупаю все, что нужно предприятию. Так, мы закупили ряд крайне необходимых, дорогих и редких для наших краев строительных агрегатов. И все-таки от корпорации отходить далеко не могу. Вряд ли кто в Верхней Салде закажет нам построить жилой дом, а мы только за последнее время здесь построили их четыре. Да и на следующий год запланировано несколько домов.
      
Довольно уверенно чувствует себя и бывший ремонтно-механический цех АВИСМы.
   
— Мы приняли волевое решение: выделили кабинет, посадили туда одного из мастеров нашего бывшего цеха и назвали его менеджером по продажам, — рассказывает Геннадий Васильев, директор ООО «АВИСМА-Машиностроитель». — Чуть меньше чем за год он создал нам такую базу, что сейчас у нас нет проблем с внешними заказами и желающих воспользоваться услугами нашей фирмы становится все больше и больше. По минувшему году наш доход от этой деятельности составил чуть больше 10% общего дохода.
      
Это очень неплохой показатель. Те 90% дохода, которые дочернее предприятие получило от корпорации, по сути, это 100%, которые оно зарабатывало, еще будучи цехом АВИСМы. 10% с внешних заказов — это рост дохода. Согласитесь, что для компании, не имеющей рыночной истории, бренда и клиентской базы, увеличить годовой доход на 10% силами одного только менеджера — очень и очень неплохой показатель развития.
   
Однако среди дочерних предприятий есть не столь коммерчески успешные. К примеру, бывшая лаборатория АВИСМы, ныне ООО «Аналитик-А».
   
— У нас очень специфическая работа, — объясняет Магсум Базгутдинов, директор научного предприятия. — Мы должны крайне оперативно работать с АВИСМой, мы ведь проверяем каждую партию продукции, а предприятие работает в три смены. В силу нашей узкой специализации и почти стопроцентной загруженности (комбинат не имеет альтернативы подобных услуг в ближайшем окружении) нам довольно трудно работать со сторонними заказчиками.
   
Если «Аналитик-А», несмотря на отсутствие внешних заказчиков, все-таки прибыльное предприятие, то есть у корпорации и планово убыточные «дочки».
   
 Таким можно назвать Центр культуры и творчества ВСМПО.
   
— Наше производство должно серьезно расшириться к 2015 году, — сказали мне на предприятии. — Верхняя Салда Свердловской области — город небольшой, и уже сейчас мы испытываем кадровый дефицит. Нам надо удержать здесь людей, поэтому и тратим деньги на культуру. В любом случае каждая копейка, вложенная в человека, приносит концерну гораздо больше, чем деньги в виде дохода. У нас очень сплоченный коллектив, прошедший с нами все перипетии 90-х, те времена, когда предприятие стояло на коленях. Эти люди должны иметь достойную работу и достойный отдых.
   
С момента начала оптимизации производства корпорации «ВСМПО-АВИСМА» путем создания дочерних структур, обслуживающих основное производство, прошел год. Эксперимент оказался успешным. И за опытом в Березники и Верхнюю Салду уже потянулись руководители других крупных предприятий России, стремящиеся повысить конкурентоспособность своей продукции на внутреннем и внешнем рынке.

Таблица 1 Сфера услуг «дочерних» предприятий АВИСМА на основе аутсорсинга











































Количество предприятий
Деревообработка, столярные работы1
Пошив спецодежды1
Сбыт, маркетинг3
Производство изделий из алюминия1
Производство ТНП2
Страхование медицинское1
Строительство зданий и сооружений1
Производство оборудования и инструмента4
Автотранспортные перевозки1
Монтажные и строительные работы1
Социальные услуги, отдых1
Обслуживание электросетей1
Исчточник: ВСМПО
Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK