11.02.2008 01:00 Еженедельный журнал «Профиль»

Архивная публикация 2008 года: "Авиабилет на концерт"

Российский авиадискаунтер Sky Express может стать стратегическим партнером Virgin Group. Заявление британского миллиардера Ричарда Брэнсона, известного склонностью к прибыльным авантюрам, свидетельствует, что бизнес авиадискаунтеров в России становится все более многообещающим, но по-прежнему рисковым.

О проблемах, подстерегающих низкобюджетные авиакомпании в России, обозреватель беседовал с генеральным директором Sky Express Мариной БУКАЛОВОЙ.
- Марина Владимировна, прокомментируйте, пожалуйста, ситуацию с заявлением Ричарда Брэнсона - насколько это стало для вас неожиданностью, в какой форме предполагается строить взаимоотношения, будет ли это покупка Брэнсоном вашей компании или долевое участие?
- Комментарий Брэнсона не был для нас неожиданностью. Мы знаем о планах Virgin на российском рынке. Мы действительно провели ряд консультаций с их представителями. Презентовали наши цели, результаты и планы. Мы рассчитываем на сотрудничество с этим матерым игроком. О форме и сроках партнерства говорить пока рано, и тем более о продаже доли в уставном капитале. Для Sky Express партнерство с Virgin было бы еще одним стимулом для развития рынка низкобюджетных перевозок. Многолетний опыт этой компании позволил бы избежать ошибок и привнести свежие идеи в любой бизнес, не только авиационный.

Авиаритейл

- Перед стартом Sky Express большинство представителей российского авиационного рынка говорили о том, что проект авиадискаунтера в России невозможен, поскольку у перевозчиков нет возможностей сократить свои расходы - например, летать в альтернативные аэропорты.
- Если говорить кратко, то, несмотря на мнение некоторых представителей российского авиационного рынка о невозможности подобного проекта в силу ряда указанных причин, на самом деле это оказалось возможным. В первую очередь благодаря широкому использованию электронного билета (сегодня это 70% клиентов компании), программе сокращения расходов и специальным договорам с действующими аэропортами по получению минимального набора услуг. Сейчас мы пытаемся выстроить эффективную систему управления внутри компании. Мы отказались от избыточного персонала, максимально автоматизировав бизнес-процессы. Вся экономика проекта максимально приближена к единице продукции. Небольшой штат, минимизация тех расходов, от которых не зависит полет самолета. За счет этого достигается снижение затратной части бюджета проекта. Кроме того, нами активно используется аутсорсинг - в компании нет непрофильных подразделений.
- Как правило, иностранные low-cost компании стремятся как можно более эффективно использовать свой парк - самолеты минимум времени проводят на земле; в Европе один самолет за сутки может выполнить до трех пар рейсов. Насколько эффективно удается вам использовать собственный парк? Удается ли компании минимизировать время обслуживания собственных самолетов в аэропортах между рейсами?
- В этом вопросе к настоящему времени мы достигли пусть не максимума, но лучших показателей в отечественной отрасли. Самолеты находятся в воздухе около 10 часов в сутки, то есть совершают по 2,5 рейса каждый, и обслуживание в аэропортах у нас занимает в среднем не более часа. Есть еще сложности с модернизацией самих аэропортов, отсутствуют наземные источники заправки, что уже есть за рубежом. Однако аэропорты развиваются, и мы видим, что европейские цифры достижимы. Да, мы еще не довели использование самолетов до 13-14 часов, что является нормой для зарубежных low-cost компаний, но это не столько проблемы аэропортовых комплексов, сколько проблемы с завозом запчастей и техническим обслуживанием. Простаивание на ТОиР в России больше, поскольку не хватает опытных специалистов. Если за рубежом выделяется пять инженеров на проведение ТО и они его делают за четыре часа, то в России три инженера делают это за восемь. Но персонал наших партнеров развивается, учится, мы привлекаем иностранных специалистов для обучения, и тенденция к улучшению ситуации видна. Если бы не наша таможня, которая по два-три дня тратит на процедуру оформления запчастей, то все было бы лучше.
- Какие именно трудности подстерегают на таможне?
- Сейчас по закону таможня имеет право три дня держать запчасти, оформляя таможенную декларацию, - вот это время самолет может простаивать. Несовершенство законодательства приводит к тому, что запчасти появляются в Москве в течение 5-6 часов, а затем задерживаются на 2-4 дня. Периодически на ввоз деталей требуются разрешения различных ведомств, в частности Минобороны - в случае, когда ввозимые запчасти имеют двойное назначение. Но мы надеемся, что эти процедуры можно будет упростить. Уже есть положительные сдвиги - сейчас идет работа различных комитетов по упрощению таможенных формальностей на ввоз запчастей, таможня понимает, что мы работаем по одним и тем же контрактам и не надо тратить много времени на их изучение.
- На первой пресс-конференции, посвященной старту проекта, вы говорили о намерении довести в 2008 году парк самолетов до 18. Сейчас очевидно, что эта цель достигнута не будет, почему?
- Мы понимаем, что к концу 2008 года первоначальный план по расширению авиапарка до 18 не будет реализован. Самый пессимистичный вариант - 14, оптимистичный - 16 самолетов. К сожалению, сейчас на рынке очень востребованы, перевозки растут во всем мире, а Россия не самая благополучная страна с точки зрения оценки рисков для иностранных лизингодателей. России присвоен коэффициент риска 1,2, и когда с запросом параллельно обращаются российская авиакомпания и ряд зарубежных, то, как правило, российская компания остается в стороне. Эти риски связаны и с правом собственности, с условиями эксплуатации, страховыми аспектами, отсутствием систем контроля качества по большинству подрядчиков, которые получают доступ к этому самолету. Эта культура у нас еще не очень развита. Не одни мы сталкиваемся с подобной проблемой. Заявок на , в том числе и от российских компаний, очень много, и самолетов попросту не хватает. Конечно, можно взять самолет 80-х годов выпуска, но мы понимаем, что это не тот самолет, который в условиях существующей системы поддержания летной годности, в частности снабжения запчастями в России, будет летать столько часов, сколько позволит ему быть эффективным.
- От чего отталкивается компания, развивая бизнес? Вы что-то перенимаете у западных аналогов? Учитесь на их ошибках?
- Нельзя сказать, что мы учимся, поскольку российский рынок совсем иной - двух одинаковых low-cost компаний в мире нет. У всех есть специфика страны, специфика рынка, и мы строим немного другую модель, нежели компании на Западе. Да, нам проще - мы их работу видели, знаем, однако не весь западный опыт применим в России. Например, у нас другое законодательство, более жесткие нормы с точки зрения работы персонала, экипажа. Если на Западе экипаж может выполнять без перерыва до трех перелетов, то у нас после двух посадок экипаж обязан отдыхать. Что касается операционной деятельности, то и регламенты наземного обслуживания самолетов, и обязательства перевозчиков предоставить определенный набор услуг отличаются от европейских. Кроме того, оборудование аэропортов немного другое - все это накладывает свой отпечаток. Но, конечно, компания взяла основную идею - идею low-cost, которая заключается не столько в низких тарифах, сколько в низкой себестоимости услуги.
- Если мы заговорили о себестоимости, то каким образом осуществляются прогноз и контроль переменных издержек компании?
- Есть прямые расходы, возникающие в момент, когда самолет поднимается в воздух, - это топливо, аэронавигация, платежи за наземное обслуживание, отчисления на резервы по капитальному техническому обслуживанию и т.д. А доля переменных издержек в себестоимости зависит от объема. К примеру, мы платим за воздушное судно $150 тыс. в месяц, и на себестоимость летного часа окажет непосредственное влияние то, сколько самолет налетает в месяц. Таким образом, чем правильнее ты спрогнозируешь объем налета либо число пассажиров, тем четче ты сможешь спланировать объем этих расходов.
В нашей методике отправная точка отсчета - число пассажиров. Определяя стоимость рейса, делим число пассажиров на плановую загрузку, следовательно, чем больше пассажиров, тем меньше стоимость билета. Почему low-cost дешевле? Потому что при правильном планировании процент занятости кресел несколько выше, чем у регулярных перевозчиков. К тому же выигрыш идет за счет компоновки кресел - например, у нас 133 кресла, у регулярного же перевозчика в аналогичном самолете - 106, - за счет бизнес-класса, дополнительных кухонь и т.д.
- Все-таки почему вы называете себя именно авиадискаунтерами, ведь озвученные вами принципы работы им не соответствуют?
- Наоборот, мы дистанцируемся от понятия . Мы реально низкобюджетный перевозчик, то есть компания, где существует особый контроль над расходами и выделение всех дополнительных услуг в платный, но факультативный сегмент. А учитывая, что мы создаем массовый, доступный и недорогой продукт, появилось название , что, на наш взгляд, наиболее четко отражает сущность бюджетного перевозчика в России.
- Тем не менее название за вами уже закрепилось. В какой степени эта репутация влияет на отношения с другими авиакомпаниями и государственными органами? Есть ли проблемы вследствие этой репутации? Учитывая последние новости, мы не можем обойти стороной вопрос о претензиях Ространснадзора...
- Это можно расценить как , причем круг заинтересованных в дискредитации Sky Express лиц довольно широк. Ограничивать его только конкурентами мы не стали бы. Хотя элемент недобросовестной конкуренции явно имеет место. Что касается самой проверки, то она была начата ФСНСТ в рамках решения о проведении внеплановых проверок более
30 авиакомпаний, в число которых вошли и мы - по причине . Проверка не была связана с какими-то ранее выявленными нарушениями. К сожалению, в акт вошли не проверенные и не подтвержденные фактами замечания. Наше несогласие с изложенным положением дел, в частности с фактами сокрытия инцидентов по перегрузкам воздушных судов, мы выразили на комиссии по сертификации 24 декабря 2007 года, после чего работа комиссии была продлена. Отдельное расследование, проведенное по так называемым фактам сокрытия, подтвердило отсутствие нарушений в выполнении рейсов и, следовательно, фактов сокрытия событий. Расследование было окончено 15 января 2008 года. Но во избежание негативных откликов в части работы ФСНСТ авиакомпания приняла решение по возможности не освещать окончательные результаты комиссии, подразумевая понимание со стороны наших бизнес-партнеров, которым направлены соответствующие разъяснения.

Новые маршруты - другие клиенты

- Каким образом строится маршрутная сеть компании? Какие маршруты оправдали ваши ожидания, какие направления оказались более удачными, чем ожидалось, а какие, напротив, вас разочаровали?
- Когда мы выходили на рынок, было понятно, что первый год будет убыточным. Учитывая, что рынок абсолютно новый, было непонятно, как он себя поведет. Поэтому компания решила опробовать разные маршруты - и очень насыщенные пассажиропотоком (например, Москва-Санкт-Петербург - это 100-150 тыс. человек в месяц), и менее загруженные (например, Москва-Мурманск - 9-10 тыс. человек в месяц), чтобы за первый год понять, какие маршруты развивать в дальнейшем. По итогам года мы пришли к выводу, что рынок по всем направлениям растет примерно одинаково, не завися от начального объема. Понимая, что наша доля рынка - это порядка 30% на каждой линии, причем не ни у кого пассажиров, а просто нарастив рынок, мы пришли к выводу, что не важно, куда именно летать, важна средняя продолжительность рейса. Для нас мы вывели оптимальную продолжительность рейса - 1,85 часа в среднем по парку. Если она увеличивается, то увеличивается себестоимость, а за счет неизменности тарифов падает прибыль. Поэтому, развивая маршрутную политику, мы в первую очередь стараемся выбирать те маршруты, которые позволят не сильно увеличивать среднюю продолжительность плеча.
- Продолжая тему маршрутов, расскажите, насколько сложно конкурировать, например, на маршруте Москва-Санкт-Петербург, который в силу большого объема пассажиров весьма привлекателен для авиакомпаний. И как удается удержаться на тех маршрутах, где очень сильны позиции местного перевозчика?
- Перед нами не стоит вопроса удержания рынка, стоит вопрос захода на тот рынок, где сильны позиции базового перевозчика. Вот тут мы испытываем определенные сложности, учитывая несовершенство нашего законодательства. Но компании-конкуренты прекрасно понимают, что, развивая рынок за счет другого перевозчика, они же сами потом получают дивиденды в виде дополнительного притока пассажиров. Мы ни на одном маршруте не отняли пассажиров у традиционных компаний. Поток по году не стал меньше, даже если вычесть нашу долю рынка. Он везде вырос на 10-12%, а наша доля рынка - это только то, что мы сами как перевозчик добавили в рынок. Если взять, к примеру, маршрут Москва-Санкт-Петербург, то мы начали летать тремя рейсами в ноябре, в это же время туда пришло еще несколько компаний (, ), но даже этот маршрут показал устойчивый рост. Так что нельзя сказать, что мы отнимаем клиентов - другие компании тоже получают этого пассажира: если ты один раз пересел с поезда на самолет, то в дальнейшем на поезд ты возвращаться не захочешь.
- Новые способы оплаты билетов, о которых вы уже упомянули, - насколько велик спрос на бронирование через Интернет и call-центр? Какова доля пассажиров, которые оплачивают поездку через Интернет по банковской карте?
- Когда мы начинали проект, то понимали, что основная проблема интернет-продаж - это малое проникновение даже не Интернета, а кредитных карт. Имея кредитную карту, клиент не всегда хочет использовать ее в электронных платежах. Поэтому, чтобы запустить продажи через интернет-сайт, мы решили создать собственный центр бронирования, который поможет потенциальным пассажирам с оформлением билета. Сегодня электронный билет - это 60-70% наших продаж. Из них 15% билетов бронируется через call-центр, 55% люди заказывают сами через Интернет. Причем только 25% из них оплачивается кредитными картами, а 75% билетов пассажиры оплачивают наличными. Кроме того, для стимулирования продаж мы создали сеть партнеров. Самый крупный - сеть салонов и другие салоны сотовой и цифровой связи. Помимо этого есть отделения ВТБ, система . Сейчас в радиусе трех километров практически в любом регионе России можно найти точку, где принимают наши платежи. И это, естественно, стимулирует людей не идти к агенту, не платить лишние деньги за оформление. Можно просто зайти в Интернет, самостоятельно выбрать билет, подумать, сравнить тарифы, посмотреть даты, забронировать билет, а утром, по дороге на работу, его оплатить. Для оплаты нужно знать только 12-значный номер, и, даже если происходит ошибка при наборе номера, деньги не пропадают, так как они все равно попадают к нам - можно позвонить в наш call-центр, и деньги найдутся.
- Почему уровень спроса на электронные билеты все еще низкий? Пассажиры плохо осведомлены о них, боятся пользоваться?
- Да, многие не знают, что электронный билет, нашу квитанцию, вкупе с посадочным купоном можно сдать в бухгалтерию как подтверждение командировочных расходов. Иногда к нам приходят письма с предприятий с просьбой подтвердить, что это разрешено. Мы прикладываем к нашему ответу письмо Минфина о том, как это делать, и проблема снимается. Сейчас уже не то, что было в феврале-марте 2007-го, люди быстро обучаются, да и работает.
- Ценовой фактор, игравший решающую роль раньше, по мере роста доходов потенциальных клиентов будет терять свою значимость. Каким образом вы собираетесь удерживать клиентов при сохранении минимальных расходов на сервис?
- С помощью дополнительных услуг. Например, сейчас при заказе билета есть возможность забронировать отель по специальной цене. Есть так называемые эксклюзивные выходные, когда ты, например, летишь в Москву, и здесь отель практически бесплатный - пакет стоит 3000 рублей - это билет и два дня в гостинице в Москве. Также это аренда автомобилей, такси. Конечно, далеко не во всех городах, куда мы летаем, все это есть; мы прекрасно понимаем, что есть определенные политические моменты. Иными словами, не все региональные партнеры, готовые работать с нами, могут в аэропорт. А те компании, которые сейчас работают в аэропорту, не заинтересованы в построении бизнеса с нами.
Наша цель сейчас - активно развивать продажу билетов на различные мероприятия в городе, куда человек летит, мы продаем на борту билеты с открытой датой на мюзикл, и люди их покупают. Мы сделали несколько проектов с партнерами, распространяющими билеты на концерты, и сейчас хотим этот сервис развивать более целенаправленно. Пока мы пробуем, что идет лучше, и видим - спрос, конечно, не глобален, люди еще не привыкли. Наша задача - дать пассажиру путешествие, стимулировать его полететь, понимая, что именно он будет делать в этом городе. Если он летит по делам, это другое дело, там все уже организовано, и мы тут не нужны. А если он организует поездку сам, можно заказать машину, такси, отель, концерт, экскурсию, как это делают за рубежом.
Помимо этого есть еще много разных идей, например горящие пакеты: вы сидите сегодня вечером на работе, видите спецпредложение с неким набором услуг, например что можно слетать в Сочи на 2 дня, отдохнуть, заплатить за это 5 тыс. рублей и получить. Наша задача превратить клиента немножко в европейца: если у нас за неделю планируется путешествие, там люди сидят в пятницу на работе, едут прямо в аэропорт, улетают, потому что получили некий special-offer. У нас это еще не развито, мы стараемся пассажира заставить немножко повысить свою мобильность, убеждаем, что это не дорого - ты в Москве прогуляешь эти же деньги, а тут есть возможность посмотреть новый город, поменять обстановку, немножко стресс снять.

Авиаритейл

- Перед стартом Sky Express большинство представителей российского авиационного рынка говорили о том, что проект авиадискаунтера в России невозможен, поскольку у перевозчиков нет возможностей сократить свои расходы - например, летать в альтернативные аэропорты.
- Если говорить кратко, то, несмотря на мнение некоторых представителей российского авиационного рынка о невозможности подобного проекта в силу ряда указанных причин, на самом деле это оказалось возможным. В первую очередь благодаря широкому использованию электронного билета (сегодня это 70% клиентов компании), программе сокращения расходов и специальным договорам с действующими аэропортами по получению минимального набора услуг. Сейчас мы пытаемся выстроить эффективную систему управления внутри компании. Мы отказались от избыточного персонала, максимально автоматизировав бизнес-процессы. Вся экономика проекта максимально приближена к единице продукции. Небольшой штат, минимизация тех расходов, от которых не зависит полет самолета. За счет этого достигается снижение затратной части бюджета проекта. Кроме того, нами активно используется аутсорсинг - в компании нет непрофильных подразделений.
- Как правило, иностранные low-cost компании стремятся как можно более эффективно использовать свой парк - самолеты минимум времени проводят на земле; в Европе один самолет за сутки может выполнить до трех пар рейсов. Насколько эффективно удается вам использовать собственный парк? Удается ли компании минимизировать время обслуживания собственных самолетов в аэропортах между рейсами?
- В этом вопросе к настоящему времени мы достигли пусть не максимума, но лучших показателей в отечественной отрасли. Самолеты находятся в воздухе около 10 часов в сутки, то есть совершают по 2,5 рейса каждый, и обслуживание в аэропортах у нас занимает в среднем не более часа. Есть еще сложности с модернизацией самих аэропортов, отсутствуют наземные источники заправки, что уже есть за рубежом. Однако аэропорты развиваются, и мы видим, что европейские цифры достижимы. Да, мы еще не довели использование самолетов до 13-14 часов, что является нормой для зарубежных low-cost компаний, но это не столько проблемы аэропортовых комплексов, сколько проблемы с завозом запчастей и техническим обслуживанием. Простаивание на ТОиР в России больше, поскольку не хватает опытных специалистов. Если за рубежом выделяется пять инженеров на проведение ТО и они его делают за четыре часа, то в России три инженера делают это за восемь. Но персонал наших партнеров развивается, учится, мы привлекаем иностранных специалистов для обучения, и тенденция к улучшению ситуации видна. Если бы не наша таможня, которая по два-три дня тратит на процедуру оформления запчастей, то все было бы лучше.
- Какие именно трудности подстерегают на таможне?
- Сейчас по закону таможня имеет право три дня держать запчасти, оформляя таможенную декларацию, - вот это время самолет может простаивать. Несовершенство законодательства приводит к тому, что запчасти появляются в Москве в течение 5-6 часов, а затем задерживаются на 2-4 дня. Периодически на ввоз деталей требуются разрешения различных ведомств, в частности Минобороны - в случае, когда ввозимые запчасти имеют двойное назначение. Но мы надеемся, что эти процедуры можно будет упростить. Уже есть положительные сдвиги - сейчас идет работа различных комитетов по упрощению таможенных формальностей на ввоз запчастей, таможня понимает, что мы работаем по одним и тем же контрактам и не надо тратить много времени на их изучение.
- На первой пресс-конференции, посвященной старту проекта, вы говорили о намерении довести в 2008 году парк самолетов до 18. Сейчас очевидно, что эта цель достигнута не будет, почему?
- Мы понимаем, что к концу 2008 года первоначальный план по расширению авиапарка до 18 не будет реализован. Самый пессимистичный вариант - 14, оптимистичный - 16 самолетов. К сожалению, сейчас на рынке очень востребованы, перевозки растут во всем мире, а Россия не самая благополучная страна с точки зрения оценки рисков для иностранных лизингодателей. России присвоен коэффициент риска 1,2, и когда с запросом параллельно обращаются российская авиакомпания и ряд зарубежных, то, как правило, российская компания остается в стороне. Эти риски связаны и с правом собственности, с условиями эксплуатации, страховыми аспектами, отсутствием систем контроля качества по большинству подрядчиков, которые получают доступ к этому самолету. Эта культура у нас еще не очень развита. Не одни мы сталкиваемся с подобной проблемой. Заявок на , в том числе и от российских компаний, очень много, и самолетов попросту не хватает. Конечно, можно взять самолет 80-х годов выпуска, но мы понимаем, что это не тот самолет, который в условиях существующей системы поддержания летной годности, в частности снабжения запчастями в России, будет летать столько часов, сколько позволит ему быть эффективным.
- От чего отталкивается компания, развивая бизнес? Вы что-то перенимаете у западных аналогов? Учитесь на их ошибках?
- Нельзя сказать, что мы учимся, поскольку российский рынок совсем иной - двух одинаковых low-cost компаний в мире нет. У всех есть специфика страны, специфика рынка, и мы строим немного другую модель, нежели компании на Западе. Да, нам проще - мы их работу видели, знаем, однако не весь западный опыт применим в России. Например, у нас другое законодательство, более жесткие нормы с точки зрения работы персонала, экипажа. Если на Западе экипаж может выполнять без перерыва до трех перелетов, то у нас после двух посадок экипаж обязан отдыхать. Что касается операционной деятельности, то и регламенты наземного обслуживания самолетов, и обязательства перевозчиков предоставить определенный набор услуг отличаются от европейских. Кроме того, оборудование аэропортов немного другое - все это накладывает свой отпечаток. Но, конечно, компания взяла основную идею - идею low-cost, которая заключается не столько в низких тарифах, сколько в низкой себестоимости услуги.
- Если мы заговорили о себестоимости, то каким образом осуществляются прогноз и контроль переменных издержек компании?
- Есть прямые расходы, возникающие в момент, когда самолет поднимается в воздух, - это топливо, аэронавигация, платежи за наземное обслуживание, отчисления на резервы по капитальному техническому обслуживанию и т.д. А доля переменных издержек в себестоимости зависит от объема. К примеру, мы платим за воздушное судно $150 тыс. в месяц, и на себестоимость летного часа окажет непосредственное влияние то, сколько самолет налетает в месяц. Таким образом, чем правильнее ты спрогнозируешь объем налета либо число пассажиров, тем четче ты сможешь спланировать объем этих расходов.
В нашей методике отправная точка отсчета - число пассажиров. Определяя стоимость рейса, делим число пассажиров на плановую загрузку, следовательно, чем больше пассажиров, тем меньше стоимость билета. Почему low-cost дешевле? Потому что при правильном планировании процент занятости кресел несколько выше, чем у регулярных перевозчиков. К тому же выигрыш идет за счет компоновки кресел - например, у нас 133 кресла, у регулярного же перевозчика в аналогичном самолете - 106, - за счет бизнес-класса, дополнительных кухонь и т.д.
- Все-таки почему вы называете себя именно авиадискаунтерами, ведь озвученные вами принципы работы им не соответствуют?
- Наоборот, мы дистанцируемся от понятия . Мы реально низкобюджетный перевозчик, то есть компания, где существует особый контроль над расходами и выделение всех дополнительных услуг в платный, но факультативный сегмент. А учитывая, что мы создаем массовый, доступный и недорогой продукт, появилось название , что, на наш взгляд, наиболее четко отражает сущность бюджетного перевозчика в России.
- Тем не менее название за вами уже закрепилось. В какой степени эта репутация влияет на отношения с другими авиакомпаниями и государственными органами? Есть ли проблемы вследствие этой репутации? Учитывая последние новости, мы не можем обойти стороной вопрос о претензиях Ространснадзора...
- Это можно расценить как , причем круг заинтересованных в дискредитации Sky Express лиц довольно широк. Ограничивать его только конкурентами мы не стали бы. Хотя элемент недобросовестной конкуренции явно имеет место. Что касается самой проверки, то она была начата ФСНСТ в рамках решения о проведении внеплановых проверок более
30 авиакомпаний, в число которых вошли и мы - по причине . Проверка не была связана с какими-то ранее выявленными нарушениями. К сожалению, в акт вошли не проверенные и не подтвержденные фактами замечания. Наше несогласие с изложенным положением дел, в частности с фактами сокрытия инцидентов по перегрузкам воздушных судов, мы выразили на комиссии по сертификации 24 декабря 2007 года, после чего работа комиссии была продлена. Отдельное расследование, проведенное по так называемым фактам сокрытия, подтвердило отсутствие нарушений в выполнении рейсов и, следовательно, фактов сокрытия событий. Расследование было окончено 15 января 2008 года. Но во избежание негативных откликов в части работы ФСНСТ авиакомпания приняла решение по возможности не освещать окончательные результаты комиссии, подразумевая понимание со стороны наших бизнес-партнеров, которым направлены соответствующие разъяснения.

Новые маршруты - другие клиенты

- Каким образом строится маршрутная сеть компании? Какие маршруты оправдали ваши ожидания, какие направления оказались более удачными, чем ожидалось, а какие, напротив, вас разочаровали?
- Когда мы выходили на рынок, было понятно, что первый год будет убыточным. Учитывая, что рынок абсолютно новый, было непонятно, как он себя поведет. Поэтому компания решила опробовать разные маршруты - и очень насыщенные пассажиропотоком (например, Москва-Санкт-Петербург - это 100-150 тыс. человек в месяц), и менее загруженные (например, Москва-Мурманск - 9-10 тыс. человек в месяц), чтобы за первый год понять, какие маршруты развивать в дальнейшем. По итогам года мы пришли к выводу, что рынок по всем направлениям растет примерно одинаково, не завися от начального объема. Понимая, что наша доля рынка - это порядка 30% на каждой линии, причем не ни у кого пассажиров, а просто нарастив рынок, мы пришли к выводу, что не важно, куда именно летать, важна средняя продолжительность рейса. Для нас мы вывели оптимальную продолжительность рейса - 1,85 часа в среднем по парку. Если она увеличивается, то увеличивается себестоимость, а за счет неизменности тарифов падает прибыль. Поэтому, развивая маршрутную политику, мы в первую очередь стараемся выбирать те маршруты, которые позволят не сильно увеличивать среднюю продолжительность плеча.
- Продолжая тему маршрутов, расскажите, насколько сложно конкурировать, например, на маршруте Москва-Санкт-Петербург, который в силу большого объема пассажиров весьма привлекателен для авиакомпаний. И как удается удержаться на тех маршрутах, где очень сильны позиции местного перевозчика?
- Перед нами не стоит вопроса удержания рынка, стоит вопрос захода на тот рынок, где сильны позиции базового перевозчика. Вот тут мы испытываем определенные сложности, учитывая несовершенство нашего законодательства. Но компании-конкуренты прекрасно понимают, что, развивая рынок за счет другого перевозчика, они же сами потом получают дивиденды в виде дополнительного притока пассажиров. Мы ни на одном маршруте не отняли пассажиров у традиционных компаний. Поток по году не стал меньше, даже если вычесть нашу долю рынка. Он везде вырос на 10-12%, а наша доля рынка - это только то, что мы сами как перевозчик добавили в рынок. Если взять, к примеру, маршрут Москва-Санкт-Петербург, то мы начали летать тремя рейсами в ноябре, в это же время туда пришло еще несколько компаний (, ), но даже этот маршрут показал устойчивый рост. Так что нельзя сказать, что мы отнимаем клиентов - другие компании тоже получают этого пассажира: если ты один раз пересел с поезда на самолет, то в дальнейшем на поезд ты возвращаться не захочешь.
- Новые способы оплаты билетов, о которых вы уже упомянули, - насколько велик спрос на бронирование через Интернет и call-центр? Какова доля пассажиров, которые оплачивают поездку через Интернет по банковской карте?
- Когда мы начинали проект, то понимали, что основная проблема интернет-продаж - это малое проникновение даже не Интернета, а кредитных карт. Имея кредитную карту, клиент не всегда хочет использовать ее в электронных платежах. Поэтому, чтобы запустить продажи через интернет-сайт, мы решили создать собственный центр бронирования, который поможет потенциальным пассажирам с оформлением билета. Сегодня электронный билет - это 60-70% наших продаж. Из них 15% билетов бронируется через call-центр, 55% люди заказывают сами через Интернет. Причем только 25% из них оплачивается кредитными картами, а 75% билетов пассажиры оплачивают наличными. Кроме того, для стимулирования продаж мы создали сеть партнеров. Самый крупный - сеть салонов и другие салоны сотовой и цифровой связи. Помимо этого есть отделения ВТБ, система . Сейчас в радиусе трех километров практически в любом регионе России можно найти точку, где принимают наши платежи. И это, естественно, стимулирует людей не идти к агенту, не платить лишние деньги за оформление. Можно просто зайти в Интернет, самостоятельно выбрать билет, подумать, сравнить тарифы, посмотреть даты, забронировать билет, а утром, по дороге на работу, его оплатить. Для оплаты нужно знать только 12-значный номер, и, даже если происходит ошибка при наборе номера, деньги не пропадают, так как они все равно попадают к нам - можно позвонить в наш call-центр, и деньги найдутся.
- Почему уровень спроса на электронные билеты все еще низкий? Пассажиры плохо осведомлены о них, боятся пользоваться?
- Да, многие не знают, что электронный билет, нашу квитанцию, вкупе с посадочным купоном можно сдать в бухгалтерию как подтверждение командировочных расходов. Иногда к нам приходят письма с предприятий с просьбой подтвердить, что это разрешено. Мы прикладываем к нашему ответу письмо Минфина о том, как это делать, и проблема снимается. Сейчас уже не то, что было в феврале-марте 2007-го, люди быстро обучаются, да и работает.
- Ценовой фактор, игравший решающую роль раньше, по мере роста доходов потенциальных клиентов будет терять свою значимость. Каким образом вы собираетесь удерживать клиентов при сохранении минимальных расходов на сервис?
- С помощью дополнительных услуг. Например, сейчас при заказе билета есть возможность забронировать отель по специальной цене. Есть так называемые эксклюзивные выходные, когда ты, например, летишь в Москву, и здесь отель практически бесплатный - пакет стоит 3000 рублей - это билет и два дня в гостинице в Москве. Также это аренда автомобилей, такси. Конечно, далеко не во всех городах, куда мы летаем, все это есть; мы прекрасно понимаем, что есть определенные политические моменты. Иными словами, не все региональные партнеры, готовые работать с нами, могут в аэропорт. А те компании, которые сейчас работают в аэропорту, не заинтересованы в построении бизнеса с нами.
Наша цель сейчас - активно развивать продажу билетов на различные мероприятия в городе, куда человек летит, мы продаем на борту билеты с открытой датой на мюзикл, и люди их покупают. Мы сделали несколько проектов с партнерами, распространяющими билеты на концерты, и сейчас хотим этот сервис развивать более целенаправленно. Пока мы пробуем, что идет лучше, и видим - спрос, конечно, не глобален, люди еще не привыкли. Наша задача - дать пассажиру путешествие, стимулировать его полететь, понимая, что именно он будет делать в этом городе. Если он летит по делам, это другое дело, там все уже организовано, и мы тут не нужны. А если он организует поездку сам, можно заказать машину, такси, отель, концерт, экскурсию, как это делают за рубежом.
Помимо этого есть еще много разных идей, например горящие пакеты: вы сидите сегодня вечером на работе, видите спецпредложение с неким набором услуг, например что можно слетать в Сочи на 2 дня, отдохнуть, заплатить за это 5 тыс. рублей и получить. Наша задача превратить клиента немножко в европейца: если у нас за неделю планируется путешествие, там люди сидят в пятницу на работе, едут прямо в аэропорт, улетают, потому что получили некий special-offer. У нас это еще не развито, мы стараемся пассажира заставить немножко повысить свою мобильность, убеждаем, что это не дорого - ты в Москве прогуляешь эти же деньги, а тут есть возможность посмотреть новый город, поменять обстановку, немножко стресс снять.