- Главная страница
- Архивная запись
- Архивная публикация 2005 года: "Дмитрий Стрежнев: «У производителей удобрений неплохие перспективы»"
Архивная публикация 2005 года: "Дмитрий Стрежнев: «У производителей удобрений неплохие перспективы»"
Российский сельскохозяйственный комплекс в буквальном смысле остается целиной для агрохимиков. Потребление минеральных удобрений значительно отстает от общемировых стандартов. Однако генеральный директор ЗАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» Дмитрий СТРЕЖНЕВ считает, что в ближайшее десятилетие отечественный рынок удобрений ожидает устойчивый рост. — Какие тенденции сегодня характерны для глобального рынка удобрений?
— Сейчас можно выделить три основных момента. Во-первых, консолидация отрасли, в результате которой появляются глобальные компании, имеющие собственные добычу сырья и дистрибуцию. Из последних таких примеров — слияние Cargill и IMC, вылившееся в создание крупнейшего в мире производителя фосфорных удобрений — компанию Mosaic. Во-вторых, перемещение производства из развитых стран в страны, богатые дешевым углеводородным сырьем. Прежде всего это Персидский залив, где цена на газ крайне низка. И в-третьих, на глобальном рынке обозначились регионы, характеризующиеся бурным ростом потребления удобрений. В первую очередь речь идет о Юго-Восточной Азии, Китае и Бразилии. Это как раз те точки роста, вокруг которых концентрируется перераспределение потоков производства и объемов.
— А как можно охарактеризовать ситуацию на российском рынке?
— Пока отечественный рынок не слишком велик. Например, если в европейских странах на один гектар применяют около 500 кг удобрений, в США — 250, а в Белоруссии — 140, то в России этот показатель — всего 21 кг. Как видите, потребление удобрений в России минимум в разы ниже общемировой практики. Но, по нашим оценкам, в ближайшие десять лет российский рынок будет устойчиво расти — не меньше чем на 15% ежегодно. А это означает, что у производителей удобрений неплохие перспективы. Тем более что экспортные и сезонные цены на внутреннем рынке приблизительно одинаковые.
— Прогнозируемый рост может спровоцировать появление на российском рынке новых игроков? Например, через поглощение компаний или создание стратегических альянсов?
— Еще пять лет назад покупки компаний и консолидация активов обошлись бы инвесторам гораздо дешевле, чем сейчас, поскольку в условиях глобализации и роста цен стоимость выхода на рынок удобрений заметно возросла. С другой стороны, на рынке всегда есть что купить.
— Означает ли это, что «ЕвроХим» рассматривает варианты приобретения компаний?
— В ближайшее время мы не планируем каких-либо приобретений. Наша компания сейчас вполне сбалансирована. Замечу, что «ЕвроХим» — уникальная для российского рынка структура. Судите сами: «ФосАгро» выпускает только фосфорные удобрения, «Уралкалий» — калийные, «Акрон» — азото-сложные. Мы же выпускаем довольно широкий спектр продукции для агрохимии. Кстати, в скором времени планируем к существующей линейке выпускаемых продуктов добавить и калий. Кроме того, в рамках стратегии долгосрочного развития мы сейчас обдумываем возможность заняться такой сферой деятельности, как гербициды и семена. Мы стремимся к тому, чтобы наша продукция характеризовалась высоким качеством и продавалась по конкурентоспособным ценам. Все остальное — следствие. Правильная продажа продукции с правильным сервисом — вот наша стратегия.
— Какие объемы продукции вы поставляете на внутренний рынок? В каких российских регионах присутствие «ЕвроХима» является доминирующим?
— Сегодня компания поставляет на внутренний рынок порядка 23—25% от общего объема удобрений. «ЕвроХим» имеет лидирующие позиции в Центральном и Южном федеральных округах. Кстати, специфика российского рынка состоит в том, что около 80% удобрений продается именно в этих регионах и в Поволжье. Правда, Поволжье для «ЕвроХима» не столь благоприятный в коммерческом отношении регион, как Центр и Юг. Здесь мы сталкиваемся с жесткой конкуренцией по азоту и фосфору.
— Планирует ли компания наращивать свою долю на отечественном рынке?
— Сейчас общая доля «ЕвроХима» на внутреннем рынке — 25—30%. Думаю, будем увеличивать продажи на российском рынке не менее чем на 20% ежегодно. Поэтому у нас есть все основания полагать, что в перспективе мы удержим свою долю на уровне 30%. С учетом роста потребления удобрений в России и усиливающейся конкуренции между игроками это не такая простая задача.
Замечу, что для нас с точки зрения бизнеса стратегически приоритетными рынками на долгосрочную перспективу являются Россия и Украина. То есть страны, которые в будущем станут крупными сельскохозяйственными игроками на мировом рынке. Второй важнейший регион, где потребление удобрений отличается стабильностью, — Западная Европа. А у нас есть преимущество: с точки зрения транспортных издержек наше производство благоприятно расположено по отношению к этому региону. Поэтому Россия, Украина и Западная Европа — вот те рынки, где для нас имеет смысл заниматься дистрибуцией, выстраивать долгосрочную политику и вкладывать средства в развитие.
— Выстраивание дистрибуции — это перспективные планы? Или компания имеет программу, которая реализуется уже сегодня?
— У «ЕвроХима» — собственная добыча сырья, эффективное производство, управляемые транспортные расходы, свои терминалы, большой парк собственных вагонов. Мы строим свою политику на прямых отношениях с клиентами, для которых самые важные факторы — качество продукта и конкурентоспособная цена. Мы ориентируемся на «управление» выпускаемой продукцией, исходя из требований и пожеланий наших клиентов. В рамках такого подхода мы уже больше года занимаемся реализацией программы по созданию собственной сети дистрибуции в России. На отечественном рынке 85% удобрений уже реализуется нами через собственную сбытовую сеть. К концу года у нас будет около 30 дистрибьюторских центров, работающих под брендом «ЕвроХима».
При этом мы понимаем, что по логике развития «ЕвроХим», с одной стороны, должен иметь собственную дистрибуцию и в России, и в Европе. С другой — нам необходим и достаточно эффективный трейдинг, поскольку мы присутствуем практически на всех основных рынках. Например, в США «ЕвроХим» — импортер удобрений номер один. Поэтому мы развиваем оба направления.
— Как «ЕвроХим» строит свою инвестиционную политику?
— Химическое производство имеет свою специфику. Согласно мировой практике принято считать, что компания развивается, если она инвестирует на 20—30% больше рыночной амортизации. Мы такие деньги инвестируем сейчас и сохраним инвестиции на таком же уровне и в среднесрочной перспективе. Это позволит нам сохранить лидирующие позиции по производству удобрений в России. Даже в том случае, если сюда придут крупнейшие иностранные компании.
— Каким образом компания отстаивает свои интересы на внутреннем и внешнем рынках?
— «ЕвроХим» — участник Ассоциации производителей удобрений, куда помимо нас входят также компании «Уралкалий» и «ФосАгро». В рамках этой ассоциации у нас ведется взаимодействие с Минсельхозом, Федеральной службой по тарифам, Минэкономразвития, а также Министерством финансов и рядом других ведомств. Сотрудничество с ФСТ нам необходимо, поскольку для производителей удобрений транспортные издержки — серьезная составляющая себестоимости продукции. А с учетом того, что «ЕвроХим» — крупный экспортер, для нас также важно взаимодействие с госорганами, которые ответственны за внешнеэкономическую деятельность. Вопросы, связанные со странами—импортерами нашей продукции, — это сфера Минэкономразвития, а ситуация с экспортными пошлинами — прерогатива Минфина и межведомственной комиссии.
— Экспорт российских удобрений наталкивается во многих странах на серьезные барьеры…
— Да, к сожалению, это так. «ЕвроХим» — один из самых активных участников процесса по снятию внешнеторговых барьеров. Я считаю, что помимо интересов «ЕвроХима» это соответствует и интересам государства. За последние два года нам многое удалось, например сняли пошлину на карбамидо-аммиачную смесь в США, добились отмены пошлины и прекратили антидемпинговое расследование в Индии. Отменили неэффективную, с нашей точки зрения, экспортную пошлину на сложные удобрения. Сейчас работаем над окончательным снятием экспортных пошлин на все виды сложных удобрений. Мы очень удовлетворены совместной работой с Минэкономразвития, которое активно помогает нам в отмене антидемпинговых барьеров. Последнее достижение — в июле мы сняли заградительную пошлину на поставку селитры в Бразилию.
Кроме того, удобрения фигурируют как один из основных, я бы сказал, базовых вопросов на переговорах о вступлении России в ВТО, поскольку экспорт азотных удобрений связывают с экспортом российского газа в Европу. Мы в различных формах обсуждаем эти вопросы, вырабатываем приемлемые для отрасли рекомендации: к примеру, какие обязательства наша страна должна брать в этом процессе. Надеемся, что переговоры по всем этим вопросам завершатся благополучно.
— Практически все ключевые отрасли экономики все чаще сталкиваются с кадровой проблемой — старение персонала и «вымывание» молодежи. В чем заключаются основные принципы вашей кадровой политики?
— Одна из наших главных проблем — квалифицированный персонал. В России последние пятнадцать лет активно готовили юристов, экономистов, финансистов, подзабыв о том, что нужны и технические специалисты. Сегодня по отдельным специальностям на рынке удобрений наблюдается значительная конкуренция. Например, сварщик сосудов под давлением или аппаратчик на аммиаке. Люди таких специальностей — дефицит, мы в них остро нуждаемся.
Еще одна проблема — избыток персонала. Если говорить об эффективном производстве, то число сотрудников надо уменьшать, вкладывая деньги в автоматизацию производства, переходя на аутсорсинг и т.д. Но это другое качество рабочей силы. Мы хотим добиться роста производительности труда и качества в долгосрочном режиме. Для этого мы производим оценку в компании — ранжиринг и грейдинг должностей, прогнозируем будущие потребности в рабочей силе и в ближайшее время планируем принять программу по долгосрочной мотивации и развитию персонала.
Российский сельскохозяйственный комплекс в буквальном смысле остается целиной для агрохимиков. Потребление минеральных удобрений значительно отстает от общемировых стандартов. Однако генеральный директор ЗАО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим» Дмитрий СТРЕЖНЕВ считает, что в ближайшее десятилетие отечественный рынок удобрений ожидает устойчивый рост. — Какие тенденции сегодня характерны для глобального рынка удобрений?
— Сейчас можно выделить три основных момента. Во-первых, консолидация отрасли, в результате которой появляются глобальные компании, имеющие собственные добычу сырья и дистрибуцию. Из последних таких примеров — слияние Cargill и IMC, вылившееся в создание крупнейшего в мире производителя фосфорных удобрений — компанию Mosaic. Во-вторых, перемещение производства из развитых стран в страны, богатые дешевым углеводородным сырьем. Прежде всего это Персидский залив, где цена на газ крайне низка. И в-третьих, на глобальном рынке обозначились регионы, характеризующиеся бурным ростом потребления удобрений. В первую очередь речь идет о Юго-Восточной Азии, Китае и Бразилии. Это как раз те точки роста, вокруг которых концентрируется перераспределение потоков производства и объемов.
— А как можно охарактеризовать ситуацию на российском рынке?
— Пока отечественный рынок не слишком велик. Например, если в европейских странах на один гектар применяют около 500 кг удобрений, в США — 250, а в Белоруссии — 140, то в России этот показатель — всего 21 кг. Как видите, потребление удобрений в России минимум в разы ниже общемировой практики. Но, по нашим оценкам, в ближайшие десять лет российский рынок будет устойчиво расти — не меньше чем на 15% ежегодно. А это означает, что у производителей удобрений неплохие перспективы. Тем более что экспортные и сезонные цены на внутреннем рынке приблизительно одинаковые.
— Прогнозируемый рост может спровоцировать появление на российском рынке новых игроков? Например, через поглощение компаний или создание стратегических альянсов?
— Еще пять лет назад покупки компаний и консолидация активов обошлись бы инвесторам гораздо дешевле, чем сейчас, поскольку в условиях глобализации и роста цен стоимость выхода на рынок удобрений заметно возросла. С другой стороны, на рынке всегда есть что купить.
— Означает ли это, что «ЕвроХим» рассматривает варианты приобретения компаний?
— В ближайшее время мы не планируем каких-либо приобретений. Наша компания сейчас вполне сбалансирована. Замечу, что «ЕвроХим» — уникальная для российского рынка структура. Судите сами: «ФосАгро» выпускает только фосфорные удобрения, «Уралкалий» — калийные, «Акрон» — азото-сложные. Мы же выпускаем довольно широкий спектр продукции для агрохимии. Кстати, в скором времени планируем к существующей линейке выпускаемых продуктов добавить и калий. Кроме того, в рамках стратегии долгосрочного развития мы сейчас обдумываем возможность заняться такой сферой деятельности, как гербициды и семена. Мы стремимся к тому, чтобы наша продукция характеризовалась высоким качеством и продавалась по конкурентоспособным ценам. Все остальное — следствие. Правильная продажа продукции с правильным сервисом — вот наша стратегия.
— Какие объемы продукции вы поставляете на внутренний рынок? В каких российских регионах присутствие «ЕвроХима» является доминирующим?
— Сегодня компания поставляет на внутренний рынок порядка 23—25% от общего объема удобрений. «ЕвроХим» имеет лидирующие позиции в Центральном и Южном федеральных округах. Кстати, специфика российского рынка состоит в том, что около 80% удобрений продается именно в этих регионах и в Поволжье. Правда, Поволжье для «ЕвроХима» не столь благоприятный в коммерческом отношении регион, как Центр и Юг. Здесь мы сталкиваемся с жесткой конкуренцией по азоту и фосфору.
— Планирует ли компания наращивать свою долю на отечественном рынке?
— Сейчас общая доля «ЕвроХима» на внутреннем рынке — 25—30%. Думаю, будем увеличивать продажи на российском рынке не менее чем на 20% ежегодно. Поэтому у нас есть все основания полагать, что в перспективе мы удержим свою долю на уровне 30%. С учетом роста потребления удобрений в России и усиливающейся конкуренции между игроками это не такая простая задача.
Замечу, что для нас с точки зрения бизнеса стратегически приоритетными рынками на долгосрочную перспективу являются Россия и Украина. То есть страны, которые в будущем станут крупными сельскохозяйственными игроками на мировом рынке. Второй важнейший регион, где потребление удобрений отличается стабильностью, — Западная Европа. А у нас есть преимущество: с точки зрения транспортных издержек наше производство благоприятно расположено по отношению к этому региону. Поэтому Россия, Украина и Западная Европа — вот те рынки, где для нас имеет смысл заниматься дистрибуцией, выстраивать долгосрочную политику и вкладывать средства в развитие.
— Выстраивание дистрибуции — это перспективные планы? Или компания имеет программу, которая реализуется уже сегодня?
— У «ЕвроХима» — собственная добыча сырья, эффективное производство, управляемые транспортные расходы, свои терминалы, большой парк собственных вагонов. Мы строим свою политику на прямых отношениях с клиентами, для которых самые важные факторы — качество продукта и конкурентоспособная цена. Мы ориентируемся на «управление» выпускаемой продукцией, исходя из требований и пожеланий наших клиентов. В рамках такого подхода мы уже больше года занимаемся реализацией программы по созданию собственной сети дистрибуции в России. На отечественном рынке 85% удобрений уже реализуется нами через собственную сбытовую сеть. К концу года у нас будет около 30 дистрибьюторских центров, работающих под брендом «ЕвроХима».
При этом мы понимаем, что по логике развития «ЕвроХим», с одной стороны, должен иметь собственную дистрибуцию и в России, и в Европе. С другой — нам необходим и достаточно эффективный трейдинг, поскольку мы присутствуем практически на всех основных рынках. Например, в США «ЕвроХим» — импортер удобрений номер один. Поэтому мы развиваем оба направления.
— Как «ЕвроХим» строит свою инвестиционную политику?
— Химическое производство имеет свою специфику. Согласно мировой практике принято считать, что компания развивается, если она инвестирует на 20—30% больше рыночной амортизации. Мы такие деньги инвестируем сейчас и сохраним инвестиции на таком же уровне и в среднесрочной перспективе. Это позволит нам сохранить лидирующие позиции по производству удобрений в России. Даже в том случае, если сюда придут крупнейшие иностранные компании.
— Каким образом компания отстаивает свои интересы на внутреннем и внешнем рынках?
— «ЕвроХим» — участник Ассоциации производителей удобрений, куда помимо нас входят также компании «Уралкалий» и «ФосАгро». В рамках этой ассоциации у нас ведется взаимодействие с Минсельхозом, Федеральной службой по тарифам, Минэкономразвития, а также Министерством финансов и рядом других ведомств. Сотрудничество с ФСТ нам необходимо, поскольку для производителей удобрений транспортные издержки — серьезная составляющая себестоимости продукции. А с учетом того, что «ЕвроХим» — крупный экспортер, для нас также важно взаимодействие с госорганами, которые ответственны за внешнеэкономическую деятельность. Вопросы, связанные со странами—импортерами нашей продукции, — это сфера Минэкономразвития, а ситуация с экспортными пошлинами — прерогатива Минфина и межведомственной комиссии.
— Экспорт российских удобрений наталкивается во многих странах на серьезные барьеры…
— Да, к сожалению, это так. «ЕвроХим» — один из самых активных участников процесса по снятию внешнеторговых барьеров. Я считаю, что помимо интересов «ЕвроХима» это соответствует и интересам государства. За последние два года нам многое удалось, например сняли пошлину на карбамидо-аммиачную смесь в США, добились отмены пошлины и прекратили антидемпинговое расследование в Индии. Отменили неэффективную, с нашей точки зрения, экспортную пошлину на сложные удобрения. Сейчас работаем над окончательным снятием экспортных пошлин на все виды сложных удобрений. Мы очень удовлетворены совместной работой с Минэкономразвития, которое активно помогает нам в отмене антидемпинговых барьеров. Последнее достижение — в июле мы сняли заградительную пошлину на поставку селитры в Бразилию.
Кроме того, удобрения фигурируют как один из основных, я бы сказал, базовых вопросов на переговорах о вступлении России в ВТО, поскольку экспорт азотных удобрений связывают с экспортом российского газа в Европу. Мы в различных формах обсуждаем эти вопросы, вырабатываем приемлемые для отрасли рекомендации: к примеру, какие обязательства наша страна должна брать в этом процессе. Надеемся, что переговоры по всем этим вопросам завершатся благополучно.
— Практически все ключевые отрасли экономики все чаще сталкиваются с кадровой проблемой — старение персонала и «вымывание» молодежи. В чем заключаются основные принципы вашей кадровой политики?
— Одна из наших главных проблем — квалифицированный персонал. В России последние пятнадцать лет активно готовили юристов, экономистов, финансистов, подзабыв о том, что нужны и технические специалисты. Сегодня по отдельным специальностям на рынке удобрений наблюдается значительная конкуренция. Например, сварщик сосудов под давлением или аппаратчик на аммиаке. Люди таких специальностей — дефицит, мы в них остро нуждаемся.
Еще одна проблема — избыток персонала. Если говорить об эффективном производстве, то число сотрудников надо уменьшать, вкладывая деньги в автоматизацию производства, переходя на аутсорсинг и т.д. Но это другое качество рабочей силы. Мы хотим добиться роста производительности труда и качества в долгосрочном режиме. Для этого мы производим оценку в компании — ранжиринг и грейдинг должностей, прогнозируем будущие потребности в рабочей силе и в ближайшее время планируем принять программу по долгосрочной мотивации и развитию персонала.
Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».
