Архивная публикация 2000 года: "Как подобрать людей в команду"
Обычно, описывая коллектив, мы оперируем такими понятиями, как начальник, его зам, руководители среднего звена, рядовые исполнители. На самом деле любая команда имеет еще и другое членение -- по психологическим ролям. Наиболее продуктивно работает как раз та команда, где на определенные роли подобраны нужные в психологическом плане люди.Любое новое дело -- запуск космического спутника или устройство благотворительного вечера -- начинается с подбора команды, которая воплотила бы в жизнь все намеченное. Обычно, выбирая себе подчиненных, руководитель проекта исходит из объективных критериев: у соискателя должно быть соответствующее образование, опыт работы, он должен быть в меру ответственным, креативным и исполнительным, иметь легкий характер и приятную внешность.
Но найти даже одного-единственного человека, обладающего всеми перечисленными добродетелями, очень сложно, а тем более целую команду. И потом, равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по несколько иным законам. Здесь на первое место выступает психологическая совместимость: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться способностями другого, третьего, четвертого...
Психологи выделили пять групп человеческих способностей: аналитические (преобладает функция интеллекта, или, как говорят, IQ); творческие (связанные в первую очередь с воображением); практические (ими обладают люди с развитым вниманием); координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью) и коммуникативные (когда человеком правят чувства и интуиция).
Каждый из нас (в полной степени обладая интеллектом, воображением, способностью к анализу, памятью, вниманием и т.д.) в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.
Играю роль
Правильное распределение ролей -- главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал -- человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, глядеть на проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового.
Найти их непросто. При стандартном собеседовании "оригиналы" отсеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.
Говорят, именно к такому психологическому типу принадлежит Борис Березовский. Придумывать головокружительные бизнес- и политические комбинации получается у него гораздо лучше, чем, скажем, предсказывать их последствия.
"Оригинал" -- это сплошной человек-"да". Иначе и быть не может. Именно потому, что для него допустима любая идея и позиция, он и способен увидеть в мире то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и социально адаптированных. Другим членам команды на "да" такого человека лучше не полагаться. Отчасти потому, что это "да" может существенно отличаться от вашего, отчасти в силу общей рассеянности и погруженности в себя, отчасти же в связи в тем, что люди подобного склада склонны несколько неадекватно воспринимать реальность и реагировать на нее.
В общении с ними надо быть готовым к определенным издержкам. Не ждите, что они будут соблюдать дисциплину и являться на работу к девяти утра, а уходить ровно в шесть. Им легко придумать что-либо новое, но вот воплощение проекта в жизнь, все конкретные его детали для них -- дремучий лес. Их нельзя ставить в ситуацию, когда надо конкретную задачу решить к конкретному сроку. Во-первых, вы никогда не получите от них то, что ожидали; во-вторых, вам самим будет сложно оценить выполненную ими работу. Правоту "оригинала" могут открыть вам только время или другой сотрудник -- с функцией аналитика.
В коллективе "оригиналов" стоит оберегать, смотреть сквозь пальцы на их дисциплинарные промахи и не требовать активных контактов с остальными членами команды. Кроме того, "оригинал" всегда готов пойти на риск, который может закончиться неудачей. Сдерживающим барьером для него должен стать скептик.
Это сплошной человек-"нет". Он выполняет в команде роль страхового агента: не дает коллективу совершать слишком рискованные шаги.
Общение с подобным субъектом сулит мало радости. Он просвечивает вас как рентген. Он обладает незаурядным критическим умом и способен осмеять все идеи, которые будут предложены. Не так-то легко научиться спорить со "скептиком", отстаивать свое мнение. Но и бояться споров не надо. Скептик спорит не потому, что пытается доказать вашу неправоту, а потому, что это типичное для него поведение. Руководителю же надо просто поделить на шесть то, что говорит "скептик", и, обратив внимание на неизбежные в любой работе изъяны, заниматься дальнейшим созиданием.
Аналитик. Объективная оценка происходящего, точное, в срок выполнение поставленных задач, анализ положительных и отрицательных моментов текущей работы -- вот основные функции этого персонажа. "Аналитики" широко востребованы в настоящий момент во всех сферах деятельности. Связано это не только с их особой пунктуальностью и беспристрастностью, но и с тем, что они ко всему склонны относиться серьезно, не выражать лишних эмоций и собственных, не подкрепленных авторитетными выкладками мнений.
Любую, сколь угодно сложную проблему они способны разложить по полочкам, описав все ее плюсы и минусы. И наоборот, при самых скудных данных они могут оценить причину происходящего и спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Минусом при работе с ними можно считать неспособность их самостоятельно развивать новые идеи. Сотрудники считают их по большей части людьми недушевными, но ценят за объективность.
На одного "оригинала" и "скептика" в коллективе можно иметь хоть сто аналитиков.
Если начало нового предприятия сопровождается, как правило, участием большого числа генераторов идей, то наличие в нем подавляющего числа аналитиков может служить симптомом стагнации и умирания. Ведь жизнь изменяется, и при изменении правил игры больше проигрывают эксперты, а не новички (то есть люди с гибким мышлением).
Практик. Существует категория людей, которые способны понять что-либо, если им это объяснено буквально "на пальцах". У них ведущая психическая функция -- восприятие, они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантастические идеи адаптировать к вполне конкретным жизненным ситуациям. Прагматики по сути, они незаменимы для воплощения в жизнь любой теории. Собственно, "практик" и занимается материальной реализацией всех проектов.
При общении с ними можно почерпнуть много ценных сведений о том, где найти хороший магазин или хорошего дантиста, а также о методах починки водопроводных кранов. "Практики" весьма мобильны, хорошо подстраиваются под изменяющуюся ситуацию, но часто не в силах объяснить, почему выбрали тот, а не иной способ действия.
Координатор. Отчасти он обладает способностями первых четырех. Но это лишь отчасти. Его сильной стороной является не выдвижение идей, их оценка, анализ или утилитарное использование, а знание происходящего само по себе. То, что у "оригинала" любознательность, у "координатора" -- любопытство. Такие люди обладают способностью, не вникая глубоко в проблему, быть прекрасно осведомленными по поводу всего происходящего. Имея блестящую память, они способны взглянуть на ситуацию целиком и обеспечивают слаженную работу всего механизма. Благодаря координатору начальник узнает о климате в коллективе, а коллектив -- о настроении начальника. Блестящей иллюстрацией подобной роли является Шурочка из комедии Э.Рязанова "Служебный роман", хотя несколько утрированной, как это, впрочем, и положено в комедии.
Добрый малый. К сотрудникам подобного рода начальники склонны относиться недоброжелательно. Может сложиться впечатление, что "добрый малый" ходит на службу только пообщаться, попить чай, обменяться новостями. Работает он без энтузиазма, спустя рукава. Однако климат в коллективе напрямую зависит от присутствия именно такого сотрудника. Он незаменим на презентациях. Никогда не забудет про дни рождения. Его появление невольно вызывает энтузиазм коллег.
Отношение к нему как к пятому колесу в телеге неверно. Еще Паркинсон заметил, что в любой организации около 10% сотрудников справляются со своими непосредственными обязанностями хуже среднего. Если их уволить, коллектив "расслоится" по-новому, и снова появятся 10% "добрых малых". Не зря их называют душой компании. Наличие таких людей в организации вдыхает душу в совершенный, отлаженный, снабженный всем необходимым, но до их появления мертвый механизм.
И наконец, последний вопрос: какими же психологическими особенностями должен обладать руководитель команды? К какому типу можно отнести его? На этот счет жестких правил не существует: и "аналитик", и "практик", и "координатор" могут выступать в роли начальника. Самое главное -- им необходимо иметь лидерские качества, то есть не бояться брать ответственность на себя, четко представлять конечную цель работы, уметь оценивать и использовать таланты своих сотрудников. Задача начальника -- понять, каких комплиментарных звеньев недостает его коллективу, и уметь подобрать нужных людей.
Обычно, описывая коллектив, мы оперируем такими понятиями, как начальник, его зам, руководители среднего звена, рядовые исполнители. На самом деле любая команда имеет еще и другое членение -- по психологическим ролям. Наиболее продуктивно работает как раз та команда, где на определенные роли подобраны нужные в психологическом плане люди.Любое новое дело -- запуск космического спутника или устройство благотворительного вечера -- начинается с подбора команды, которая воплотила бы в жизнь все намеченное. Обычно, выбирая себе подчиненных, руководитель проекта исходит из объективных критериев: у соискателя должно быть соответствующее образование, опыт работы, он должен быть в меру ответственным, креативным и исполнительным, иметь легкий характер и приятную внешность.
Но найти даже одного-единственного человека, обладающего всеми перечисленными добродетелями, очень сложно, а тем более целую команду. И потом, равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по несколько иным законам. Здесь на первое место выступает психологическая совместимость: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться способностями другого, третьего, четвертого...
Психологи выделили пять групп человеческих способностей: аналитические (преобладает функция интеллекта, или, как говорят, IQ); творческие (связанные в первую очередь с воображением); практические (ими обладают люди с развитым вниманием); координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью) и коммуникативные (когда человеком правят чувства и интуиция).
Каждый из нас (в полной степени обладая интеллектом, воображением, способностью к анализу, памятью, вниманием и т.д.) в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.
Играю роль
Правильное распределение ролей -- главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал -- человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, глядеть на проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового.
Найти их непросто. При стандартном собеседовании "оригиналы" отсеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.
Говорят, именно к такому психологическому типу принадлежит Борис Березовский. Придумывать головокружительные бизнес- и политические комбинации получается у него гораздо лучше, чем, скажем, предсказывать их последствия.
"Оригинал" -- это сплошной человек-"да". Иначе и быть не может. Именно потому, что для него допустима любая идея и позиция, он и способен увидеть в мире то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и социально адаптированных. Другим членам команды на "да" такого человека лучше не полагаться. Отчасти потому, что это "да" может существенно отличаться от вашего, отчасти в силу общей рассеянности и погруженности в себя, отчасти же в связи в тем, что люди подобного склада склонны несколько неадекватно воспринимать реальность и реагировать на нее.
В общении с ними надо быть готовым к определенным издержкам. Не ждите, что они будут соблюдать дисциплину и являться на работу к девяти утра, а уходить ровно в шесть. Им легко придумать что-либо новое, но вот воплощение проекта в жизнь, все конкретные его детали для них -- дремучий лес. Их нельзя ставить в ситуацию, когда надо конкретную задачу решить к конкретному сроку. Во-первых, вы никогда не получите от них то, что ожидали; во-вторых, вам самим будет сложно оценить выполненную ими работу. Правоту "оригинала" могут открыть вам только время или другой сотрудник -- с функцией аналитика.
В коллективе "оригиналов" стоит оберегать, смотреть сквозь пальцы на их дисциплинарные промахи и не требовать активных контактов с остальными членами команды. Кроме того, "оригинал" всегда готов пойти на риск, который может закончиться неудачей. Сдерживающим барьером для него должен стать скептик.
Это сплошной человек-"нет". Он выполняет в команде роль страхового агента: не дает коллективу совершать слишком рискованные шаги.
Общение с подобным субъектом сулит мало радости. Он просвечивает вас как рентген. Он обладает незаурядным критическим умом и способен осмеять все идеи, которые будут предложены. Не так-то легко научиться спорить со "скептиком", отстаивать свое мнение. Но и бояться споров не надо. Скептик спорит не потому, что пытается доказать вашу неправоту, а потому, что это типичное для него поведение. Руководителю же надо просто поделить на шесть то, что говорит "скептик", и, обратив внимание на неизбежные в любой работе изъяны, заниматься дальнейшим созиданием.
Аналитик. Объективная оценка происходящего, точное, в срок выполнение поставленных задач, анализ положительных и отрицательных моментов текущей работы -- вот основные функции этого персонажа. "Аналитики" широко востребованы в настоящий момент во всех сферах деятельности. Связано это не только с их особой пунктуальностью и беспристрастностью, но и с тем, что они ко всему склонны относиться серьезно, не выражать лишних эмоций и собственных, не подкрепленных авторитетными выкладками мнений.
Любую, сколь угодно сложную проблему они способны разложить по полочкам, описав все ее плюсы и минусы. И наоборот, при самых скудных данных они могут оценить причину происходящего и спрогнозировать дальнейшее развитие событий. Минусом при работе с ними можно считать неспособность их самостоятельно развивать новые идеи. Сотрудники считают их по большей части людьми недушевными, но ценят за объективность.
На одного "оригинала" и "скептика" в коллективе можно иметь хоть сто аналитиков.
Если начало нового предприятия сопровождается, как правило, участием большого числа генераторов идей, то наличие в нем подавляющего числа аналитиков может служить симптомом стагнации и умирания. Ведь жизнь изменяется, и при изменении правил игры больше проигрывают эксперты, а не новички (то есть люди с гибким мышлением).
Практик. Существует категория людей, которые способны понять что-либо, если им это объяснено буквально "на пальцах". У них ведущая психическая функция -- восприятие, они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантастические идеи адаптировать к вполне конкретным жизненным ситуациям. Прагматики по сути, они незаменимы для воплощения в жизнь любой теории. Собственно, "практик" и занимается материальной реализацией всех проектов.
При общении с ними можно почерпнуть много ценных сведений о том, где найти хороший магазин или хорошего дантиста, а также о методах починки водопроводных кранов. "Практики" весьма мобильны, хорошо подстраиваются под изменяющуюся ситуацию, но часто не в силах объяснить, почему выбрали тот, а не иной способ действия.
Координатор. Отчасти он обладает способностями первых четырех. Но это лишь отчасти. Его сильной стороной является не выдвижение идей, их оценка, анализ или утилитарное использование, а знание происходящего само по себе. То, что у "оригинала" любознательность, у "координатора" -- любопытство. Такие люди обладают способностью, не вникая глубоко в проблему, быть прекрасно осведомленными по поводу всего происходящего. Имея блестящую память, они способны взглянуть на ситуацию целиком и обеспечивают слаженную работу всего механизма. Благодаря координатору начальник узнает о климате в коллективе, а коллектив -- о настроении начальника. Блестящей иллюстрацией подобной роли является Шурочка из комедии Э.Рязанова "Служебный роман", хотя несколько утрированной, как это, впрочем, и положено в комедии.
Добрый малый. К сотрудникам подобного рода начальники склонны относиться недоброжелательно. Может сложиться впечатление, что "добрый малый" ходит на службу только пообщаться, попить чай, обменяться новостями. Работает он без энтузиазма, спустя рукава. Однако климат в коллективе напрямую зависит от присутствия именно такого сотрудника. Он незаменим на презентациях. Никогда не забудет про дни рождения. Его появление невольно вызывает энтузиазм коллег.
Отношение к нему как к пятому колесу в телеге неверно. Еще Паркинсон заметил, что в любой организации около 10% сотрудников справляются со своими непосредственными обязанностями хуже среднего. Если их уволить, коллектив "расслоится" по-новому, и снова появятся 10% "добрых малых". Не зря их называют душой компании. Наличие таких людей в организации вдыхает душу в совершенный, отлаженный, снабженный всем необходимым, но до их появления мертвый механизм.
И наконец, последний вопрос: какими же психологическими особенностями должен обладать руководитель команды? К какому типу можно отнести его? На этот счет жестких правил не существует: и "аналитик", и "практик", и "координатор" могут выступать в роли начальника. Самое главное -- им необходимо иметь лидерские качества, то есть не бояться брать ответственность на себя, четко представлять конечную цель работы, уметь оценивать и использовать таланты своих сотрудников. Задача начальника -- понять, каких комплиментарных звеньев недостает его коллективу, и уметь подобрать нужных людей.
МАРИЯ КОЛОСОВА
Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».
