Архивная публикация 2001 года: "Новая линия оборонки"
Насколько такая мера необходима и как она скажется на российском ВПК?Андрей Нечаев, президент Российской финансовой корпорации, консультант Совета безопасности РФ: "Сейчас у российского ВПК есть две проблемы -- одна, как говорится, хорошая, другая плохая.
Плохая заключается в том, что большая часть предприятий, которые не смогли выйти на внешний рынок, находятся в крайне тяжелом положении.
Хорошая -- довольно много предприятий на внешние рынки выйти все-таки смогли. Ряд структур, например Тульское бюро приборостроения, экспортируют продукции на сотни миллионов долларов. При этом масса предприятий, которым удалось прорваться за рубеж, имеют контракты на $1--2 млн.-- понятно, что нормально прожить только на экспортные доходы они не могут. Зачастую эти заводы работают неэффективно, демпингуют, конкурируют между собой. Однако общий объем экспорта вооружений составляет более $3,5 млрд. Поэтому у государства есть вполне понятное желание поставить под контроль финансовые потоки экспортеров.
Сейчас бродят разные идеи о том, как реформировать отрасль. Базовая мысль состоит в том, что необходимо создать 40--50 оборонных холдингов. Пока ясны лишь общие принципы: устранить параллелизм, дублирование, сделать их финансово устойчивыми, ликвидировать конкуренцию российских предприятий на внешнем рынке между собой.
Это советская система основывалась на том, что производители должны конкурировать между собой (ВПК был, пожалуй, единственной отраслью, где КПСС поощряла такого рода "соревнование"). Что в определенном смысле способствовало техническому прогрессу. Но сейчас, когда Минобороны заказывает единичные экземпляры техники, такая система утратила смысл.
Я считаю, что холдинг должен строиться на базе предприятия, которое имеет выход на внешний рынок. Вокруг него имеет смысл объединить ряд периферийных производств и включить в эту структуру банк, страховую и транспортную компании. Хотя бы для того, чтобы не вводить государство в соблазн регулировать этот рынок нерыночными методами, потому что сейчас периодически появляются постановления правительства, согласно которым к конкурсам по обслуживанию экспортных контрактов допускается ограниченное количество страховых и транспортных фирм.
При реализации идеи холдингов отпадает необходимость в пяти существующих агентствах, которые сейчас в основном занимаются экспортными операциями. Я думаю, что необходимо расширять число выдаваемых экспортных лицензий.
ГУПы с юридической точки зрения сложно превратить в холдинги, поэтому целесообразным представляется их предварительное акционирование. Но когда мы говорим об акционировании, не нужно забывать еще об одной вещи. Безусловно, собственник разумен и вряд ли он будет гробить прибыльное предприятие, которое покупает. Однако стратегические и тактические интересы -- вещи порой разные. Теоретически можно допустить ситуацию, когда собственнику в краткосрочной перспективе будет выгодно превратить оборонное предприятие, например, в склад ширпотреба. Так что я не являюсь абсолютным адептом акционирования и приватизации оборонных предприятий. К этому нужно относиться с большой осторожностью. Акционирование просто ради акционирования -- не самое лучшее решение.
Все идеи об акционировании, создании холдингов и т.п. должны быть привязаны к общей концепции государственной политики по отношению к ВПК.
В общем и целом я убежден, что мы могли бы в разумные сроки удвоить наш экспорт вооружений. Сейчас мы занимаем четвертое место на рынке (по итогам 2000 года первое досталось США -- около $16 млрд. экспорта, второе -- Англии -- более $7 млрд., третье -- Франции -- около $4 млрд.-- "Профиль"). С Францией, например, мы уж точно могли бы конкурировать.
Далее -- банальные истины. Нужно избавиться от абсолютно идиотской системы налогообложения. Взять хотя бы экспортный НДС: нефтяные компании могут по 5--6 месяцев ждать его возврата. Оборонные предприятия с их хронической нехваткой оборотных средств -- нет. Эта система была придумана для борьбы с лжеэкспортом. В какую воспаленную голову может прийти мысль о лжеэкспорте вооружений? Каждый контракт требует распоряжения президента, правительства, десятки согласований и т.п. Тут и нормальный, не ложный экспорт попробуй осуществи.
Далее -- НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) сейчас осуществляется в основном за счет экспорта. Эти расходы облагаются налогом на прибыль. Так же как затраты на подготовку кадров. Хотя кадровый дефицит сейчас в ВПК очень высок. И НИОКР, и затраты на подготовку кадров нужно освободить от налога на прибыль.
Следующий момент -- необходимость резервирования средств под гарантии исполнения контракта. Предприятие, резервируя 20--25% оборотных средств в качестве гарантии, намного увеличивает риск невыполнения контракта. Потому что у него становится меньше оборотных средств.
Таких примеров масса. Поэтому повторяю, идея с акционированием и приватизацией вполне здравая, но ее нужно воплощать в жизнь, во-первых, только при изменении государственной политики в области ВПК, во-вторых, лишь по отношению к тем предприятиям, где акционирование действительно улучшает их положение и позволяет им более эффективно развиваться".
Юрий Маслюков, председатель комитета по промышленности Государственной думы: "Идея с акционированием оборонных предприятий не нова. Она вполне имеет право на жизнь. Но есть ряд проблем. Прежде всего непонятно, подразумевается ли при акционировании и создании холдингов государственный контроль над головными предприятиями? Хорошо, если да.
Кроме того, государство пока не определилось с объемами оборонного заказа. Именно поэтому не ясно, что будет с большинством предприятий и что с ними делать. То есть какие из них государству нужны, а от каких нужно избавляться. Пока ясности не будет, акционирование может привести к окончательной утере контроля за оборонкой.
Ведь сейчас государство на самом деле практически не представляет, что происходит в ВПК, и не имеет реальных рычагов управления комплексом. Есть пять убогих госагентств, которые выполняют функции посредников во внешнеторговых сделках, есть Минпром с непонятным набором функций и полномочий, есть, наконец, аппарат Ильи Клебанова и т.п. Совершенно непонятно в итоге, кто управляет военно-промышленным комплексом. Предприятия предоставлены самим себе.
Поэтому воплощение идеи акционирования должно быть осмысленным, экономически целесообразным и учитывать интересы предприятий. Кроме того, необходимо при создании холдингов наделить их большими полномочиями и слить существующие агентства в министерство, которое занималось бы непосредственно ВПК. В любом случае, реструктуризация и повышение эффективности российского ВПК -- это долгий процесс, который потребует изменения и законодательной базы, и налоговой системы, и системы госфинансирования оборонного заказа и т.п. Не хотелось бы, чтобы все свелось к очередной кампании, которая не будет иметь реальных результатов".
Борис Кузык, генеральный директор холдинговой промышленной компании "Новые программы и концепции": "Первая попытка реструктуризации ВПК была предпринята еще в СССР -- в 1988 году. Уже тогда было ясно, что часть военных технологий должна быть передана в производство гражданской продукции. Итогом аналитической работы, проделанной по заданию ЦК КПСС, стала тогда записка. Ее основная идея заключалась в следующем: ВПК должен состоять из двух больших интегрированных друг с другом частей; 30--40% мощностей оборонки надо занять производством вооружений и военной техники, а оставшиеся 60--70% -- выпуском гражданской продукции и товаров народного потребления. Однако тогда эта идея не встретила понимания.
Следующий этап реформирования ВПК пришелся на начало 90-х годов, когда стало ясно, что в прежнем виде оборонная промышленность существовать не сможет. Начались поиски источников финансирования реструктуризации. Их оказалось три: бюджетные средства (по значимости они были на первом месте), превращение безвозмездных экспортных поставок вооружений в продажу и конверсия производственных мощностей. Скажем, при Союзе техника поставлялась за рубеж на $15 млрд., за это страна получала максимум $6 млрд., из которых деньгами всего $1,5 млрд., а остальное -- товарными поставками.
В 1991 году, после развала СССР, бюджет страны рухнул. Не пошла и конверсия. Единственным источником финансирования реструктуризации стал экспорт.
В 1991--1992 годах была создана концепция военно-технического сотрудничества (ВТС) России с зарубежными странами, которая заработала в конце 1993 года. Вместо 12-ступенчатой системы ВТС мы предложили трехступенчатую: президент, правительство, спецэкспортер. Ключевым моментом реструктуризации ВПК должна была стать интеграция предприятий. Холдинги предполагалось формировать не искусственно, а под поставки на внутренний и внешний рынок конкретного продукта, например, самолетов марки "МиГ" или "Су". Одновременно было решено, что экспортные деньги должны поступать только в интегрированные структуры. Так родились указы о формировании ВПК МАПО, концерна "Антей", АВПК "Сухой" и других, которые жестко контролировались государством. При этом было понятно, что интеграция более динамично будет развиваться на предприятиях, которые заняли на международном рынке вооружений прочные позиции вне зависимости от участия в их деятельности государства. Поэтому в конце 90-х годов родилась идея формирования частных холдингов, один из которых -- НПК.
Эта структура построена по принципу интеграции предприятий через управляющую компанию, которой принадлежат контрольные пакеты акций.
В прошлом году начался третий этап реформирования оборонного комплекса, результатом которого стала новая система военно-технического сотрудничества (ее основная черта -- объединение экспорта "в одних руках" -- в "Рособоронэкспорте", целью создания которого стало прекращение дублирования и, соответственно, конкуренции между российскими экспортерами, а также демпингования.-- "Профиль").
Параллельно, как я уже сказал, идет формирование интегрированных структур третьего поколения, но уже не государственных, а частных. Следующим, четвертым этапом реформирования оборонного комплекса, как видится, должна стать диверсификация бизнеса.
То есть, по сути, мы возвращаемся к тому, что пытались сделать 10--12 лет назад: производство военной техники на предприятиях должно составлять 30--40%, а остальное -- гражданская продукция.
Вместе с тем я не вижу противоречия в том, что предприятия оборонного комплекса могут быть акционированы. Я считаю, что самая эффективная форма собственности -- акционерная. Но при этом должны быть компании как со смешанной формой собственности, так и казенные, с соответствующим бюджетным финансированием.
Что же касается принципов размещения госзаказа, то они в корне должны отличаться от тех, которые сегодня предлагаются правительством. Их суть сводится к тому, что госзаказ может быть только на тех заводах, где государство владеет контрольным пакетом. Я считаю, что госзаказ предприятия должны получать вне зависимости от формы собственности. При этом государство в лице Минобороны должно определиться, какой заказ ему необходим и какие деньги у него есть на его оплату. Кроме того, оно должно сказать: "Предприятие, я хочу, чтобы в такие-то сроки вы произвели изделие такого-то качества и по такой-то цене" и организовать конкурс на выполнение данного заказа. Естественно, начнется конкуренция. В случае же, если государство будет сохранять гарантированный госзаказ на каких-то определенных структурах, это будет неэффективная политика".
Михаил Погосян, генеральный директор АВПК "Сухой": "Реструктуризация оборонно-промышленного комплекса не самоцель. В настоящее время стоит задача перспективного развития ВПК. В отличие от прошлых лет, сегодня определены приоритетные направления и стратегия развития всего оборонного комплекса и авиационной промышленности как одной из его составляющих.
В частности, перед производителями военной авиатехники поставлены три главные задачи. Первое -- это модернизация существующих военных самолетов на основе базовых вариантов, утвержденных Минобороны. Второе -- создание перспективных видов авиатехники и концентрация для этого финансовых, управленческих, производственных и кадровых ресурсов. И третье -- обеспечение единой политики в области послепродажного обслуживания.
Отсутствие единой политики и четких требований к авиастроителям в прежние годы привело к тому, что вместо одной базовой модели самолета рождалось множество образцов, ни один из которых не дошел до финишного результата и, соответственно, до покупателя.
Поэтому сегодня стратегия развития АВПК "Сухой" неразрывно связана с рыночными перспективами уже существующей техники, а также той, которая должна прийти ей на смену через 5--10 лет. Но для того, чтобы мы -- я имею в виду не только наше ОКБ "Сухой" как разработчика самолетов, но и страну в целом -- смогли создать принципиально новый самолет так называемого пятого поколения, необходимо сконцентрировать достаточные материальные, научно-технические, производственные и финансовые ресурсы, в том числе полученные от реализации экспортных контрактов.
Акционирование оборонных предприятий я рассматриваю прежде всего как прозрачную форму управления ими, поскольку совет директоров может контролировать и отслеживать действия руководства. И государство, создавая холдинговые структуры, тем самым делегирует им часть своих функций и полномочий в управлении предприятиями, которые раньше выполнялись на уровне министерств.
Конечно, акционируя предприятия -- во всяком случае те, на которых размещается оборонный заказ,-- государство должно иметь некие гарантии и механизмы управления ими. Особенно это касается случаев, когда речь идет о реализации приоритетных программ.
Но при этом было бы неправильно, если бы государство в лице Минобороны начало размещать оборонный заказ на частных предприятиях, при этом не загружая работой государственные. В этом случае нужно отказаться от госпредприятий и переориентировать их на выпуск гражданской продукции. Отдав предприятие в частные руки, федеральная власть тем самым дает ему больше свободы в выборе перспектив развития. Зачем тогда держать огромное количество госпредприятий, которые загружены не более чем на 20%? Если государство контролирует предприятие, оно должно отдавать приоритет в обеспечении его загрузки".
Насколько такая мера необходима и как она скажется на российском ВПК?Андрей Нечаев, президент Российской финансовой корпорации, консультант Совета безопасности РФ: "Сейчас у российского ВПК есть две проблемы -- одна, как говорится, хорошая, другая плохая.
Плохая заключается в том, что большая часть предприятий, которые не смогли выйти на внешний рынок, находятся в крайне тяжелом положении.
Хорошая -- довольно много предприятий на внешние рынки выйти все-таки смогли. Ряд структур, например Тульское бюро приборостроения, экспортируют продукции на сотни миллионов долларов. При этом масса предприятий, которым удалось прорваться за рубеж, имеют контракты на $1--2 млн.-- понятно, что нормально прожить только на экспортные доходы они не могут. Зачастую эти заводы работают неэффективно, демпингуют, конкурируют между собой. Однако общий объем экспорта вооружений составляет более $3,5 млрд. Поэтому у государства есть вполне понятное желание поставить под контроль финансовые потоки экспортеров.
Сейчас бродят разные идеи о том, как реформировать отрасль. Базовая мысль состоит в том, что необходимо создать 40--50 оборонных холдингов. Пока ясны лишь общие принципы: устранить параллелизм, дублирование, сделать их финансово устойчивыми, ликвидировать конкуренцию российских предприятий на внешнем рынке между собой.
Это советская система основывалась на том, что производители должны конкурировать между собой (ВПК был, пожалуй, единственной отраслью, где КПСС поощряла такого рода "соревнование"). Что в определенном смысле способствовало техническому прогрессу. Но сейчас, когда Минобороны заказывает единичные экземпляры техники, такая система утратила смысл.
Я считаю, что холдинг должен строиться на базе предприятия, которое имеет выход на внешний рынок. Вокруг него имеет смысл объединить ряд периферийных производств и включить в эту структуру банк, страховую и транспортную компании. Хотя бы для того, чтобы не вводить государство в соблазн регулировать этот рынок нерыночными методами, потому что сейчас периодически появляются постановления правительства, согласно которым к конкурсам по обслуживанию экспортных контрактов допускается ограниченное количество страховых и транспортных фирм.
При реализации идеи холдингов отпадает необходимость в пяти существующих агентствах, которые сейчас в основном занимаются экспортными операциями. Я думаю, что необходимо расширять число выдаваемых экспортных лицензий.
ГУПы с юридической точки зрения сложно превратить в холдинги, поэтому целесообразным представляется их предварительное акционирование. Но когда мы говорим об акционировании, не нужно забывать еще об одной вещи. Безусловно, собственник разумен и вряд ли он будет гробить прибыльное предприятие, которое покупает. Однако стратегические и тактические интересы -- вещи порой разные. Теоретически можно допустить ситуацию, когда собственнику в краткосрочной перспективе будет выгодно превратить оборонное предприятие, например, в склад ширпотреба. Так что я не являюсь абсолютным адептом акционирования и приватизации оборонных предприятий. К этому нужно относиться с большой осторожностью. Акционирование просто ради акционирования -- не самое лучшее решение.
Все идеи об акционировании, создании холдингов и т.п. должны быть привязаны к общей концепции государственной политики по отношению к ВПК.
В общем и целом я убежден, что мы могли бы в разумные сроки удвоить наш экспорт вооружений. Сейчас мы занимаем четвертое место на рынке (по итогам 2000 года первое досталось США -- около $16 млрд. экспорта, второе -- Англии -- более $7 млрд., третье -- Франции -- около $4 млрд.-- "Профиль"). С Францией, например, мы уж точно могли бы конкурировать.
Далее -- банальные истины. Нужно избавиться от абсолютно идиотской системы налогообложения. Взять хотя бы экспортный НДС: нефтяные компании могут по 5--6 месяцев ждать его возврата. Оборонные предприятия с их хронической нехваткой оборотных средств -- нет. Эта система была придумана для борьбы с лжеэкспортом. В какую воспаленную голову может прийти мысль о лжеэкспорте вооружений? Каждый контракт требует распоряжения президента, правительства, десятки согласований и т.п. Тут и нормальный, не ложный экспорт попробуй осуществи.
Далее -- НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) сейчас осуществляется в основном за счет экспорта. Эти расходы облагаются налогом на прибыль. Так же как затраты на подготовку кадров. Хотя кадровый дефицит сейчас в ВПК очень высок. И НИОКР, и затраты на подготовку кадров нужно освободить от налога на прибыль.
Следующий момент -- необходимость резервирования средств под гарантии исполнения контракта. Предприятие, резервируя 20--25% оборотных средств в качестве гарантии, намного увеличивает риск невыполнения контракта. Потому что у него становится меньше оборотных средств.
Таких примеров масса. Поэтому повторяю, идея с акционированием и приватизацией вполне здравая, но ее нужно воплощать в жизнь, во-первых, только при изменении государственной политики в области ВПК, во-вторых, лишь по отношению к тем предприятиям, где акционирование действительно улучшает их положение и позволяет им более эффективно развиваться".
Юрий Маслюков, председатель комитета по промышленности Государственной думы: "Идея с акционированием оборонных предприятий не нова. Она вполне имеет право на жизнь. Но есть ряд проблем. Прежде всего непонятно, подразумевается ли при акционировании и создании холдингов государственный контроль над головными предприятиями? Хорошо, если да.
Кроме того, государство пока не определилось с объемами оборонного заказа. Именно поэтому не ясно, что будет с большинством предприятий и что с ними делать. То есть какие из них государству нужны, а от каких нужно избавляться. Пока ясности не будет, акционирование может привести к окончательной утере контроля за оборонкой.
Ведь сейчас государство на самом деле практически не представляет, что происходит в ВПК, и не имеет реальных рычагов управления комплексом. Есть пять убогих госагентств, которые выполняют функции посредников во внешнеторговых сделках, есть Минпром с непонятным набором функций и полномочий, есть, наконец, аппарат Ильи Клебанова и т.п. Совершенно непонятно в итоге, кто управляет военно-промышленным комплексом. Предприятия предоставлены самим себе.
Поэтому воплощение идеи акционирования должно быть осмысленным, экономически целесообразным и учитывать интересы предприятий. Кроме того, необходимо при создании холдингов наделить их большими полномочиями и слить существующие агентства в министерство, которое занималось бы непосредственно ВПК. В любом случае, реструктуризация и повышение эффективности российского ВПК -- это долгий процесс, который потребует изменения и законодательной базы, и налоговой системы, и системы госфинансирования оборонного заказа и т.п. Не хотелось бы, чтобы все свелось к очередной кампании, которая не будет иметь реальных результатов".
Борис Кузык, генеральный директор холдинговой промышленной компании "Новые программы и концепции": "Первая попытка реструктуризации ВПК была предпринята еще в СССР -- в 1988 году. Уже тогда было ясно, что часть военных технологий должна быть передана в производство гражданской продукции. Итогом аналитической работы, проделанной по заданию ЦК КПСС, стала тогда записка. Ее основная идея заключалась в следующем: ВПК должен состоять из двух больших интегрированных друг с другом частей; 30--40% мощностей оборонки надо занять производством вооружений и военной техники, а оставшиеся 60--70% -- выпуском гражданской продукции и товаров народного потребления. Однако тогда эта идея не встретила понимания.
Следующий этап реформирования ВПК пришелся на начало 90-х годов, когда стало ясно, что в прежнем виде оборонная промышленность существовать не сможет. Начались поиски источников финансирования реструктуризации. Их оказалось три: бюджетные средства (по значимости они были на первом месте), превращение безвозмездных экспортных поставок вооружений в продажу и конверсия производственных мощностей. Скажем, при Союзе техника поставлялась за рубеж на $15 млрд., за это страна получала максимум $6 млрд., из которых деньгами всего $1,5 млрд., а остальное -- товарными поставками.
В 1991 году, после развала СССР, бюджет страны рухнул. Не пошла и конверсия. Единственным источником финансирования реструктуризации стал экспорт.
В 1991--1992 годах была создана концепция военно-технического сотрудничества (ВТС) России с зарубежными странами, которая заработала в конце 1993 года. Вместо 12-ступенчатой системы ВТС мы предложили трехступенчатую: президент, правительство, спецэкспортер. Ключевым моментом реструктуризации ВПК должна была стать интеграция предприятий. Холдинги предполагалось формировать не искусственно, а под поставки на внутренний и внешний рынок конкретного продукта, например, самолетов марки "МиГ" или "Су". Одновременно было решено, что экспортные деньги должны поступать только в интегрированные структуры. Так родились указы о формировании ВПК МАПО, концерна "Антей", АВПК "Сухой" и других, которые жестко контролировались государством. При этом было понятно, что интеграция более динамично будет развиваться на предприятиях, которые заняли на международном рынке вооружений прочные позиции вне зависимости от участия в их деятельности государства. Поэтому в конце 90-х годов родилась идея формирования частных холдингов, один из которых -- НПК.
Эта структура построена по принципу интеграции предприятий через управляющую компанию, которой принадлежат контрольные пакеты акций.
В прошлом году начался третий этап реформирования оборонного комплекса, результатом которого стала новая система военно-технического сотрудничества (ее основная черта -- объединение экспорта "в одних руках" -- в "Рособоронэкспорте", целью создания которого стало прекращение дублирования и, соответственно, конкуренции между российскими экспортерами, а также демпингования.-- "Профиль").
Параллельно, как я уже сказал, идет формирование интегрированных структур третьего поколения, но уже не государственных, а частных. Следующим, четвертым этапом реформирования оборонного комплекса, как видится, должна стать диверсификация бизнеса.
То есть, по сути, мы возвращаемся к тому, что пытались сделать 10--12 лет назад: производство военной техники на предприятиях должно составлять 30--40%, а остальное -- гражданская продукция.
Вместе с тем я не вижу противоречия в том, что предприятия оборонного комплекса могут быть акционированы. Я считаю, что самая эффективная форма собственности -- акционерная. Но при этом должны быть компании как со смешанной формой собственности, так и казенные, с соответствующим бюджетным финансированием.
Что же касается принципов размещения госзаказа, то они в корне должны отличаться от тех, которые сегодня предлагаются правительством. Их суть сводится к тому, что госзаказ может быть только на тех заводах, где государство владеет контрольным пакетом. Я считаю, что госзаказ предприятия должны получать вне зависимости от формы собственности. При этом государство в лице Минобороны должно определиться, какой заказ ему необходим и какие деньги у него есть на его оплату. Кроме того, оно должно сказать: "Предприятие, я хочу, чтобы в такие-то сроки вы произвели изделие такого-то качества и по такой-то цене" и организовать конкурс на выполнение данного заказа. Естественно, начнется конкуренция. В случае же, если государство будет сохранять гарантированный госзаказ на каких-то определенных структурах, это будет неэффективная политика".
Михаил Погосян, генеральный директор АВПК "Сухой": "Реструктуризация оборонно-промышленного комплекса не самоцель. В настоящее время стоит задача перспективного развития ВПК. В отличие от прошлых лет, сегодня определены приоритетные направления и стратегия развития всего оборонного комплекса и авиационной промышленности как одной из его составляющих.
В частности, перед производителями военной авиатехники поставлены три главные задачи. Первое -- это модернизация существующих военных самолетов на основе базовых вариантов, утвержденных Минобороны. Второе -- создание перспективных видов авиатехники и концентрация для этого финансовых, управленческих, производственных и кадровых ресурсов. И третье -- обеспечение единой политики в области послепродажного обслуживания.
Отсутствие единой политики и четких требований к авиастроителям в прежние годы привело к тому, что вместо одной базовой модели самолета рождалось множество образцов, ни один из которых не дошел до финишного результата и, соответственно, до покупателя.
Поэтому сегодня стратегия развития АВПК "Сухой" неразрывно связана с рыночными перспективами уже существующей техники, а также той, которая должна прийти ей на смену через 5--10 лет. Но для того, чтобы мы -- я имею в виду не только наше ОКБ "Сухой" как разработчика самолетов, но и страну в целом -- смогли создать принципиально новый самолет так называемого пятого поколения, необходимо сконцентрировать достаточные материальные, научно-технические, производственные и финансовые ресурсы, в том числе полученные от реализации экспортных контрактов.
Акционирование оборонных предприятий я рассматриваю прежде всего как прозрачную форму управления ими, поскольку совет директоров может контролировать и отслеживать действия руководства. И государство, создавая холдинговые структуры, тем самым делегирует им часть своих функций и полномочий в управлении предприятиями, которые раньше выполнялись на уровне министерств.
Конечно, акционируя предприятия -- во всяком случае те, на которых размещается оборонный заказ,-- государство должно иметь некие гарантии и механизмы управления ими. Особенно это касается случаев, когда речь идет о реализации приоритетных программ.
Но при этом было бы неправильно, если бы государство в лице Минобороны начало размещать оборонный заказ на частных предприятиях, при этом не загружая работой государственные. В этом случае нужно отказаться от госпредприятий и переориентировать их на выпуск гражданской продукции. Отдав предприятие в частные руки, федеральная власть тем самым дает ему больше свободы в выборе перспектив развития. Зачем тогда держать огромное количество госпредприятий, которые загружены не более чем на 20%? Если государство контролирует предприятие, оно должно отдавать приоритет в обеспечении его загрузки".
ВЛАДИМИР ЗМЕЮЩЕНКО, ЕКАТЕРИНА ТИТОВА
Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».
