Наверх
6 декабря 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2007 года: "О тайм-менеджменте в современном бизнесе"

Время такой же ресурс, как сырье или деньги. Нельзя добиться успеха, не умея планировать свое время. Каким должен быть успешный, действенный менеджер? Об эффективном «управлении временем» рассуждают главный экономист Альфа-банка Наталья ОРЛОВА и вице-президент Дойче Банка, руководитель управления PR, корпоративных отношений и маркетинга Ольга ПОДОЙНИЦЫНА.«Время — это самое дешевое и вместе с тем самое дорогое, что есть у нас, ибо благодаря ему — времени — мы получаем все». Ян Райнис 

— Если человек эффективен, он ценит и свое, и чужое время, — считает Наталья Орлова. — В принципе, такой человек будет востребован в любой профессии. Есть люди, которые меняют профессию в 30, 40 лет. Человек, умеющий распределять время и внимание, всегда имеет шанс преуспеть в разных областях. Однако есть много людей, у которых внимание рассеяно, которым трудно быстро разобраться в вопросе. Это относится как к клиентскому бизнесу, аналитике, так и ко всему остальному. 

— Эффективность менеджера, на мой взгляд, зависит не от количества работы, а от качества исполнения, в том числе от планирования, — считает Ольга Подойницына. — Тайм-менеджмент руководителя — это не только часть культуры, но и правило выживания. Если при существующих нагрузках мы не будем отстраивать себя, своих сотрудников, бизнес-процесс, мы не получим того результата, на который рассчитываем. 

— У всех разный подход к организации своего рабочего времени, — продолжает Орлова. — Это вопрос самоорганизации. Чтобы максимально эффективно работать с людьми, надо четко держать себя во временных рамках. По собственному опыту знаю: внутреннее ощущение времени — самое важное. Очень хорошо помогает система дедлайнов. Когда сделан один проект, можно перейти к следующему. Если такой системы нет, происходит нагромождение проектов, и тогда нужно параллельно заниматься несколькими.

— В период ведения проекта люди не всегда умеют выстраивать структуру эффективности или не находят правильных опорных точек во времени, которые являются решающими для эффективности. — Это мнение Ольги Подойницыной. — Происходит очень много незапланированных вещей. Есть жесткий план, а есть срочный. Тайм-менеджмент — это самоорганизация каждого сотрудника.

— Ощущение времени — интересный момент, — продолжает Наталья Орлова. — Последние несколько лет многие живут с ощущением, что времени мало, а работы становится больше, все не успевают. Люди находятся в перманентном состоянии прессинга. Сколько бы ты ни работал, всегда дел больше, чем успеваешь сделать. В какой-то степени это связано с дефицитом кадров. Очень трудно найти не просто квалифицированных специалистов, а людей, умеющих работать в одной команде. Круг профессионалов довольно узкий. Всегда стоит дилемма: взять человека-профессионала, но работающего в другом стиле, с иным видением того, как и что нужно делать, или работать с единомышленниками, имеющими то же восприятие реальности.

У Ольги Подойницыной схожее мнение:

— Большинство людей понимают, что карьера — это некий процесс. Качественная карьера требует примерно пять лет. Если человек сознательно подходит ко всему процессу, он начинает стратегически мыслить, отделять главное от второстепенного, правильно расставлять приоритеты и чувствовать свою необходимость в компании. Мне кажется, тогда каждый может достаточно эффективно выстроить свой рабочий график и не страдать от того, что приходится задерживаться на работе, потому что есть срочный проект. Если люди строят работу на решении только собственных задач, то, как правило, через довольно короткое время они уходят в другую компанию, потому что там им предложили на $100 больше. Может быть, это смешно, но вот такой приоритет. 

— Чем больше организация, — считает Орлова, — тем больше времени уходит на встречи, переговоры, обсуждения. Чем больше народу на них присутствует, тем больше высказывается мнений. Найти компромисс между двумя людьми гораздо проще, нежели в большой группе. Если в организации нет четкой иерархии или четкой системы принятия решений, времени больше уходит на демагогию, а не на работу.

Галина Терентьева: Времени всегда не хватает. Но причины его нехватки тесно взаимосвязаны. Это постоянная спешка, когда человек не успевает сосредоточиться на выполняемой задаче; отсутствие четкого распределения работ по степени их важности; доделывание работы или постоянный перенос рабочих дел домой; поток рутинных дел, порой срочных, отнимающих много рабочего времени; непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела; телефонные звонки, незваные посетители. Суетливость есть результат плохой организованности дня и зависит от особенностей характера, а также от темперамента человека. К причинам нехватки времени можно отнести и слабую мотивацию труда, а как следствие — ее низкую производительность, порождающую хроническую нехватку времени. Когда-то Лев Толстой написал: «Имей цель для всей жизни, цель для известного времени, цель для года, цель для месяца, для недели, для дня, и для часа, и для минуты, жертвуя низшие цели высшим». Расставить приоритеты между низшими целями и высшими — непросто.

— Приоритеты приходится отдавать тем проектам, которые нужно делать быстро и срочно, — рассуждает Наталья Орлова. — Среди проектов, находящихся в разработке, есть более срочные и менее срочные. Всегда есть такие краткосрочные проекты, которые нужно сделать за день, за несколько часов или за полчаса. Есть параллельная группа проектов, более долгосрочных. Приходится переключаться с выполнения работы в режиме цейтнот на что-то более аналитическое, подумать, взять тайм-аут, а не сразу выдавать результат. Долгосрочные проекты я отдаю коллегам, особенно новичкам, только что пришедшим работать в Альфа-банк. Нужно, чтобы у них было время погрузиться в тематику, разобраться в ней, чтобы не было ощущения, будто такую работу можно сделать за пять минут. Это очень важно. У людей всегда должна быть возможность разобраться с новой темой. 

— Часто бывают ситуации, — переходит к новому тезису Наталья Орлова, — когда приходит запрос на абсолютно новую тему. За такой проект всегда трудно браться, потому что на него уходит много времени. Тем не менее потом оказывается, что эта информация востребована. Так было, например, с аналитикой по розничному рынку. Когда на розничном кредитовании только начинался бум, аналитики не было просто потому, что не имелось достаточной статистической базы. А сейчас по этому сегменту наша аналитическая команда в Альфа-банке публикует много материалов. Хотя на рынке этой информации по-прежнему мало. Но у нас есть понимание истории, есть знание того, как рынок развивался. Очень важно с раннего момента не отметать проект, а разобраться с ним и потом эти наработки использовать. В дальнейшем этот опыт дает временное преимущество по сравнению с конкурентами. 

Ольга Подойницына считает, что у сотрудника должна быть мотивация при выполнении дополнительной работы: 

— Бывают варианты, когда нагрузка больше, чем людей, которые могут ее выполнить. Тогда
срочность решения этих задач зависит от корпоративного, командного духа, от настроенности сотрудников на позитивное решение и на возможность использования своего личного времени для работы, от понимания того, что это время будет компенсировано. Например, по результатам года компенсировано новыми наработками и профессиональным ростом. В западных компаниях есть такая специфика, когда жесткие нагрузки несут на себе определенное число людей, эту цифру нельзя увеличивать, несмотря на рост нагрузок. В таких случаях тайм-менеджмент требует серьезного анализа и принятия нестандартных решений.

Галина Терентьева: Чтобы правильно распределить время для достижения тех или иных целей, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени помогает выявить временные потери, показать слабые и сильные стороны практикуемого рабочего графика. Если в процессе работы вести записи, то возможно эффективно учитывать расходуемое в течение дня время. Сильные стороны использования рабочего времени нужно отмечать и применять в повседневной работе. Для слабых сторон — выработать стратегию по их преодолению. Определив критические моменты, ошибки, вредные привычки, отнимающие время, необходимо выяснить причины их возникновения и выработать меры по их устранению в данном виде деятельности у конкретного сотрудника. В ходе исследований психологи определили, что в среднем на избавление от какой-либо вредной привычки человеку нужен 21 день. Как часто мы сталкиваемся с дилеммой: время рабочее или личное, где оно начинается и где заканчивается?

У Натальи Орловой распорядок дня выглядит так:

— Мой рабочий день начинается в 10.00. Каждое утро происходит встреча аналитиков с клиентскими менеджерами, обмен новостями по разным секторам. Это событие, о котором аналитики должны с утра написать новости. В принципе, утро уже упорядочено таким образом, что есть встреча, что все вокруг подстроено под нее. Такие встречи длятся от 20 до 30 минут. В дальнейшем день строится, исходя из новостного фона. Очень размыта грань между рабочим и нерабочим временем: нет такого, что закончился рабочий день и можно отключиться от этого состояния. Конечно, многое зависит от профессии. Есть профессии, когда можно закончить работу в шесть часов, подняться и уйти. Моя работа связана с тем, что приходится давать много комментариев. Мне могут звонить домой, на мобильный телефон. Всегда очень мало времени для чтения. Поэтому я так ценю общение с журналистами. Их звонки — большое преимущество, потому что я всегда узнаю новости, еще не прочитав газет. Благодаря этим звонкам, пусть даже в неурочное время, можно всегда быть в курсе новостей. 

У Ольги Подойницыной иной подход к планированию рабочего времени: 

— Свое время я планирую на основании тех задач, которые ставлю на текущую неделю или день. По моему департаменту есть план. Мы работаем с разными направлениями бизнеса. Управляющие компании тоже наши внутренние клиенты. Соответственно, есть разные цели и задачи, требующие быстрой реакции и более жесткой эффективности. У нас есть стратегический план, сроки и понимание того, что и когда происходит в банке, кто и на каких участках работ задействован. Такие же планы имеются у каждого сотрудника для своих проектов. А еще у нас происходят еженедельные встречи, на которых мы намечаем планы, рассказываем о результатах предыдущих проектов и обсуждаем нюансы, интересные и важные для всей компании. 

Галина Терентьева: Чтобы правильно выполнять свои функции, целесообразно использовать систему планирования. Планирование времени ориентируется на долгосрочные цели, которые разделяются на оперативные и частичные. Оно предполагает постепенное продвижение вперед, разложение общей задачи на частные. Целесообразно составлять план на часть рабочего времени, оставляя определенный резерв времени для телефонных звонков, неожиданных посетителей, цейтнотов. Если вы установите периоды времени для достижения личных и профессиональных целей, то почувствуете себя уверенно в представлении о приоритетном распределении времени и наиболее целесообразной очередности дел.

— По опыту общения с разными людьми, работающими в кредитных организациях, сложилось впечатление, что в банках более жесткая обстановка, — говорит Наталья Орлова. — Потому что вся работа направлена на потребности клиентов. Отсюда — прессинг. Любое действие может повлиять на репутацию, положительно или негативно. Любое действие должно взвешиваться. 

Галина Терентьева: Говоря о тайм-менеджменте в банках или компаниях, мы часто сталкиваемся с проблемой трудовой дисциплины. Есть разные системы наказаний, денежных взысканий за опоздания на работу. 

Например, Ольга Подойницына отмечает: 

— Практика контроля есть в любой компании. Невозможно пустить процесс на самотек и, не вмешиваясь в него, получать хороший результат. Работа в банке отличается от работы в других компаниях большей четкостью, вниманием и контролем — как самих сотрудников, так и разных органов внутреннего контроля над рабочими процессами. Если говорить об опозданиях на работу, мне кажется, есть объективные причины: автомобильные пробки или какие-либо технические неполадки, всегда можно объяснить причину задержки своему деловому партнеру.

Галина Терентьева: К опозданиям на работу обычно особенно придираются в банках, информагентствах и компьютерных компаниях, где повышенные требования к оперативности выполняемых заданий. Так, в ТрансКредитБанке за опоздание на 10 минут из зарплаты служащего удерживают штраф $100. В информагентстве РБК, по словам сотрудников, сумма штрафа составляет 3% от месячной зарплаты за три минуты опоздания. По утверждению служащих «ЛУКОЙЛа», в некоторых подразделениях компании практикуют штрафы за поздний уход из офиса. В ряде фирм людей наказывают рублем за телефонные разговоры личного характера с рабочего или мобильного телефона. Так, в головном офисе «ЛУКОЙЛа» разговоры по сотовым телефонам вообще запрещены. По словам пресс-секретаря компании Владимира Симакова, сотрудники сдают свои мобильные телефоны охране и получают обратно при выходе. Тем самым компания борется не только за дисциплину, но и с утечкой инсайдерской информации. Между тем по Трудовому кодексу любые штрафы сотрудников незаконны. Согласно ст. 192 в качестве меры взыскания могут применяться только замечание, выговор или увольнение. В то же время Трудовой кодекс не запрещает лишать нерадивых работников премии за опоздания, за не вовремя сданный проект и другие провинности. Именно так, по словам директора по организационному развитию «ВымпелКома» Ольги Дайновской, поступают в ее компании с прогульщиками и бездельниками. В некоторых фирмах структура оплаты труда такова, что ежемесячная премия во много раз превосходит по размеру официальную зарплату. Поэтому лишиться ее для сотрудника компании болезненно.

— В банковском бизнесе важен не только вопрос пунктуальности, — добавляет к этому Наталья Орлова, — но и вопрос доверительных отношений с клиентом. Это то, что люди, приходящие в банк, ценят. В принципе, создание отношений менеджер—клиент свидетельствует о взрослении российских банков и их приближении к международным стандартам банковской практики. В банках Франции распространена такая практика: любой человек закреплен за определенным клиентским менеджером и по каждому вопросу, например какой взять кредит или оформить депозит, он может обратиться к нему как к доверенному лицу и узнать все финансовые условия, обсудить как с профессионалом. В российской банковской системе пока нет таких доверительных отношений. У нас банк, как правило, учреждение, с которым люди делают бизнес, куда приносят деньги или берут кредиты, но эти отношения еще не клиентские. Они пока довольно отстраненные. Я думаю, в дальнейшем борьба за банковский рынок будет происходить через борьбу за клиентов, за их доверие.

В последние годы время идет быстрее, чем раньше. Но кардинальных изменений во времени не произошло. Мне кажется, в российском обществе не возникло ощущения, что работы много, — мы еще не наработались. В западноевропейском обществе — другая стадия. Там люди хотят, чтобы была жизнь помимо работы, потому что есть обеспеченная, гарантированная старость. У нас, с одной стороны, есть ощущение возможностей, с другой стороны, нет никаких гарантий, что ситуация долгосрочная и через 20—30 лет она будет стабильной и предсказуемой. Ощущение экономической стабильности распространяется только на ближайший период. Поэтому люди стремятся успеть все сейчас, иначе потом все может закончиться. Пятнадцать последних лет мы живем в большой экономической непредсказуемости. Я думаю, если бы сегодня сказали, что в ближайшие 30 лет в стране будет хорошая экономическая ситуация, многие пересмотрели бы свое служебное рвение.

Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK