Наверх
21 октября 2021
Без рубрики

Архивная публикация 2007 года: "Революция в машиностроении"

Этого человека называют российским Биллом Гейтсом в машиностроении. В ХХ веке операционная система, разработанная основателем компании Microsoft Биллом Гейтсом, совершила «компьютерную революцию» и изменила мир.Сегодня, в ХХI веке, производственная доктрина «Умное производство», изложенная российским ученым и практиком Радиславом Бирбраером в книге «Основы инженерного консалтинга» (Бирбраер Р.А., Альтшулер И.Г. Основы инженерного консалтинга. — М.: Дело, 2005), способна произвести революцию в мировом машиностроении.

По словам академика Абела Аганбегяна, «эта книга открывает принципиально новые направления системного комплексного подхода с новым инструментарием к техническому перевооружению предприятий на примере машиностроения». А по мнению политолога Геннадия Климова, «в новой глобальной экономике, образы которой проявляются уже сегодня, властителями мира будут не нефтяные магнаты, а владельцы и топ-менеджеры компаний, производящих машины. В отечественном машиностроении следует ожидать жесточайшей конкуренции. Исход этой борьбы будет определяться дальновидностью, степенью ответственности и — в большой мере — способностью руководителей и владельцев машиностроительных компаний взять на вооружение идеи, которые Радислав Бирбраер вложил в понятие «умное производство». Так о чем же книга «Основы инженерного консалтинга» и в чем суть концепции «Умное производство»?

Радиславу Бирбраеру с командой единомышленников удалось разработать и применить на практике уникальную методику, позволяющую объединить в гармоничный и слаженно действующий механизм все основные «этажи» производственного предприятия.

Во времена, когда в России повсеместно закрывались научно-исследовательские и проектные институты, возможность создания подобной методики казалась безумием, но Радислав Бирбраер создал компанию «Солвер», которая, по существу, стала исследовательским и консалтинговым центром по проблемам машиностроения. Основные инженерные и научные силы были собраны в Воронеже, а филиалы открыты в Москве, Нижнем Новгороде, Ижевске и Омске. За 14 лет компания выполнила более 350 промышленных проектов. По мнению академика Аганбегяна, «используя наработки Р.Бирбраера, мы можем перескочить сразу через несколько генераций техники, от отсталой базы сразу перейти к самой передовой, самой современной».

О том, что это за наработки и как создавалось «умное производство», рассказывает сам Радислав Бирбраер.

— Как и когда была создана компания «Солвер»?

— Когда в стране началась перестройка, многие инженеры встали перед выбором: уходить в ларьки зарабатывать деньги либо попытаться продолжать заниматься любимым делом. Мы с группой единомышленников выбрали второе. Все началось в 1993 году. Мы арендовали маленькую комнату в 20 кв. м, где поставили компьютеры, собранные из деталей, привезенных из различных командировок. Первым крупным заказчиком «Солвера» стал Горьковский автомобильный завод. Нашу команду уже тогда достаточно хорошо знали: во времена СССР немногие занимались системами автоматизированного проектирования. Поэтому в бизнесе мы начали с того, что умели лучше всего, — с внедрения автоматизированных рабочих мест конструкторов и технологов. Тогда для внедрения мы выбрали САПР Pro/Engineer (глубокая автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства), которую и по сей день предлагаем предприятиям — естественно, ее новые, мощные версии. Кроме того, мы занимались системой управления предприятием SAР R3. Только значительно позже я осознал, насколько амбициозными были наши устремления того периода. R3 и сегодня считается системой номер один в мире, ее внедряют «Газпром», РАО ЕЭС и другие крупные корпорации. А тогда мы пытались «затащить» ее на машиностроительные предприятия, у которых к тому же не было денег. Многие наши проекты того времени были, скорее, заделом на будущее, в них было больше творческого начала, чем бизнеса.

— И, судя по всему, это сработало...

— Если построить график потенциальных возможностей машиностроения, под которые мы создавали технологии, и наложить его на график возможностей реальных, то эти кривые начали совпадать лишь к концу 1998 года. Но уже тогда мы активно работали над своей методикой работы с предприятиями-клиентами. Мы понимали, что недостаточно поставить клиенту только станок или программный продукт. Необходимо вписать новые решения в уже существующие технологические цепочки предприятия, помочь ему максимально быстро начать получать отдачу от внедрения. Проникнуться проблемами предприятия, влезть в его шкуру — значит не только максимально решить его производственную проблему, но и получить моральное удовлетворение от своей работы, а также заложить фундамент долгосрочных и взаимовыгодных отношений.

Если вначале мы отвечали за отдельные компоненты бизнеса, например за автоматизацию работ конструктора, технолога, информационные потоки в области управления предприятием, то позже стали брать на себя ответственность за повышение эффективности производства. У нас для этого были хорошо проработанные решения, и мы говорили клиенту: «С помощью этих решений мы повысим эффективность вашего бизнеса, сделаем вашу продукцию более конкурентоспособной, поможем снизить затраты». Мы научились соизмерять инвестиции, необходимые для того, чтобы выйти в светлое будущее новых технологий, с тем результатом, который эти инвестиции дадут. То есть с 1998 года мы начали заниматься бизнесом машиностроительных предприятий не только с технической, но и с социально-экономической точки зрения. Это направление позволило нам создать новый продукт, причем продукт мирового уровня, который мы назвали инженерным консалтингом.

— В чем его суть и новизна?

— Ранее существовало множество видов консультирования, но ни один из них не был так глубоко привязан к производству, не решал задачи на всех «этажах» бизнеса предприятия. И все потому, что отвечать за производство — сложное и рискованное дело. Можно написать массу книг о том, как оптимизировать налоговые платежи или совершенствовать бюджетную политику. Но как довести эту стратегию до уровня производства и научить конструктора, технолога, производственный участок реализовать эту стратегию, никто не знал. Мы же решили заняться этим делом и, как потом выяснилось, оказались первыми не только в российской практике, но и в мировой.

До нас существовал и сегодня существует инжиниринг, продающий готовый инженерный продукт без раскрытия содержимого, как некий «черный ящик». На входе вы подаете заготовку, на выходе получаете готовую деталь. Что внутри — неизвестно, а если откроете — все взорвется. Это инжиниринг. Наш бизнес иной. В инженерном консалтинге тоже на входе заготовка, а на выходе — готовая деталь. Но нет «черного ящика» и нет тайн от клиента: мы вместе с ним настраиваем производственные процессы на решение реальной производственной задачи предприятия. Процессы эти охватывают и технику, и экономику, и управление людьми. Когда мы попытались кратко сформулировать то, чем занимаемся, то поняли, что занимаемся созданием «умного производства». Мы определили, кто является нашим клиентом: это не любое машиностроительное предприятие, а то, которое выпускает или готовится выпускать конкурентоспособную продукцию и стремится делать это наиболее эффективно.

В концепцию «умного производства» хорошо вписалась и наша технология работы с предприятиями: это методология «Три проекта» — поэтапное выполнение экспериментального проекта, проекта внедрения и индустриального проекта. Экспериментальный проект нацелен на то, чтобы на примере реальной производственной проблемы предприятия найти оптимальное решение с точки зрения повышения качества, сокращения сроков выпуска, минимизации затрат. Этот проект осуществляется до того, как предприятие начинает тратить деньги на техническое перевооружение. Следующий этап — поставка и внедрение оборудования, оснастки, инструмента, компьютеров и программ. Задача этого этапа — выполнить те обещания, которые были даны в экспериментальном проекте, выйти на необходимые технико-экономические параметры, причем за минимальное время. И наконец, индустриальный проект необходим для поддержания положительных результатов, достигнутых в проекте внедрения. Этот этап в большей степени связан с решением организационных вопросов, задач оптимизации планирования, диспетчеризации, управления потоками.

Методология «Три проекта» составляет основу индивидуального и комплексного подхода к каждому предприятию в создании «умного производства». Причем мы работаем не вместо команды предприятия, а вместе с ней. Мы вносим на предприятие новые технологии, но вся последующая работа выполняется совместно.

— То есть вы даете импульс к развитию производства?

— Импульс — ключевое слово. В нашей методологии он называется прототипом. Сначала прототип «умного производства» — небольшой остров, на котором живут люди, входящие в проектную группу. Мы создаем прототип таким образом, чтобы впоследствии он мог быть расширен до масштаба предприятия.

— Кто ваши заказчики?

— Нам действительно повезло, когда в начале нашей работы после ГАЗа к нам обратилось несколько очень серьезных предприятий. Мы поднимали высокие технологии в машиностроении в то время, когда оно разваливалось. С нами работали Новороссийский морской торговый порт, Завод им. Дегтярева и другие крупные и известные предприятия. Мы росли вместе с нашими клиентами. Почти все прежние клиенты впоследствии стали нашими постоянными партнерами. И сейчас практически со всеми предприятиями, которые к нам обращаются, мы находим общий язык. В настоящее время, несмотря на то, что их потребности и требования стали намного выше, наши возможности все-таки опережают их запросы. Мы вкладываем серьезные деньги в обучение персонала, в развитие новых идей, отбирая лучшее из мирового опыта.

Мировая статистика показывает, что до 90% времени производственного цикла в машиностроении расходуется на «простаивание» материальных потоков в технологических очередях. Может ли «Солвер» игнорировать это обстоятельство, если им выбрана миссия — создание «умного производства»? Нет. Поэтому сейчас мы тесно сотрудничаем с группой «Голдрат-консалтинг» — мировым лидером в области управления производственными процессами. Новые прогрессивные технологии проектирования и производства плюс эффективные методы управления проектированием и производством — вот ключ к двери в мир «умного производства», и этот ключ у «Солвера» в руках.

Наша задача сегодня — взять ответственность за повышение эффективности работы предприятия в целом. В нашей компании сейчас трудится около 200 человек, в основном это инженерные кадры. Я им говорю: «Довольно быть просто технарями! С этой задачей вы уже справились. Впереди новая задача: придя на предприятие на этапе внедрения, вы должны превращаться в менеджеров машиностроительного производства». Сейчас основная задача инженерно-консалтинговой фирмы «Солвер» — сделать производство максимально насыщенным «умным», производительным трудом.

Оперативные и важные новости в нашем telegram-канале Профиль-News
Больше интересного на канале Дзен-Профиль
Самое читаемое
21.10.2021