Архивная публикация 2006 года: "Сергей ПЛАСТИНИН: «Продавать «Вимм-Билль-Данн» мы не будем»"

Рынок давно ждал от владельцев «Вимм-Билль-Данна» каких-то радикальных действий. Но решение создать многопрофильный холдинг, в который будут включены все сторонние бизнесы акционеров, стало совершенно неожиданным. О том, зачем понадобилось объединять разношерстные компании, «Профилю» рассказал Сергей Пластинин — председатель правления ВБД, в настоящее время рассматривающий вопрос о переходе с нынешнего своего поста на должность главы нового холдинга. — Сергей Аркадьевич, еще не так давно ходили слухи, что акционеры «Вимм-Билль-Данна» начнут распродажу активов компании...

— Идеи распродажи активов ВБД никогда не было. Напротив, мы всегда думали о развитии. Разговоры о продаже компании — не более чем слухи.

Я бы не сказал, что бизнес идет настолько плохо, что его надо продавать. Наоборот, компания находится в хорошем финансовом состоянии. Если взять 2005 год, то мы очень довольны тем, как ВБД развивался в прошлом году. Посмотрите на котировки, и вы увидите, что рынок тоже очень позитивно отреагировал на происходящее в компании. За год наша капитализация увеличилась более чем в два раза. С декабря 2004 года котировки наших акций выросли с $12,5 до $27. Рост произошел после публикации перед Новым годом наших результатов за девять месяцев работы.

— А что с показателями прибыльности компании, которые в последнее время были невысокими?

— Данные за год мы пока объявить не можем, у нас еще не закончен аудит. Но уже сейчас очевидно, что положительная динамика девяти месяцев продолжается. Мы оптимистично настроены в этом смысле.

— Как отразится создание многопрофильного холдинга на судьбе ВБД?

— Никак. С созданием этого холдинга для ВБД вообще ничего не меняется. Пакет из 58% акций, который принадлежит мне и моим партнерам, переходит из частного владения в собственность одного юридического лица. А ВБД как был компанией с независимым менеджментом, так ею и останется. Просто мы структурируем другие наши бизнесы, другие активы, которые у нас есть помимо ВБД. Холдинг займется только управлением активами, никакой операционной деятельности. Каждая компания будет иметь свой операционный менеджмент, он и станет принимать все решения по своему направлению.

— Чья это идея — объединить активы?

— Идея была общая, сейчас трудно вспомнить, кто именно это предложил. Летом 2005 года мы решили, что все наши активы будем объединять. Для нас это естественный шаг, если проследить, как исторически развивался ВБД. В конце 90-х это была компания, которая включала в себя много разных бизнесов: был банк, была страховая компания, были пивные активы. Но когда мы приняли решение, что выходим на IPO, то, проконсультировавшись с аналитиками, инвестбанками, пришли к выводу — для инвесторов более привлекательна узкая специализация. Мы решили, что будем выходить на биржу с производством здоровых продуктов питания — молока, соков, детского питания. Поэтому все другие активы были выведены. Часть из них продали, часть осталась как бизнесы акционеров.

— Акционерам было скучно заниматься только продуктами питания?

— Ну да, вокруг было много интересных проектов. Наверное, вполне логичным оказался интерес некоторых акционеров к очень близкому к продуктам питания бизнесу — производству сельхозпродукции. Мы очень верим в сельскохозяйственное направление и активно его развиваем. У акционеров есть сельхозхолдинг в Волгоградской области, где основной упор делается на растениеводстве, холдинг в Рязанской области, который занимается молочным и мясным животноводством, а также выращиванием кормов. Приобретая земли под сельхозпроекты, я и мои партнеры пришли к тому, что на этих землях можно очень эффективно строить. Таким образом мы превратились и в девелоперов. Мы очень активно начали строить в Москве, Подмосковье, Рязани. Так что все наши сторонние бизнес-интересы связаны с тем бизнесом, которым занимается ВБД.

— За исключением производства противогазов, как я понимаю...

— Между прочим, это хороший бизнес. Если взять статистику пожаров, то большинство погибает не от огня, а задыхается угарным газом. Мы сейчас готовимся к выходу на международный рынок, потому что наши противогазы ничем не уступают лучшим мировым образцам в своем классе.

— Производство противогазов — единственный актив в направлении, которое вы назвали высокими технологиями?

— Есть еще один небольшой бизнес, который мы туда включим, — завод по производству минеральных удобрений.

— Зачем вам понадобилось создавать холдинг?

— Мы преследуем две цели. Первая — создать единую профессиональную структуру управления активами. Это гораздо эффективнее, чем когда у каждого из акционеров свои юристы, финансисты, аналитики. Вторая цель — проще будет привлекать средства под новые проекты. Создание понятной, прозрачной для инвесторов структуры значительно упростит процедуру финансирования — привлечение кредитов или выпуск облигаций. Мы также не исключаем, что, когда компания будет структурирована, прозрачна, какую-то часть акций мы разместим на бирже. Наиболее затратны, конечно, строительные проекты. В Сити мы собираемся построить миллион квадратных метров офисных площадей. Проект обойдется, даже по самым скромным оценкам, более чем в миллиард долларов. Это будет и банковское финансирование, это будут и инвесторы, которые станут строить вместе с нами. Не исключаю, что в высокотехнологичном направлении появятся и партнеры — мировые компании, занимающиеся производством средств защиты.

— Как будет называться ваш многопрофильный холдинг?

— В настоящее время мы как раз придумываем название.

— Вы планируете привлекать стратегического инвестора в холдинг?

— Таких планов нет.

— А ВБД не ищет сейчас стратегического инвестора?

— Нет. За всю историю компании у нас лишь однажды были переговоры с потенциальным стратегическим инвестором — Danone, кстати, по инициативе французской компании. С нашей стороны не было жгучего желания продать бизнес. По деньгам, по условиям мы тогда не сошлись.

— Собираетесь ли вы продать какие-либо из консолидированных активов?

— Вполне возможно. В этом и смысл такого финансового холдинга: мы будем какие-то бизнесы продавать, какие-то покупать. С созданием холдинга возможность покупать и продавать сильно упростится.

— Эксперты говорят, что для ВБД соковое направление — камень на шее и для того, чтобы компания нормально развивалась, необходимо наконец избавиться от него.

— Я с этим не согласен. Продавать соковое направление мы не будем и никаких усилий в этом направлении не делали и не делаем.

— И переговоров ни с Pepsi, ни с «Лебедянским» не было?

— Никаких переговоров не было. Нелогично сейчас продавать соковый бизнес.

— Потому что он сейчас дешево стоит?

— Конечно. На фоне развития и нашей концентрации на молоке мы недостаточно занимались соковым бизнесом в 2002—2003 годах. Конкуренты быстрее ввели новые форматы упаковок, которые оказались популярны на рынке. Кроме того, мы не совсем правильно работали с дистрибьюторами, в результате все их склады были заполнены нашей продукцией... Потом началась чехарда со сменой руководителей в соковом направлении...

За последний год исправлены сделанные маркетинговые ошибки. В соковом направлении сформирована работоспособная команда, реформированы система дистрибуции и сбытовая сеть. Дебиторская задолженность сократилась с 60 дней до 23. То есть те продажи соков, которые у нас есть, — это реальные продажи. То, что от нас уходит, продается, а не оседает на полках дистрибьюторов.

— Почему во главе нового холдинга акционеры решили поставить не наемного менеджера, а опять одного из владельцев? Боитесь довериться варягу?

— Создание холдинга требует предпринимательского начала, а не менеджерского. По ментальности предприниматель и менеджер — разные люди. Я предприниматель, а не менеджер. А вот для управления ВБД на нынешнем этапе развития достаточно высокопрофессионального менеджера. Сейчас у нас осталось несколько кандидатов, с которыми мы ведем переговоры, переговоры находятся в финальной стадии, и я надеюсь, что уже через месяц мы сможем объявить его имя. Это будет человек с опытом работы в больших компаниях потребительского сектора.