Наверх
22 ноября 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2002 года: "Сможет ли Sony вернуть свою волшебную силу?"

Здесь по-прежнему делают отличную технику. А большие прибыли — уже нет.В начале прошлого лета в Токио на совет за закрытыми дверями съехалась тысяча самых умных и находчивых людей корпорации Sony. В прошлом высшее руководство Sony уже прибегало к подобным методам для выработки новой стратегии корпорации. Как раз об этом и говорил с трибуны президент компании Кунитаке Андо (Kunitake Ando). Мир стоит на пороге перемен, заявил он. Персональный компьютер теряет свои позиции как лидер информационной революции. Скоро информационные технологии переместятся в гостиную, спальню, автомобиль, на пляж и дачу. Где бы ни были люди — вместе или поодиночке, — общаться и развлекаться человечество будет с помощью аудио- и видеотехники с доступом в Интернет, сотовых телефонов и игр.
На графиках и диаграммах Андо доказывал, что Sony, лидер среди мировых производителей электронной техники, занимает, по сравнению с конкурентами, наиболее выгодную позицию для того, чтобы стать триумфатором в мире широкополосных коммуникаций. Никто — ни Samsung, ни Microsoft, — продолжал он, не представляют так ясно, как потребители будут путешествовать по суперскоростным сетям, где один кабель или один частотный диапазон будет нести множество сигналов, передавая звуковую, видео- и прочую информацию. Как отметил Андо, фиолетово-серые лэптопы Sony Vaio уже стали бестселлером среди интеллектуалов цифровых технологий, которым нравится монтировать собственные фотографии, редактировать музыкальные файлы и обмениваться ими через Интернет. Как только широкополосный Интернет распространится повсеместно, все видеокамеры и аудиотехника Sony превратятся в единую сеть распространения фильмов, музыки и игр Sony. Поддерживать ее будут собственные коммерческая и финансовая Интернет-службы корпорации. «Андо говорил ясно и агрессивно, — отмечает Хиро Учида (Hiro Uchida), генеральный менеджер Sony по корпоративной стратегии. — Перед Sony стоят большие задачи, и Андо показал, что мы начинаем действовать».
Беда в том, что руководство Sony уже лет пять предсказывает столь светлое сетевое будущее, не будучи к нему готово. Компания застряла между прошлым, которое уже не в счет, и будущим, которое еще не наступило. Ее основное электронное подразделение, обеспечившее 63% от примерно $56,4 млрд. оборота за завершающийся в этом месяце финансовый год, первую половину года несло убытки. Благодаря стремительному падению йены, превзошедшим ожидания праздничным продажам в США и хорошо распродающимся играм PlayStation минувший деловой год Sony закончит с прибылью. Но даже в этом случае большинство аналитиков прогнозируют 40-процентное снижение операционной прибыли компании по чистым продажам — до $1 млрд. Если не считать сектора игр, вероятность выздоровления компании в целом в будущем году очень мала. Говорит Масахиро Оно (Masahiro Ono), старший аналитик компании UBS Warburg (Япония): «Продавать электронную технику вообще становится труднее, и дело здесь не в Sony».
Несмотря на свои зажигательные речи, Андо понимает, насколько все стало трудно. Даже в помешанной на электронных новинках Японии редкий магазин предлагает новую любимую игрушку Андо: появившийся год назад беспроводной компьютер-«таблетку» Airboard, напоминающий переливающийся, свободно парящий в воздухе плоский дисплей. Этот компьютер позволяет владельцу смотреть телевизор, пользоваться DVD-дисками и проверять электронную почту. Ясный силуэт и обещание домашних развлечений в стиле фантастического мультсериала «Семья Джетсонов» делает Airboard истинным детищем Sony, и Андо намерен представлять его как своего рода новые «ворота» в Интернет. Но даже Андо, пользующийся «таблеткой» дома и на работе, признает, что розничные торговцы не знают, как подступиться к продаже Airboard.
Airboard — одно из длинной череды разочарований. В действительности, вся концепция «сетевого» будущего Sony реализуется слишком медленно. И хотя отчасти в этом виноват глобальный спад в технологическом секторе, вряд ли это единственная причина неудач Sony. В последнее время критики компании ставят под сомнение управленческие способности председателя правления и генерального директора Нобуюки Идеи (Nobuyuki Idei). Идеи заявил о программе реструктуризации еще в марте 1999 года, но его усилия не слишком активны, и плоды их не особенно заметны. Это беспокоит тем более, что отрасль бытовой электроники, к сожалению, давно скатывается к производству незамысловатой техники, и доминируют здесь азиатские компании-новички. Маржа операционной прибыли Sony в секторе электронной продукции, по данным Андо и других руководителей компании, в 2001 году снизились до 1% по сравнению с 10% в 1991 году. И хотя объем продаж с 1997 года вырос на 11%, операционная прибыль снизилась на 75%. «Sony нужна новая бизнес-модель, — уверен Такатоси Ямамото (Takatoshi Yamamoto), вице-президент и директор-распорядитель Morgan Stanley Dean Witter Japan Ltd. — Доходы могут и падать, но нужно найти способ поднять прибыльность».
Возникает вопрос: сможет ли Sony вернуть себе свою волшебную силу, благодаря которой и появился величайший бренд XX века? Впрочем, многие сторонники Sony не согласны с тем, что Sony утратила свою магию. Отметим, справедливости ради, что все занимающиеся потребительскими товарами подразделения конкурентов Sony в Японии, Европе и Америке — от Matsushita (Panasonic) до Philips и Thompson — находятся в таком же, если не более сложном положении. Несмотря на свои нынешние проблемы, Sony выделяется на общем фоне. Марка остается по-прежнему золотой; реклама и маркетинг — изобретательными, а доля компании в секторах музыки, кино и Интернета намного больше, чем у любого конкурента. В прошлом финансовом году компанией продано: 5,5 млн. видеомагнитофонов, 2,6 млн. цифровых камер и 2,5 млн. компьютеров Vaio. Брутто-прибыль ее киностудии от проката составила $1 млрд. При столь внушительных доходах в столь разных секторах и всего лишь с $5 млрд. чистого долга Sony, несомненно, сохранит свое лидерство. А когда «широкополосное» будущее все же настанет, у Sony будет преимущество в персональных компьютерах и бытовой технике, не в последнюю очередь за счет того, что здесь производят и то и другое наряду с цифровой «начинкой», которая обеспечивает их сбыт.
В ближайшие годы компания переключит внимание с производства малоприбыльных «ящиков» на торговлю фильмами, музыкой, играми и Интернет-услугами. Именно ради этого Андо надеется приобрести крупнейшего частного сетевого провайдера в Японии Nifty, принадлежащего Fujitsu Ltd. Одним махом Sony превратится в японский аналог AOL Time Warner. Как только большинство семей смогут загружать фильмы или музыку по оптоволоконным каналам, они получат практически мгновенный доступ к обширному киноархиву Sony. И Sony начнет ублажать их полным спектром отлично сконструированной, многофункциональной и совместимой техники.
Все это, однако, в будущем. Сегодня инвесторы хотят видеть доказательства того, что Sony справится со своими трудностями — самыми серьезными за 56-летнюю историю корпорации. Компания не раз обретала новое дыхание благодаря отдельным удачам вроде телевизора Trinitron и плеера Walkman. Но прославленные инженеры Sony не придумали ничего сенсационного со времени создания компакт-дисков в 80-х годах. Стильный Vaio, захвативший 30% рынка персональных компьютеров в Японии, по сути, никак на техническую новинку не тянет. В области игр Sony следует за Nintendo. И при всей новизне и очаровании домашних животных-роботов типа Aibo с момента их появления на рынке в июне 1999 года продано всего 110 000 штук (цена $740—1365).
Итак, на что же компания возлагает надежды в ближайшем будущем? На видеоигры и еще раз на видеоигры. С марта 2000 года во всем мире продано 26 млн. PlayStation 2. Сами игровые консоли стали приносить значительную прибыль недавно, ведь они напичканы чипами почти как персональный компьютер с Pentium, а стоят в рознице меньше $300. Однако «дойная корова» — сами игры. Как любое программное обеспечение на дисках, их можно производить за гроши, а продавать по $50 за штуку. Собственные программисты Sony разработали море таких игр. Если верить WestLB Securities Pacific Ltd., игры обеспечивают 20% роста операционной прибыли. В целом, по прогнозам, в этом финансовом году игры принесут 13% оборота Sony и 57% операционной прибыли.
К несчастью для Sony, на рынке игр она не одна. В рождественский сезон продано 1,5 млн. Xbox Microsoft, а прогноз продаж на июнь — 6 млн. Недавно Xbox вторгся на родную территорию Sony — в Японию. В свою очередь, Nintendo Co. намерена к концу марта продать по всему миру 4 млн. новых приставок GameCubes.
Не ясно, сможет ли Sony и дальше делать ставку на Vaio и PlayStation как основные устройства для домашних развлечений. Они оба имеют функцию DVD-проигрывателя. Sony дорабатывает PlayStation, чтобы дать пользователям возможность «сражаться» друг с другом по высокоскоростным сетям в тех домах, где есть кабельные каналы или цифровая абонентская линия. Пока Идеи нейтрально относится к возможному столкновению PlayStation и Vaio. С его точки зрения, победа одного из них приведет к росту продаж камер, телевизоров и аудиопродукции Sony. «Hewlett-Packard продает компьютеры, чтобы обеспечить сбыт своих принтеров, — говорит он. — А бизнес-модель Sony состоит в том, что, продав один компьютер [или игровую консоль], мы хотим продать еще десяток периферийных устройств».
Приносит ли дополнительная периферия дополнительную прибыль? При ближайшем рассмотрении можно увидеть, что Sony все больше начинает напоминать других японских производителей электроники — Toshiba, Hitachi или NEC, которые, будучи мастерами на все руки, до уровня Microsoft ни в одном секторе не дотягивают. Sony ежегодно производит 100 миллионов единиц техники и теряет деньги на телевизорах и дисплеях с катодной трубкой, жестких дисках и сотовых телефонах.
По своей сути Sony остается производителем бытовой электроники, а этот сектор продолжает тонуть в зыбучих песках экономики. Избыток продукции все быстрее низводит новые модели МР3-проигрывателей, ручных видеокамер, СD-проигрывателей и сотовых телефонов Sony до уровня обычных бытовых приборов. Sony, Sanyo, Samsung, не говоря уже о китайских «выскочках», — все имеют доступ к одним и тем же источникам чипов, жидкокристаллических дисплеев, аудиосоставляющих, энергоресурсов и упаковки. Влияние этого фактора на цены станет понятно, если взглянуть на рынок DVD. Некогда здесь правила бал Sony, а недавно хитом стали китайские DVD-проигрыватели, продающиеся менее чем по 100 долларов.
В таком мире, чтобы стать сильнее соперников, надо иметь лидера, подобного Луису Герстнеру (Louis V. Gerstner), генеральному директору IBM, или Джону Уэлчу (John F. Welch), бывшему боссу General Electric Co. Но Sony предпочитает изыскивать управляющих в своих собственных рядах. Первые 40 лет ее существования компанией правили прихоти и единоличные решения харизматического лидера Акио Морита (Akio Morita) и инженера Масару Ибука (Masaru Ibuka) — основателей Sony. Позднее, когда компания разрослась и стала слишком громоздкой, бразды правления передали специалисту по маркетингу Идеи. Задумчивый мечтатель, он сторонился повседневной работы. В 1999 году он начал закрывать заводы, но лишь едва прошелся по избыточным мощностям компании. Еще он обещал сократить 10% от 170 000 мест рабочих и служащих Sony по всему миру. Однако на самом деле за первый год реструктуризации число сотрудников Sony увеличилось.
На сцену вышел 60-летний Андо. Он продал четыре завода Solecton Corp. и другим фирмам, передал производство низкотехнологичной продукции субподрядчикам и перевел часть производства компьютеров Vaio в Китай. По ходу дела он сократил 11 000 рабочих мест и будет продолжать сокращение. Кроме того, в апреле прошлого года он централизовал управление всеми заводами Sony в мире, что быстро снизило расходы на 10%.
Раньше, занимаясь передовыми технологиями, Sony действовала в одиночку. Теперь Андо вербует союзников. В ноябре было объявлено о сделке с AOL Time Warner Inc. «Для нас это очень важно, потому что нам необходим провайдер для подключения нашей продукции к высокоскоростным сетям», — отмечает Андо.
Но наблюдатели скептически оценивают шаги компании за пределами ее компьютерного бизнеса. «Руководство фирмы заявляет о широкополосной сетевой архитектуре, но что-то не слышно, чтобы кто-нибудь говорил, что это даст $30—40 млрд. прироста доходов», — отмечает Парта Гош (Partha Ghosh), бывший консультант Sony в Adventis Corp. из Бостона. Только в одной Северной Америке число подписчиков высокоскоростного Интернета вырастет с нынешних 10 млн. до 32 млн. в 2005 году, считают в Cahners In-Stat Group. За этот период объем услуг увеличится более чем в шесть раз — до $37 млрд. в год. Правда, пока Sony не может объяснить, как она получит прибыль от этого роста, если не станет крупным провайдером.
Инвесторы и не ждут объяснений. Они толпами стали уходить от Sony после того, как почти два года назад рухнул индекс Nasdaq. Достигнув пика в марте 2000 года, рыночная капитализация Sony упала на две трети — до $42,4 млрд. Сравнительный анализ доходности американских депозитарных расписок Sony и акций General Electric за последние 10 лет показывает, что вложения в GE дали прибыли в 3,4 раза больше, чем инвестиции в Sony.
Вдобавок к этому с середины 90-х годов Sony не раз упускала хорошие шансы, включая лавинообразный рост рынка плоских мониторов. Самая крупная неудача постигла компанию в прошлом году, когда она попыталась выйти на активно растущий японский рынок сотовых телефонов с доступом в Интернет. В четырех случаях Sony пришлось отзывать свои трубки из-за сбоев. Это обошлось компании в $340 млн. и вынудило ее к сотрудничеству с Ericsson.
Чтобы вернуть Sony на путь роста, в дополнение к фонду для поощрения досрочного выхода на пенсию ($150 млн.) Андо создал резервный фонд для покрытия стоимости ликвидации убыточных производств ($230 млн.) Он планирует закрыть 48 не дающих прибыли производственных линий, включая производство видеомагнитофонов и компьютерной периферии. Многие аналитики были бы рады, если бы Sony продала свой контрольный пакет в убыточной Aiwa Co. и отказалась от телевизоров Trinitron. Несмотря на экономию, Sony вкладывает средства в беспроводные сети, при помощи которых можно соединить все устройства Sony, имеющиеся в доме. За последние два года компания инвестировала $1,9 млрд. в новые мощности по производству чипов. Хотя первые мультимедийные чипы разрабатывались для PlayStation 2, Sony намеревается использовать их в сетевой технике нового поколения.
В США Sony не успевает за развитием беспроводной технологии. Не дожидаясь сетей Sony, миллионы американских семей уже перешли на технологии Linksys Group Inc., D-link Systems Inc. и других компаний. Но ни одна из этих сетей не выходит за рамки объединения многочисленных компьютеров, не позволяет пользователю, скажем, перемещать цифровые снимки или видеокадры между персональным компьютером, телевизором и карманным компьютером. Заполнить этот пробел призваны сети Sony и технология, которая называется Feel. Компания надеется, что в домах, использующих только технику Sony, возможно будет гарантировать, что все устройства станут работать без программных сбоев и не возникнет несовместимость входов. Это существенно для верных потребителей, подобных Хироси Микитани (Hiroshi Mikitani). У создателя крупнейшего в Японии Интернет-магазина Rakuten есть лэптоп Vaio, персональный цифровой «помощник» Clie и цифровая фотокамера Cybershot. Тем не менее даже Микитани сомневается в долгосрочных перспективах Sony, задаваясь вопросом: «Они берутся за все сразу, за программы и за оборудование, но сработает ли такая стратегия?»
Если говорить о создании нового бизнеса, то у Андо хороший послужной список. Он был протеже основателя Sony, Мориты, и помог председателю создать подразделение по страхованию жизни, которое на сегодня является самым быстрорастущим предприятием такого рода в Японии. Потом с нуля построил бизнес Vaio. При всех своих достоинствах Андо, однако, не единственный герой в Sony. Решительный 51-летний Кен Кутараги (Ken Kutaragi), президент игрового подразделения Sony Computer Entertainment Inc., считает, что созданный им проект PlayStation по-прежнему будет пользоваться спросом и займет центральное место в сетевой стратегии Sony. Упрямый и независимый Кутараги поглощен разработкой широкополосного сервиса. В Японии он заключил соглашения с четырьмя Интернет-провайдерами для совместной разработки высокоскоростного сетевого игрового сервиса на основе PS2, а не Vaio. По его словам, это может стать «самой большой в мире широкополосной платформой». Если его стратегия на продвижение PlayStation победит, то Кутараги может сменить, а то и сместить Андо.
Еще одна проблема — как вдохновить на новые свершения инженеров. Некогда в Sony к ним относились с большим уважением. Теперь же они жалуются, что их задвинули в угол, а специалисты по маркетингу перехватили власть в компании и распоряжаются бюджетом на новые разработки. На самом деле, многие говорят, что Sony потеряла свой технологический «нюх». Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen), профессор Harvard Business School и автор книги «The Innovator’s Dilemma», отмечает, что с 1946 по 1979 год Sony разработала больше десятка эпохальных технологий. А затем не сделала ничего, кроме СD.
Тем временем постоянно усиливающаяся конкуренция отрицательно сказывается на боевом духе Sony. Одно упоминание словосочетания «Samsung Electronics» вызывает приступ беспокойства в офисе Андо, расположенном на восьмом этаже штаб-квартиры Sony в Токио. Японские конкуренты типа Matsushita Electric Industrial Co. и NEC Corp. значительно опережают Sony в секторе сотовых телефонов с доступом в Интернет. А ведь есть еще Microsoft, чьи менеджеры преклоняются перед Sony, но ничуть ее не боятся. При всем своем значительном влиянии на потребителя, говорит Крейг Мунди (Craig J. Mundie), старший вице-президент по стратегическому планированию Microsoft, Sony «привязана к области аудиовидеоаппаратуры». Когда же речь заходит о связи устройств при помощи программного обеспечения, то здесь у Microsoft очень сильные позиции благодаря франчайзингу Windows. «Мне думается, ни у кого в этой отрасли нет права первородства», — заключает Мунди.
Руководство Sony, вероятно, не станет спорить по поводу первородства. За Sony — создание нескольких самых привлекательных технологических штучек мирового уровня и самый мощный потребительский бренд в мире. Что Sony может потерять — так это свое место в домах потребителей. Следующие лет шесть «положение Sony будет изменяться то в лучшую, то в худшую сторону, пока не будет преодолена пропасть между настоящим и «сетевым» будущим», — предсказывает Рейдзи Асакура (Reiji Asakura), автор двух книг о Sony. Если Sony не снизит расходы, не займется всерьез инновациями и не найдет более грамотных менеджеров, компанию ожидает мрачное будущее, предупреждает он. Технологические и медиагиганты будут с пристальным интересом следить за тем, как Sony разрешит эту дилемму.

Айрин Кунии (Irene M. Kunii) в Токио с Клиффом Эдвардсом (Cliff Edwards) в Сан-Матео (Калифорния) и Джеем Грином (Jay Greene) в Сиэттле. — Business Week

Структура продаж компании Sony ($ млрд.)

Электроника35,6
Игры7,4
Фильмы4,6
Музыка4,5
Страхование3,7
другое0,64

оценки за финансовый год, заканчивающийся 31 марта 2002 г.

Источник: UBS Warburg. — Business Week.

Структура операционной прибыли компании Sony по подразделениям

Сфера деятельностиМаржа операционной прибыли (%)Операционная прибыль ($ млн.)
Электроника0,2%125
Игры7,8%578
Музыка4,4%203
Фильмы3,1%147
Страхование2,2%91

оценки за финансовый год, заканчивающийся 31 марта 2002 г.

Источник: UBS Warburg. — Business Week.

оценки за фин. год, заканчивающийся 31 марта 2002 г.

Источник: UBS Warburg.— Business Week.

Операционная прибыль компании Sony ($ млрд.)

19974,0
19982,6
19991,7
20001,7
2001*1,0
2002*1,5

оценки за финансовый год, заканчивающийся 31 марта 2002 г.

Источник: UBS Warburg. — Business Week.

оценки за фин. год, заканчивающийся 31 марта 2002 г.

Источник: UBS Warburg.— Business Week.

* оценка

Источник: документы компании, оценки UBS Warburg. — Business Week.

Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK