Наверх
17 ноября 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2004 года: "Сокоотжимание"

Грядет сенсация на соковом рынке. Многолетнего бесспорного лидера — компанию «Вимм-Билль-Данн» — намеревается обогнать еще года два назад мало кому известный производитель — «Лебедянский». За счет чего? Прошлый год окончился не менее громкой сенсацией. По его итогам «Вимм-Билль-Данн» потерял 5,9% своей доли рынка. Тогда впервые на рынке сложился паритет сил. По данным Российского союза производителей соков, все три ведущих игрока — ВБД, «Лебедянский» и «Мултон» — заняли ровно по 25,5% рынка. Еще 13,8% «отпил» ГК «Нидан», а оставшиеся проценты растащила компания небольших, в основном региональных, игроков. Так что главными интригами 2004 года стали две темы: удастся ли ВБД оправится от шока и вернуть утраченные позиции, а также каким будет прирост всего сокового рынка.

Последний показатель похож на хронику пикирующего бомбардировщика: конец 90-х — 50-60%, 2001 год — 44%, 2003 год — 20%. В начале 2004 года аналитики предрекали, что рост составит всего 15%. Но и эти предсказания оказались ошибочными. Производители прогнозируют: рост в нынешнем году не превысит 10-12%. А года через три прирост рынка, по оценке аналитика ИК «Ренессанс Капитал» Натальи Загвоздиной, и вовсе упадет до 5-7%.

Устойчивая тенденция к спаду объясняется тем, что в больших городах показатель потребления сока на душу населения уже близок к среднеевропейскому (около 35 л). Но это не значит, что нашему соковому рынку больше некуда расти. «В регионах еще остается огромное число потребителей, которые пока не пьют соки», — говорит Марина Каган, возглавляющая в «Вимм-Билль-Данне» управление по работе с общественностью и инвесторами. В общем, с емкостью рынка все более-менее предсказуемо. Куда интереснее присмотреться к тому, что происходит с распределением долей среди производителей.

Как случилось, что одного из флагманов новой российской экономики, самую прозрачную компанию в пищевом секторе, вышедшую на западные биржи, теснят невесть как выросшие соковики? Главную причину «Вимм-Билль-Данн» признает сам. «Что греха таить, мы, наверное, започивали на лаврах, поскольку всегда были лидерами», — говорит Марина Каган.

ВБД недооценил маленьких, но дерзких противников, и наверняка этот сюжет попадет в case-studies по менеджменту. Пока «Вимм-Билль-Данн» тратил энергию на организацию IPO и подготовку к сделке с Danone, мелочь пузатая усердно работала над своими брендами. А ВБД свои бренды фактически запустил. «Мы запоздали с выпуском новых упаковок, недооценили, сколь важно запустить их в российских реалиях, где рынок формирующийся и вид продукта имеет огромное значение для потребителя», — поясняет Каган.

Еще одна проблемная зона ВБД — работа с дистрибьюторами. Мотивационная система была построена так, что тем было выгодно набирать новую продукцию компании: чем больше берешь, тем ощутимей скидки. И в один ужасный для ВБД момент выяснилось, что все склады дистрибьюторов под завязку забиты его продукцией.

Это — официально признанные «прегрешения». Конфиденциально игроки рынка добавляют, что во многом сложности ВБД обусловлены лихорадкой со сменой топ-менеджмента сокового направления, а также ценовой войной, которую компания попробовала развязать. Просивший не ссылаться на него источник рассказал «Профилю», что пару лет назад ВБД резко снизил цену на свой локомотив — сок J-7. «На ВБД, наверное, были уверены, что они такие великие и мы все должны испугаться и тоже упасть в цене. Но мы не испугались. Это у них прибыль упала, а у нас — нет. Опустив J-7 из среднего ценового сегмента в массовый, ВБД рассчитывал резко поднять продажи сока. Но аудитория J-7 стала сравнивать его с более дешевыми соками, и оказалось, что наши — не хуже».

Потеря статуса лидера заставила ВБД предпринять ряд резких шагов. Компания вложила $21,2 млн. в линию по производству ПЭТ-бутылок. Из дистрибьюторов отобрали лучших и изменили систему мотивации: теперь их скидка построена на том, сколько они продали, а не сколько поставили на свой склад. Во главе сокового направления в марте 2004 года был поставлен опытный менеджер Александр Малютин, до этого работавший в TetraPak.

Лучше меньше, да лучше

Есть ли у ВБД амбиции вернуть все на круги своя? Марина Каган признает, что «Вимм-Билль-Данну» как компании, которая построила этот рынок и долгое время оставалась на нем бесспорным лидером, было сложно принять новую реальность.

«Стратегически — да, хотим, но не настолько, чтобы терять ради прибавки доли свою прибыль. Мы для себя перестали смотреть объем продаж в тоннах. Кстати, ВБД был в свое время инициатором гонки за тоннаж, а теперь мы пытаемся объяснить рынку — это больше не работает. Простой пример: запущенная нами в конце прошлого года ПЭТ-бутылка, которая стоит столько же, сколько и литр. Так что если и расти, то не такими темпами и не такой ценой, как раньше, когда все заработанные деньги уходили в рост. Мы все эти годы строили компанию таким образом, чтобы присутствовать во всех регионах», — комментирует Каган.

И это теперь сказывается на показателях ВБД. Если посмотреть отчет ACNielsen за январь-сентябрь 2004 года, то в денежном выражении доля рынка ВБД существенно меньше, чем у «Лебедянского» и «Мултона». Правда, по данным «Бизнес Аналитики», разрыв между лидирующим «Лебедянским» и ВБД не столь велик.

По мнению ВБД, в процессе развития «Мултона» и «Лебедянского» обязательно наступит момент, когда нужно будет привлекать заемные средства, чтобы либо удержать позиции на рынке, либо расти дальше. «Придется жертвовать прибыльностью, кардинально пересматривать маркетинговые, рекламные бюджеты. И тогда их позиции тоже начнут меняться. Если же «Мултон» и «Лебедянский» оставят все как есть, кто-то их обязательно купит. Так долго держаться просто нереально», — уверена Каган.

Управляющий директор «Мултона» Александр Критский заявляет, что компания сама готова «кого-нибудь купить», но конкретных планов пока нет. Вообще, Критский скептически относится к слухам о якобы предстоящих на соковом рынке слияниях и поглощениях: «На уровне разговоров какие-то консультации между компаниями время от времени происходят, но еще никогда не доходило до конкретных переговоров. Впрочем, в перспективе двух-трех лет какие-то сделки могут произойти». А вот на «Лебедянском» отвечают уклончиво: мол, нет, пока не планируем новых приобретений. Хотя на рынке в последнее время ходят упорные слухи о возможном скором прибавлении именно у лебедянцев.

Магомет Тавказаков, исполнительный директор теперь уже не Экспериментального консервного завода, а холдинга «Лебедянский» (приставку ЭКЗ недавно сменили на более солидное название), на самый интересный вопрос, не намеревается ли «Лебедянский» возглавить соковый рынок, отвечает: «Безусловно, все игроки хотят быть лидерами. Думаю, мы этот год закончим с 27-процентной долей рынка». За то, что эта цифра может оказаться выше и рынок сока впервые поменяет своего флагмана, говорит тот факт, что по последним, сентябрьским замерам ACNielsen, доля «Лебедянского» выросла до 31% в натуральном исчислении и до 31,5% — в деньгах.

Кстати, «Лебедянский» ведет себя в соответствии с предсказанной Каган логикой развития событий. Компания уже привлекла кредитные средства на $35 млн. Они направляются, по словам Тавказакова, на модернизацию производства, развитие новых проектов и продуктов, продвижение в новых форматах и т.д. По мнению Тавказакова, в ситуации, когда рынок уже не демонстрирует былую динамику и мощности ведущих компаний используются не на 100%, успех бизнеса будет определяться тем, насколько удалось сократить издержки, эффективно ли производство, правильно ли работает система дистрибуции и продвижения.

Наталья Загвоздина предполагает: стремление «Лебедянского» к лидерству, скорее всего, означает, что «только на больших объемах компания может получить желаемую норму прибыли. Но я сомневаюсь, что это правильная стратегия — быть самым крупным производителем. За это надо дорого платить».

«Мултон», как выяснилось, на такие жертвы не готов. «Конечно, нас интересует вопрос объема продаж, но первое место во что бы то ни стало — не наш подход», — говорит управляющий директор компании Александр Критский. Ключевым для «Мултона» показателем он считает не столько выручку, сколько прибыль.

«Кому-то рваться в лидеры ни к чему. Сейчас то время, когда лучше меньше, да лучше, — соглашается Наталья Загвоздина. — Каждая компания в складывающейся ситуации должна обратиться к рентабельности, считать, сколько денег она получает с одного литра сока. Рынок в таком состоянии паритета может находиться годами».

Сравнить трех китов сокового рынка по прибыльности, увы, невозможно. «Лебедянский» отказывается раскрывать свои финансовые показатели. Чистая прибыль всего ВБД в 2003 году составила $21 млн. Доходы от сока, по словам Каган, составляют примерно треть от этой цифры, то есть около $7 млн .У «Мултона» чистая прибыль за 2003 год — $13,7 млн. Разница — налицо.

За счет чего произошел такой разрыв? «У нас работают очень хорошие люди, — почти простодушно говорит Александр Критский. — Мы закупаем хорошее оборудование, у нас грамотная логистика и дистрибуция. В общем, никакого тайного ноу-хау у нас нет. Мы просто более внимательно следим за винтиками и шариками, механизмы все вовремя смазываем».

Сочный патриотизм

Сложившийся на соковом рынке расклад, по мнению Загвоздиной, может существенно измениться в том случае, если вновь появившийся игрок навяжет участникам ценовую войну.

«Такой мощной внешней силой, — поясняет Загвоздина, — могла бы стать Coca-Cola, но ей не удалось завоевать расположение нашего потребителя. Она долго и по разным причинам не очень успешно пыталась продвигать в России свой глобальный бренд Minute Maid. И упустила момент, когда можно было без проблем и недорого войти в рынок».

В прошлом году о планах начать работу в российском соковом секторе объявил другой гигант — PepsiCo, подписавший в первом квартале этого года соглашение с четвертым игроком российского рынка — ГК «Нидан» — о розливе на заводе в Подмосковье своего глобального бренда «Тропикана». Окажется ли попытка PepsiCo встроиться в российский соковый рынок более удачной, чем у ее вечного оппонента, покажет время. Сейчас можно только сказать, что от этого сотрудничества выиграл «Нидан»: соглашение предусматривает совместную дистрибуцию брендов российского производителя.

«PepsiСо сейчас тестирует рынок в соковом сегменте. И я не исключаю, что в результате может сделать предложение о покупке кого-то из российских производителей», — комментирует Загвоздина. На предположение, что им может стать «Нидан», пресс-секретарь компании Анастасия Чернецкая отвечает, что это исключено.

Еще одним серьезным соперником для россиян может стать немецкая компания Eckes-Granini — крупнейший производитель соков в Европе. В 2001 году Eckes-Granini запустила завод под Санкт-Петербургом, на котором разливает марки Granini и Marli. В конце 2002 года Eckes-Granini подписал соглашение с одним из ведущих производителей йогуртов — компанией Ehrmann. Последняя решила под своей, раскрученной на российском молочном рынке маркой «Услада» производить на мощностях Eckes-Granini и соки.

Наши соковые компании не обнаруживают признаков беспокойства в связи с ростом активности иностранцев, полагая, что пыл зарубежных конкурентов охладят объемы инвестиций, необходимые сегодня для вхождения в рынок. Сейчас иностранцы не занимают и 5% рынка.

Поход в массы

Пока российские производители озабочены другими проблемами. Главной рыночной проблемой соковиков остаются вопросы совершенствования упаковки и создания новых вкусов. «По нашим ощущениям, рынок будет требовать красоты — стекла, например. А у нас этой линейки пока нет, но если рынок станет двигаться в эту сторону, мы будем двигаться вместе с ним. Во всем мире сейчас очень популярны овощные соки. У ВБД они в стадии разработки. Думаю, новая линейка появится в следующем году. Мы станем развивать более дорогие продукты, запускать новые вкусы», — делится планами Марина Каган.

Руководящий на «Лебедянском» проектом «Соки» Александр Ерофеев прогнозирует, что успех в 3-5-летней перспективе будет обеспечен компаниям, которые займутся смешанными продуктами (сок/молоко, сок/йогурт, сок/вода). «На Западе сейчас бум на такого рода напитки. Нам тут пока похвастать нечем, но в будущем мы будем очень активно развивать это направление», — предполагает Ерофеев. Кстати, на инновационные («два в одном» и больше) продукты делают ставку и в ВБД. Наталья Загвоздина скептически относится к таким прогнозам и полагает, что на убеждение массового потребителя пить такую продукцию уйдет более 3-5 лет.

По мнению Александра Критского, успех или неуспех на любом массовом потребительском рынке, в том числе и соковом, определяется провалом или достижениями компании в массовом сегменте. «Можно что угодно говорить о нишевых продуктах, но основная битва происходит и будет происходить на поле массового сегмента. Мы понимаем, что «Добрый» — залог нашего благосостояния, и очень аккуратно с ним обходимся. Каждый год привносим что-то новое в маркетинговую стратегию, и это дает нам ощутимые выгоды».

Рынок, подтверждают аналитики, хочет недорогих соков. Значит, судя по всему рассказанному нашими собеседниками о своих планах, наиболее адекватной чаяниям рынка стратегии развития бизнеса придерживается «Мултон». Остальные хотят заработать больше денег на добавленной стоимости. Желание похвальное, но как это сделать? Рынок будет прирастать регионами, а, как констатировала сама же Каган, их жители подключаются к рынку «снизу» — в более дешевые сегменты. Это подтверждают и цифры. Первая четверка лидеров рынка — «Добрый», «Фруктовый сад», «Моя семья», «Любимый сад» — сплошь массовый сегмент. К тому же рекламная кампания этих марок выстроена на понятных, привлекательных и в какой-то степени модных нынче народно-патриотических мотивах. Пока соки класса премиум также немногочисленны, как и российские граждане, чей среднемесячный доход исчисляется цифрами с четырьмя-пятью нулями.

Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK