24.03.2008 01:00 Еженедельный журнал «Профиль»

Архивная публикация 2008 года: "Замкнутый цикл"

Директор дивизиона «Одежда» Волжской текстильной компании (ВТК) Антон ШВЕДОВ рассказал «Профилю», почему его компания приняла решение производить трикотажную и текстильную одежду только в России.

— Большинство ваших коллег предпочитают размещать заказы на отшив своих коллекций в КНР, почему вы решились шить в России?
— Мы считаем, что потенциал китайской экспансии на российских рынках трикотажа практически исчерпан в силу ряда факторов. Макроэкономический фактор — увеличение емкости внутреннего рынка Китая за счет роста потребительской способности населения. Сейчас политика властей КНР направлена на сокращение доли экспорта за счет увеличения поставок качественного товара внутри страны. Каждый год в Китае появляются десятки миллионов новых потребителей качественной одежды. Промышленный фактор — китайская промышленность не способна обеспечить значительный рост производства сырья. Рост энергоресурсов, стоимости труда, сокращение каналов серого импорта и ряд других причин потенциально ставит российских производителей в равные условия с китайскими.
— Сейчас ВТК в основном производит одежду в низком ценовом сегменте. Планируете ли вы миграцию в более высокие ценовые сегменты?
— Для нас это перспективный сегмент. Мы считаем, что импортозамещение — основной фактор роста рынка, особенно в области так называемой быстрой моды — fast fashion, когда приходится быстро обновлять ассортимент. У импортеров (ритейлеров) уходит от 7 до 9 месяцев, чтобы заказать производство одежды, скажем, в Азии и выложить ее на полки магазинов в России. Плюс добавляются таможенные риски.
После модернизации производства мы собираемся расширить ассортиментную линейку — планируется запуск новых торговых марок не только в низкоценовом, но и в среднеценовом сегменте; мы будем шить вещи уровня бренда Zara и выпускать продукцию в кратчайшие сроки. В частности, каждый месяц мы сможем предложить покупателю 30—40 новых моделей. Именно сроки поставки новых коллекций — наше основное преимущество перед китайскими фабриками. С новым оборудованием мы станем конкурентоспособны по качеству, а за счет сокращения издержек по всей цепочке «производство—снабжение—логистика—сбыт» — конкурентоспособны по цене.
Мы строим бизнес по принципу полной замкнутой цепочки: потребность рынка — самостоятельное производство — продажа в собственных магазинах. В рамках этой стратегии компания предполагает развитие собственной розничной сети как основного канала продаж и получение обратной связи от конечного потребителя. Уже в этом году мы рассчитываем, что в результате модернизации производства объемы выпуска продукции по дивизиону «Одежда» составят не менее 2 млрд рублей, это 50% роста по сравнению с 2007 годом.
— Решить проблему резкого наращивания качества невозможно без доступа к современным тканям. Вы рассчитываете снабжать свое одежное производство за счет импортных поставок?
— Чтобы давать сопоставимое с азиатами качество тканей и пошива, сейчас мы устанавливаем новейшие линии вязального производства. Это испанская технологическая линия Jumberca, позволяющая производить футурованные и жаккардные полотна, из которых можно шить самые разнообразные продукты от простых толстовок до сверхтехнологичных жаккардовых изделий, а также германская Mayer & Cie, которая производит полотна «кулирная гладь» и «интерлок». Это оборудование для производства основных видов продукции, обладающее высокой производительностью, низкой требовательностью к качеству сырья и высоким качеством полотен. В целом данный этап модернизации позволит увеличить валовой выпуск продукции в 2,5—3 раза. Практически для любого сегмента значительно возрастет качество, ассортимент производимых полотен расширится в 5—6 раз.
— ВТК, наверное, единственная российская компания легкой промышленности, в которой нашла применение традиционная для автопрома технология бережливого производства. Как бы вы оценили эффект внедрения этой системы?
— Бережливое производство (lean production) мы начали внедрять еще в ноябре 2005 года. Основополагающей концепцией стала Toyota Production System, TPS. За это время мы реализовали более 300 проектов, связанных с повышением эффективности производства. В 2007 году экономический эффект от внедрения системы Toyota составил более 60 млн рублей.
Наиболее интересные примеры — это переход от конвейерного метода к конвейерно-ячеечному и быстрая переналадка печати.
Расскажу вам, как мы расстались с конвейерным методом. Традиционно с советских времен вокруг конвейера располагалась группа однотипных станков, и изделие переходило от операции к операции весьма хаотично и запутанно. Изучив действия швей и проанализировав все операции, мы решили разбить производство по конвейерно-ячеечному типу. К примеру, теперь швейный цех постельных комплектов разбит на 3 производственных блока. Первый шьет пододеяльники, второй — простыни, третий — наволочки. Мы убрали все лишние непроизводственные действия — выворачивание, перекладывание, поиск ниток, фурнитуры и тому подобное. Швея занимается только пошивом, производительность выросла на 25%.
Еще один пример. Раньше оператору печати, для того чтобы перейти на другой рисунок, приходилось останавливать машину, снимать оснастку (шаблоны), мыть, получать заказ, заказывать краску. Мы пересмотрели организацию рабочего места — у оператора теперь все под рукой. Выявили внутренние и внешние операции, которые позволили сократить время. Для успешного внедрения этого проекта были дополнительно изготовлены тележки для раклей (устройства, подающие краску в шаблон печати) и грязных шаблонов, поддоны. Все специальные приспособления размещены в зоне работы оператора. В итоге время переналадки сократилось почти в 5 раз и позволило дополнительно увеличить выпуск набивного полотна до 35 тонн в год.
— Вы планируете развивать розничную сеть компании?
— На базе ВТК уже существует розничная сеть женской, мужской и детской одежды и трикотажа. К концу 2008 года торговая сеть составит не менее 70—80 магазинов. Мы планируем работать в той же ценовой нише, в которой оперируют дискаунтеры. Средний чек — в районе 400—500 рублей. В этих магазинах сейчас продается в основном трикотаж — брюки, пуловеры, толстовки, футболки, белье нашего производства. В дальнейшем линейку хотим расширить за счет импортных тканей и аксессуаров. По бизнес-плану, через четыре года объем продаж одежды компании должен составить около $1 млрд. В тех магазинах, которые уже работают в новом формате, например, в Чебоксарах и Казани, доход с квадратного метра составляет порядка $8 тыс.
В ближайшие пять лет планируется открытие не менее 150 брендовых магазинов одежды по всей России. Мы планируем предложить рынку новый сильный бренд повседневной одежды, ориентированный на покупателя, для которого важно прежде всего качество и удобство. У ВТК уже есть опыт успешного развития ведущего российского бренда постельного белья «Хлопковый рай» (7% рынка), в сегменте «Одежда» мы ставим перед собой не менее масштабные цели.