Сергей Бабичев и Александр Князев занимались технологической поддержкой в нижегородской сети супермаркетов Spar. Периодически им звонили знакомые и просили подсказать, как улучшить продажи и собственное производство в других торговых сетях. После этого Сергей и Александр решили открыть свое дело и консультировать магазины.

Есть ли спрос

В России есть несколько федеральных игроков в торговле продуктами, за которыми стоит большой капитал, и благодаря этому они спокойно пережидают падение спроса. Но федералы из-за своего масштаба не могут развивать сегмент свежих продуктов, кулинарии. А региональные ритейлеры, у которых всего пара десятков магазинов, более гибкие, но не могут позволить себе закупать много разных товаров, им сложнее выделиться. Но как раз они — целевой клиент Gourmet Consulting.

Если компания вкладывается в производство собственных продуктов, но не знает, как это направление развивать, стоимость ошибки может увеличить издержки в два раза — поэтому выгоднее привлечь консультантов. Поставить в супермаркете печь для хлеба мало — нужно контролировать процесс, чтобы продукт всегда получался качественным. К тому же ассортимент должен соответствовать позиционированию магазина — например, если он целит в нишу премиум, нужно предлагать свежие качественные продукты.

Производство продуктов в супермаркетах отстает по уровню от того, как там организована торговля. Это становится препятствием для многих сетей: собственное производство должно стать конкурентным преимуществом, но мало кто этого добивается. Иногда супермаркеты производят продукты, но не знают, как их продавать, или боятся это делать. Консультанты объясняют, как сделать так, чтобы потребитель предпочел не известный бренд, а то, что сделано в этом же магазине, и чтобы продажи собственной продукции росли.

Ритейлеры готовы инвестировать в собственное производство и услуги консультантов, чтобы увеличить количество покупателей и средний чек или хотя бы не потерять то, чего компания уже достигла. Рентабельность супермаркета по показателю EBITDA, которой хотят добиться владельцы, — 5–7%, для гипермаркета целевые показатели немного ниже, но он выигрывает за счет большего оборота.

Запуск бизнеса

Прежде чем Сергей Бабичев и Александр Князев воплотили идею в жизнь, прошел год. Сначала они не могли решиться на свое дело и бросить хорошие должности. Первым с работы ушел Сергей, хотя его жена была в декрете. Александр присоединился к нему через несколько месяцев, так как Сергей один не справлялся, «а обещание есть обещание».

Обычно бизнес развивается так: формулируется идея, регистрируется компания, начинается поиск клиентов. У Gourmet Consulting все было наоборот.

Еще работая в нижегородском Spar, Бабичев и Князев познакомились с поставщиком оборудования. Затем они ездили по профильным выставкам в России и Европе, знакомились там с будущими партнерами и клиентами. Представители супермаркетов спрашивали тех, кто занимался оборудованием, кто может рассказать, что с ним делать. Партнеры начали отправлять к Князеву и Бабичеву первых клиентов.

Одним из первых стала сеть «Эконом» в Тамбове, когда Бабичев и Князев еще работали в Spar. Консультантов попросили провести мониторинг производства, которое уже было в магазине, и порекомендовать, как улучшить его работу. После этого Сергей и Александр работали в московском «Мираторге» — в это время к ним обратились красноярский Spar и екатеринбургский «Елисей». Консалтинговую компанию Бабичев и Князев оформили только через некоторое время — в середине 2013 года.

Сначала консультанты передавали сетям опыт, который получили, разрабатывая похожую схему работы в Spar (не все идеи там воплотили в жизнь). «Оказалось, что почти ничего не надо придумывать, — все наши идеи и так работают», — говорит Сергей. В то же время, когда Бабичев и Князев еще были наемными работниками, они заметили, что не развиваются как специалисты, постоянно делая одно и то же. Свой бизнес они начали еще и для того, чтобы учиться чему-то новому, — и за последний год их опыт пополнился в результате работы с разными типами магазинов.

Схема работы

Gourmet Consulting просчитывает, как супермаркет может улучшить свои показатели, какие инвестиции потребуются, какое оборудование подойдет под его задачи, как преподнести результат покупателю. Если супермаркет решил, что он этим займется, то он закупает оборудование, консультант разрабатывает рецептуру, помогает наладить все процессы и добиться нужных показателей.

Затем Gourmet Consulting курирует полный цикл работы магазина — от производства продукта до момента, когда покупатель приносит его на кассу. Руководители Gourmet Consulting или другие сотрудники уезжают на несколько недель туда, где находятся супермаркеты клиента, и учат персонал и руководителей пользоваться оборудованием, лучше продавать. «Если готовить они еще умеют, то продавать — нет», — рассказывает Сергей.

Если чужие товары, которые плохо продаются, можно списать другим компаниям, издержки от своих продуктов супермаркет несет сам, и сотрудники боятся такого риска. А в австрийских и немецких супермаркетах доля сбыта собственной продукции в отдельных товарных группах доходит до 70–80%. Тогда магазин может контролировать свой ассортимент, его себестоимость и хоть каждый день выставлять на полки новые продукты. Менять так закупки он не может: если предложить гибкую схему крупному производителю, он скажет: «Будете забирать у меня тонн по 100 этой позиции каждую неделю — может быть, мы об этом задумаемся». А если в сети 20 магазинов, объясняет Александр Князев, она реализует, скажем, всего по 3 тонны колбасы в неделю, и ей проще производить ее самой, а не договариваться с заводом.

Чтобы повысить продажи, консультанты приучают магазин соблюдать технологию выкладки продукта. Многие супермаркеты готовят суши, но мало кто правильно выкладывает их на прилавок. Основная ошибка такая: суши кладут в закрытую витрину рядом с салатами, и хотя суши уже готовы и упакованы, покупателю приходится ждать продавца, чтобы их взять. В этом случае супермаркету советуют переместить суши на отдельную открытую витрину. Еще консультанты помогают магазину попасть в нужный формат, подогнав под него размер ценников, их цвет, то, что на них написано. Следят за тем, чтобы эффективно использовалось полочное пространство: объясняют, как часто нужно менять продукты местами, дегустировать их.

Иногда клиент при заключении договора требует, чтобы консультанты больше никому не предоставляли такую же услугу. Предприниматели возражают, что они не придумывают для каждого что-то эксклюзивное, но все же, если, например, они наладили в одной сети в Архангельске работу пекарни, другому клиенту в этом же регионе они не будут ставить производство хлеба. Александр называет это ответственностью бизнеса — другие консультанты редко заботятся о результате работы.

Инвестиции и доход

Сам запуск бизнеса не потребовал инвестиций. При этом на старте Князев и Бабичев ездили на выставки, на свои деньги организовывали семинары, надеясь, что когда-нибудь это окупится. Теперь клиенты узнают о Gourmet Consulting через такие мастер-классы или по рекомендации — у компании даже нет сайта.

Развитие собственного производства обходится ритейлерам в разные суммы: зависит от задач, размера сети и отдельных магазинов. Например, закупка оборудования обходится гипермаркету примерно в 45–50 млн рублей (при курсе 50 рублей за евро). Для супермаркета и магазина у дома расходы могут быть меньше. Если заказ крупный, консультантам платят 2–3% от стоимости оборудования: в случае с гипермаркетом это может быть примерно 1 млн рублей. Если заказ меньше и нужно запустить не масштабный колбасный цех, а только производство пиццы, процент будет другим. Для магазина инвестиции в производство одной позиции сопоставимы с вложениями в открытие новой точки.

В 2014 году Бабичев и Князев инвестировали 70% того, что заработали, в зарплаты и обучение сотрудников: на участие в мастер-классах, выставках в России и за границей. Например, технолог в Gourmet Consulting получает 100–130 тысяч рублей в месяц, хорошую зарплату для рынка. Каждый сотрудник за прошедший год съездил в командировку за границу, компании это обходилось в 50 тысяч рублей на человека. На конец года на счету компании был 1 млн рублей. «Много в этом бизнесе и не получится заработать», — говорят основатели.

Развитие компании

Gourmet Consulting впоследствии начала не только консультировать, но и контролировать, как клиенты развивают производство. К компании обратилась томская сеть Interspar: она получила оборудование, но у нее не было сотрудников, которые знали бы, как его правильно использовать. Консультанты запустили производство в этой сети, отладили технологии и вывели супермаркеты на желаемые показатели.

Одним из самых масштабных проектов для компании стал гипермаркет «Быстроном». Эта новосибирская сеть в 2014 году открыла новый гипермаркет, в котором работает колбасный, мясной цех, пекарня, отделы свежей рыбы, кондитерских изделий, кулинарии и «стейк и гриль». Цеха находятся прямо за витринами. Рядом с мясным отделом — прилавок с бутылками морса, сделанного здесь же. На этикетках с логотипом «Быстронома» написан состав: клюква, сахар, вода.

«Быстроном» инвестировал, чтобы отличаться от конкурентов: в Новосибирске ни у федералов, ни у местных игроков нет такого производства. Магазин на второй месяц работы вышел на плановые показатели, производство наладили уже в двух точках. Его руководство не боится, что кто-то сфотографирует цеха и начнет строить что-то подобное в своем магазине: разработка проекта заняла полгода.

Сергей Бабичев и Александр Князев отлаживали там производство два месяца. Было видно, что они в командировке уже несколько недель не брились и не высыпались. «Каждый день просыпаюсь в шесть утра, ничего не могу сделать», — говорит Сергей (разница между Новосибирском и Москвой — 3 часа. — «Профиль»). Бабичев и Князев работают вместе, так как Сергей специализируется на мясном направлении и кулинарии, Александр — на кондитерке и выпечке. К тому же при аудите магазина они смотрят на процессы по-разному, и анализ получается более полным.

Трудности для малого бизнеса

Компанию быстро зарегистрировали в Москве, хотя офис открыли в Нижнем Новгороде. Предприниматели воспользовались такой услугой, чтобы в Москве по своему юридическому адресу только забирать почту, но потом об этом пожалели. Теперь они уже полгода не могут перерегистрировать юрлицо в своем городе, пока Бабичеву приходится ездить в Москву по всем делам, связанным с документами для налоговой, Пенсионного фонда. «Хотелось бы меньше этих проволочек со стороны государства для малого бизнеса», — говорят предприниматели.

Договор об обслуживании компании заключили тоже в Москве — с банком, у которого был и филиал в Нижнем Новгороде. Первые полгода компания фактически обслуживалась в Нижнем Новгороде. Затем менеджеры в банке поменялись — и выяснилось, что все документы Gourmet Consulting находятся в московском банке, и она физически не могла работать все это время. Перевод документов в Нижний Новгород занял еще месяц.

На старте все происходило очень быстро, у предпринимателей не было времени даже разбираться, какая система налогообложения им подходит, а узнать было не у кого. Сначала пошли в общую систему, «как большие». А через год поняли, что могли бы платить в два раза меньше налогов и что выгоднее перейти на «упрощенку». Ее часто использует малый бизнес еще и потому, что она требует меньшей работы бухгалтерии.

Бухгалтерия первое время была на аутсорсинге, и ее сотрудники не знали некоторых операций, связанных с командировками, так как раньше с этим не сталкивались. Александр и Сергей их фактически обучали и в ответ слышали: «Как с вами интересно работать, столько нового узнаешь!»

Бухгалтерия в штате тоже не избавила компанию от всех проблем. «Я в начале года услышал по радио, что отменили командировочные удостоверения. Бухгалтеры узнали об этом от меня, проверили — правда, отменили», — рассказывает Сергей. Это освободило один-два человеко-дня и три пачки бумаги в месяц, подсчитали предприниматели. Чтобы снизить налогооблагаемую базу, нужно правильно оформлять все документы, связанные с командировками, а до недавнего времени процедура оформления наличных расходов, поездки на автомобиле была очень сложной.

В Gourmet Consulting работает 10 человек. Так как они постоянно находятся в долгих командировках, в первый раз сотрудники все вместе собрались только на новогоднем корпоративе.

Команду формировали весь прошлый год. Сотрудников искали среди бывших коллег, знакомых, но этот канал почти исчерпан. Теперь Александру и Сергею придется обучать новые кадры, у которых меньше опыта. Это займет год. Если они захотят удвоить штат, это займет полтора-два года, но пока этого нет в планах.

Конкуренты

По словам основателей Gourmet Consulting, торговые сети могут заказывать схему собственного производства у проекторских бюро. Но мало кто сделает хороший проект и проследит, чтобы клиент с ним правильно работал.

В какой-то момент предприниматели поняли, что их конкурент — это сотрудник супермаркета, с которым они работают. Технологи Gourmet Consulting жалуются, что им на месте как будто кто-то палки в колеса вставляет, — оказывается, что это персонал клиента. Руководство магазина объявляет, что завтра персонал приедут чему-то учить какие-то консультанты из Нижнего Новгорода, и люди пугаются. «Я сам был таким же сотрудником и думал: меня, кто-то приедет учить? Да я это производство лучше всех знаю», — вспоминает Александр. Но если найти с персоналом общий язык, можно многое узнать про то, что можно улучшить в работе супермаркета.

Планы

Весной руководители Gourmet Consulting собираются поехать в Новосибирск, чтобы проверить, как «Быстроном» работает без них. Персонал магазина иногда забывает про рекомендации, когда его не контролирует консультант. Поэтому Бабичев и Князев не теряют связи с клиентами после того, как выполнили заказ. Если у магазина затем что-то идет не так, Gourmet Consulting может за свой счет снова отладить процесс. Обычно сотрудник компании остается в командировке еще на месяц. Предприниматели называют это той же ответственностью бизнеса.

Уже сейчас у компании единовременно в работе находятся не два заказа, как в 2014 году, а пять-шесть. Если сейчас Сергей и Александр находят клиентов и ведут с ними переговоры, а на месте работает уже менеджер-технолог, то через год они хотят привлекать своих сотрудников к поиску новых заказов. Делать это будут, проводя семинары и мастер-классы. Сейчас многие обращаются к Gourmet Consulting по рекомендации поставщиков оборудования — теперь консультанты собираются пробовать новые каналы, например, обзвон ритейлеров. Но им важно не набрать больше заказов, чем они физически смогут отработать. Сети, которым действительно нужно собственное производство, могут и подождать, говорят предприниматели.

Также Князев и Бабичев в будущем хотят стать соинвесторами в супермаркеты: поддерживать их работу, получать какую-то долю с продаж и нести ответственность за то, как они наладили работу магазина. Консультанты считают, что оптимальный процент вознаграждения — 5–7% от стоимости технологического сопровождения.

Они верят, что будущее за маленькими компаниями, которые специализируются на какой-то узкой нише, как в Европе. Но для этого, говорят предприниматели, нужно убрать все мелкие препоны для бизнеса.