— За счет чего обувные компании могут расти во время стагнации?

— Обувь в потребительской корзине занимает второе место после продуктов. К тому же у нас в Сибири суровый климат. Так что кризис, не кризис — обувь нужна. К тому же мы защищены тем, что обувь изнашивается максимум за два сезона, и от нее не откажешься, как от мебели или электроники.

Мы уже проходили это и в 1998–1999, и в 2008–2009 годах. Оказалось, что обувной рынок не сильно падает в кризис. 2008 год показал, что возможно небольшое сезонное снижение потребления. Весной 2009 года рынок упал не больше чем на 15%, в то время как в остальных сферах провал был более жестким.

В то же время крупные игроки обувного рынка сейчас вытесняют небольших, как это обычно происходит, когда в экономике тяжелые времена. У многих маленьких игроков нет сильной команды управления и финансового запаса. А «Обувь России» растет еще за счет того, что консолидирует рынок. Компания увеличила число магазинов, например, поглотив розничную компанию «Россита».

— Какое время обувной рынок переносит тяжелее – предыдущий кризис или сегодняшнюю стагнацию?

— Причины, тяжесть и глубина последствий тогда и сейчас разные. Я считаю, что в 2008–2009 годах ситуация была гораздо хуже, в том числе для потребителя. Тогда многие предприятия, занимавшиеся экспортом, например, в металлургическом или добывающем секторе, снижали поставки, сокращали персонал, задерживали зарплаты. А сейчас наши проблемы вызваны скорее экономическим противостоянием между Россией и США. Заводы по-прежнему работают, людей не увольняют.

Хотя в России потребление обуви и так в два раза ниже, чем там, где у населения более высокие доходы. У нас это в среднем три пары на человека в год, тогда как в США — 6–7 пар, в среднем по Европе — 5,5 пар, в одной Италии — 14 пар. То есть объем нашего потребления недалеко ушел от нормы износа обуви. Поэтому в худшем случае потребление упадет до двух пар обуви на человека в год.

— Это можно перевести в процент, на который сократится выручка компании?

— Нет, прямой зависимости может не быть. Нужно учитывать и ценовой сегмент, и действия конкурентов. Допустим, мы сейчас идем с ростом выручки на 16% к прошлому году. Это связано с тем, что кто-то из конкурентов больше ужимается, а мы стимулируем продажи с помощью рассрочки платежа даже в таких условиях.

Но если тенденция в экономике сохранится, весной спрос упадет на 10–15%. А так как рентабельность обувной компании обычно 15–20% по EBITDA, это не сильно повлияет на рынок, особенно на крупных игроков.

— А девальвация как влияет на рынок?

— Девальвация — да, это серьезный минус, так как потребительский сектор завязан на импорт. На обувном рынке его доля 80%. Есть, конечно, и свое производство обуви. Но комплектующие в основном импортные. Доля российского сырья — всего 25–30%. Так что себестоимость российского производства растет, и в следующем году цены на обувь вырастут процентов на 20.

Как обуть всю страну

— Почему в России производится мало обуви и комплектующих?

— Теоретически предпосылки для этого есть: в советское время были как крупные фабрики обуви, так и производство подошв, кожи, выделка меха. Понятно, что были проблемы, как и во всех отраслях советской промышленности, но после 1991 года конкретно от этой практически ничего не осталось.

Вполне можно восстановить производство обуви до 50% рынка. Почему столько? Потому что мы не станем конкурентоспособными сразу во всех секторах. В ближайшие 10–15 лет мы точно не сможем развить сегмент дорогой обуви и самой дешевой. В самом дорогом сегменте лидируют итальянцы, а в самом дешевом — китайцы. России остается сегмент обуви по средним ценам — их можно было бы производить по 250 млн пар в год. Но без своего рынка комплектующих мы это сделать не сможем.

— Вы как-то говорили, что сырье для этого есть, тогда что еще нужно?

— Да, в России есть сырье: крупный рогатый скот, нефть, переработка которой служит основой для каблуков, подошв, стелек. И в стране есть спрос, к тому же стабильный, а благодаря девальвации внутреннее производство стало более рентабельным. Чтобы производство начало развиваться, нужны даже не дотации, а понимание, как это должно происходить. Китай, например, создал эту отрасль с нуля за 20–25 лет. Мы тоже можем создавать региональные центры производства обуви, компании здесь тоже могут сотрудничать. «Обувь России», например, кооперируется с другими производственными предприятиями.

Если обувная фабрика окупается за 5–7 лет, то, например, кожевенный завод — за 10–15. Частный бизнес сейчас не потянет такие инвестиции — нужна отраслевая программа поддержки. А легкой промышленности нет даже в списке направлений, которым помогает Внешэкономбанк. При поддержке государственных институтов бизнес мог бы развиваться быстрее. С точки зрения роста ВВП легкая промышленность, может, и не так важна, но в ней может быть занята большая часть населения.

— Какие проблемы для ведения бизнеса вы замечаете в Новосибирске?

— Да, наверное, почти никаких. К производству везде относятся хорошо, вредные вещества наши фабрики не выбрасывают.

Правда, в крупных городах развита сфера услуг, и нам тяжело заманить молодой персонал на производство. Все хотят работать менеджерами, идти в розничную торговлю или в сферу услуг, рестораны какие-нибудь обслуживать. Поэтому у нас возраст сотрудников на производстве в Новосибирске — за 40. Сейчас мы запускаем фабрику на Северном Кавказе, в Черкесске, где торговля и услуги не так развиты. Оказалось, что там, наоборот, молодежь хочет работать на производстве.

— Вы сами носите то, что производит и продает «Обувь России»?

— Я только это и ношу, кроме, может, какой-то специфической обуви вроде кроссовок.

— Что как потребитель вы бы улучшили в своей продукции?

— Я хочу, чтобы вся наша обувь была удобной. И когда мы разрабатываем новые модели, я пользуюсь своим положением и всегда делаю примерку первым — не могу ходить в неудобной обуви. Так что я очень требовательный потребитель.

«У меня особо не было выбора»

— Почему вы решили продолжить дело своего отца?

— Да у меня особенно выбора не было. Сначала я работал в обувной компании отца на разных должностях, в том числе на производстве, так что даже вопроса не стояло, чем я буду заниматься. Я доволен этим: нужно заниматься тем, в чем ты разбираешься. Если честно, даже не было мыслей, хочу ли я попробовать себя в чем-то еще.

— Вы хотели бы, чтобы ваши дети тоже продолжили ваше дело?

— Ну конечно. Думаю, это желание каждого бизнесмена, хотя и от ребенка многое зависит.

— В России мало семейных компаний. Как вы считаете, почему?

— Не знаю, наверное, все от родителей зависит. Я благодарен своему отцу за то, что он рано познакомил меня со своим делом, потратил много сил и времени, чтобы передать мне какие-то знания. Он доверял мне принимать самому дорогостоящие решения, и мои решения не всегда были верными. Наверное, мало кто может на такое пойти. Считают, что достаточно отправить ребенка в какую-нибудь западную бизнес-школу, а потом посадить его управлять здесь авиакомпанией. А чтобы вырастить себе замену, нужно погрузить ребенка в это чуть ли не с детства.

— Кофе вас не заставляли носить?

— Нет (смеется). Поначалу это была работа на компьютере.

Я же прошел все ступени в компании — работал на конвейере и могу выполнить практически все производственные операции. В коммерческом блоке был одно время и рядовым менеджером по продажам, ездил по регионам с сумкой с образцами и каталогами. Начал я всем этим заниматься с 16 лет, то есть с 11-го класса. Первое время просто выполнял какие-то незначительные поручения в офисе.

Думаю, то, что у нас мало семейных компаний, — это проблема не детей, а родителей. Они, может, много времени тратят на свой бизнес, но, может быть, недостаточно на то, чтобы готовить детей себе на замену. Но вряд ли это российская особенность — скорее проблема бизнеса вообще.