Он хотел работать в Москве и добился этого, решил, что позиция простого менеджера не для него, и стал директором подразделения. Это Игорь Шашкин, лидер нашего рейтинга.
Чтобы продать автомобиль компании, приходится учитывать мнения и пожелания многих людей. О том, как достичь успеха в корпоративных продажах, "Карьере" рассказал директор по корпоративным продажам розничного подразделения "Рольф" Игорь ШАШКИН.
Он хотел работать в Москве и добился этого, решил, что позиция простого менеджера не для него, и стал директором подразделения. Это Игорь Шашкин, лидер нашего рейтинга.
Чтобы продать автомобиль компании, приходится учитывать мнения и пожелания многих людей. О том, как достичь успеха в корпоративных продажах, "Карьере" рассказал директор по корпоративным продажам розничного подразделения "Рольф" Игорь ШАШКИН.
— Как вы пришли в отрасль? Чем вас привлекает работа в сфере продаж?
— Так получилось, что еще во время учебы в институте я влюбился в Москву, куда потом очень хотел попасть. Но начинал я в компании "Кока-Кола" в родном городе Тольятти. Там я отработал пять лет, прошел путь от торгового представителя до руководителя филиала в городе Ульяновске, где отработал полтора года. И в один прекрасный момент появилась возможность попробовать себя в "Рольфе". Изначально дело было не столько в "Рольфе", сколько в Москве, хотя потом я, конечно, оценил, в какую особенную компанию попал. Но изначально я поехал, попробовал, и вот уже шесть лет я здесь.
Почему именно продажи? Изначально так получилось, первый опыт — работа в "Кока-Коле" — был именно продажный. Пожалуй, "Кока-Кола" внесла самое главное в мою жизнь — она меня влюбила в искусство продаж.
— За несколько лет вы из простого менеджера превратились в директора направления. В чем секрет вашего успеха?
— В "Рольфе" я начинал в отделе продаж и, собственно, моей первой целью было стать директором дилерского центра, в котором я работал. Дональд Трамп в свое время сказал, что одеваться стоит для той работы, которую ты хочешь иметь, а не для той, которую имеешь. Собственно, так я и живу. Поэтому я всегда ставлю себе пусть и далекую, но амбициозную цель — и это помогает добиться успехов на текущей позиции и развиваться дальше. И сегодня моя должность звучит уже не как руководитель отдела продаж.
— Каковы ваши карьерные планы на ближайшее будущее?
— Костюм от Бриони (смеется). А если говорить серьезно, то мне больше нравится "лицо на об-ложке". Иначе говоря, мне хочется добиться в продажах таких достижений, которые не только бы сделали меня успешным, но и помогли успеху других sales-менеджеров. Сделать что-то, что запомнится и будет использоваться годами.
— Расскажите о наиболее интересных проектах, которые вы реализовали за время вашей карьеры.
— Ну, самый интересный проект — это я сам. Начав фактически "с нуля", я смог сделать действительно успешную карьеру в продажах, причем в крупных, требовательных и интересных компаниях. Я так действительно считаю, потому что за плечами шесть лет достаточно успешной и продуктивной карьеры в "Рольфе" и такие же пять лет в "Кока-Коле", не менее интересные и продуктивные.
Что касается корпоративных клиентов, то я могу сказать — каждый из них (каждая из компаний) — это по-своему уникальный и интересный проект. В корпоративном бизнесе нельзя прийти, постучаться, открыть дверь и сказать: "Здравствуйте, давайте покупать машину у меня". Так не бывает. Каждый клиент, которого я могу назвать своим, — это клиент, которому я когда-то пожал руку в первый раз. С первого рукопожатия начинается история взаимоотношений — история возможности сделать для этого клиента что-то хорошее и полезное.
В корпоративных продажах от пожатия руки до первого договора проходит в среднем 9 месяцев. Это комплексный и очень увлекательный процесс создания партнерских отношений: ты приезжаешь, о чем-то рассказываешь, сообщаешь какие-то новости рынка, начинаешь делиться мнениями и эмоциями, что происходит, и т.д. Так зарождаются отношения, которые потом перерастают в бизнес.
— Насколько вообще опыт в "Кока-Коле" помог вашей карьере?
— "Кока-Кола" научила меня продавать, потому что те условия, в которых работают сотрудники этой компании, — это где-то армия, наверное, а с другой стороны, это школа продаж. Что касается "Рольфа", то самая его большая заслуга в том, что он научил меня правильно относиться к клиентам и быть очень требовательным к тому, как с клиентом общаются и работают другие. Поэтому сейчас во мне есть синергия двух вещей: с одной стороны, я умею продавать, знаю, как это делать, и знаю, что это трудно, но выполнимо всегда. В то же время я отношусь к клиенту как к партнеру и даже другу и требователен к себе как к продавцу, который обслуживает клиента.
— Изменился ли российский корпоративный авторынок за годы вашей работы в этой отрасли?
— Ну, наверное, это несколько банально, но тем не менее верно: он стал более конкурентным как в сфере дилерского бизнеса, так и на уровне автопроизводителей. Но если брать автодилеров, то здесь особый скачок произошел на посткризисном этапе. Почему? Потому что те компании, которые имели в своих портфелях достаточно большую долю корпоративных клиентов, гораздо легче пережили этот кризис — ведь у корпоративных клиентов сохранились их автопарки.
Конечно, компании, имеющие корпоративные парки, — их достаточно много — в кризис также пересмотрели свою политику. Если раньше машины эксплуатировались два, максимум три года, то с приходом кризиса парки стали обновляться реже. Сейчас, например, меняют те машины, которым не три, а пять лет. Однако все это время автомобили приезжали на сервисное обслуживание, и автодилеры, имевшие корпоративных клиентов, спокойно за счет сервиса держались на плаву и не так сильно пострадали во время кризиса.
Кроме того, после кризиса многие мелкие компании (у которых также были корпоративные парки) ушли с рынка — остались, фактически, средние и крупные, у которых гораздо выше требования по качеству обслуживания (как при покупке, так и при обслуживании автомобилей). Таким образом, дилерам теперь приходится: а) бороться за возможность работать с компаниями (которых стало меньше); б) непременно соответствовать их высоким требованиям (раньше мелкие корпоративные клиенты не всегда были столь требовательны). Поэтому для дилеров это — проверка на прочность и способность оказывать услуги действительно на высочайшем уровне.
— А какова ситуация сегодня?
— В настоящее время одна из самых важных задач — становление культуры корпоративного бизнеса, потому что и по сей день авторынок в России развивается по принципу "чем больше продал, тем лучше". А на самом деле корпоративный бизнес — это нечто иное. Мы продаем не сам автомобиль, а мобильность и комфорт в эксплуатации для сотрудников компании, которые будут ездить на этих автомобилях. Поэтому в корпоративных продажах нет про-давца-консультанта, как мы привыкли, а есть менеджер по работе с ключевым клиентом — он для клиента тот человек, который решит для него любой вопрос, предложит инновацию, новую услугу, даст полезный совет. Вот это и есть корпоративный бизнес.
Мы привыкли к тому, что клиент идет к нам, он у нас что-то спрашивает, он нам что-то предлагает, а на самом деле все должно быть наоборот. Это не потому, что именно в "Рольфе" такой особенный подход к работе с клиентами, или потому, что я такой сознательный менеджер, — просто по-другому корпоративный бизнес не может развиваться. Он подразумевает, что ты идешь, ты предлагаешь, и вас с клиентом связывает не просто отдельная покупка, а целый цикл взаимодействий, партнерских отношений.
— Как вы оцениваете потенциал и перспективы нашего авторынка?
— С точки зрения количества автомобилей на душу населения, у России огромный потенциал. А самое главное, что у рынка пока еще огромный "лаг" по качеству предоставления услуг клиенту. Мы все еще стремимся больше продать, в то время как весь цивилизованный мир (где рынок уже насыщен) стремится в первую очередь удержать клиента. А это можно сделать только благодаря высочайшему уровню оказания услуг. Нам надо сбалансировать количество и качество, потому что качество дает нам партнерство с клиентом на долгие годы, не говоря уже о лояльности его друзей, близких и коллег. В корпоративном бизнесе без этого никак.
