Архивная публикация 2005 года: "Не учите собаку лазить по деревьям"

Обучение персонала в крупных компаниях ежегодно обходится в несколько миллионов долларов. При этом правильный ответ на вопрос, кого, как и чему учить, может сэкономить значительную часть этих средств, увеличив при этом отдачу от самого обучения.

Ситуация

Екатерина Жидкова, начальник отдела по развитию персонала компании «Феликс»:

«Система обучения нашей компании неразрывно связана с ее стратегией. Программы обучения прописаны для каждой категории сотрудников — от рядовых до топ-менеджмента. Для новых сотрудников обучение начинается с первых дней работы— на специальном занятии им рассказывают о корпоративной культуре компании, ее миссии, структуре, о внутреннем сайте.

Рассмотрим вопросы обучения торгового персонала. Первый месяц работы менеджеров, принятых в компанию, проходит в учебном классе. Там они изучают ассортимент, документооборот, нормы и правила работы с клиентами, проходят тренинги продаж. Каждую неделю ученики сдают зачеты, а по окончании курса — экзамен. Далее новичков распределяют по торговым подразделениям, где в течение двух месяцев они проходят обучение у наставников, сдают квалификационный экзамен и только потом допускаются к самостоятельной работе. На протяжении всего времени работы в компании менеджеры проходят регулярное ежемесячное обучение.

Для определения качества обучения и профессионализма менеджеров торговых подразделений мы регулярно организуем весьма популярные в Европе акции «тайный покупатель». Это помогает объективно оценить работу менеджеров и соблюдение ими корпоративных стандартов работы с клиентами. К примеру, один сотрудник плохо выявляет потребности сотрудников, а другой — плохо презентует товар, хотя вроде бы оба учились, как все. Тогда для них проводится повторное обучение по проблемным темам.

Ежегодно до 30% специалистов компании повышают свою квалификацию, проходя обучение в специализированных учебных центрах. Тематика обучения определяется по результатам ежегодных аттестаций, а также исходя из тех задач, которые стоят перед подразделениями компании. Решение о необходимости обучения принимается аттестационной комиссией или руководителем подразделения и далее обсуждается с самим сотрудником. Программа обучения среднего руководящего звена формируется на основе итогов работы комиссии по оценке эффективности работы подразделений».

Разбор ситуации

Владимир Столин, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Система, созданная в компании «Феликс», создает впечатление продуманности. Она учитывает категорию сотрудника, стаж, включает разнообразные обратные связи. Компания выявила необходимый набор знаний и требует от каждого работника овладеть им. В определенном смысле сотрудники являются объектом обучения, их учат, а субъектом, «учителем», выступает компания.

Безусловно, с обязательными навыками так и следует поступать. Но среди персонала компании наверняка есть талантливые люди, которые в своей деятельности обнаруживают новые подходы к работе, интегрируют интересные и иногда прорывные идеи, которые не содержатся в книгах и стандартных программах. Если лучшее из этих микроизобретений подхватить и распространить среди других работников, эффект может быть удивительным. Вспомнить хотя бы пример изобретения простым лифтером размещения лифта не внутри, а снаружи здания. Здравый смысл этого человека позволил изменить пространство и сэкономил многие миллионы долларов. На Западе этот метод обучения получил название «Обмен лучшими практиками» (Best practice sharing). Мы предлагаем с этой целью проводить специальные «профессиональные мастерские», которые помогают структурировать успешный опыт лучших сотрудников и тиражировать его внутри организации». Виктория Лабокайте, директор консалтинговой компании Huthwaite Russia: «Кроме вышеперечисленного конечная эффективность обучения зависит от правильного определения целевой аудитории. Для этого при ответе на вопрос, кого и чему учить, мы рекомендуем обратить внимание на следующие факторы: 1. Компетентность — насколько человек справляется со своей работой. 2. Потенциал — способен ли сотрудник улучшить качество работы. 3. Мотивация — желание улучшить. Если люди не мотивированы к изменениям, то не стоит тратить на них средства. Не учите собаку лазить по деревьям — лучше найдите себе кошку. 4. Результат — выгода от улучшения качества работы. Насколько конечный результат обучения окупится? Практика показывает, что чаще всего в организации развивают проблемных сотрудников, однако, как правило, это невыгодно — отдача очень мала. В лучшем случае он сможет стать «середнячком». Эффект от обучения тех, кто уже и так очень хорошо справляется с работой, тоже невысок. Обычно наилучшая отдача возникает при обучении людей со средними показателями».