17.06.2002 00:00 Еженедельный журнал «Профиль»

Архивная публикация 2002 года: "Пионер, научившийся списывать"

17 июня журнал BusinessWeek назвал президента группы компаний IBS Анатолия Карачинского одним из пятидесяти самых успешных бизнесменов Европы. О том, что, по его мнению, необходимо для процветания всего российского бизнеса, г-н КАРАЧИНСКИЙ рассказал за "круглым столом" в редакции "Профиля"."Профиль": Анатолий, вместе с советником президента Андреем Илларионовым вы оказались первыми россиянами, которых BusinessWeek включил в список пятидесяти "Звезд Европы". За какие заслуги?
Анатолий Карачинский: Честно говоря, ничего особенно выдающегося в течение последнего года ни я, ни наша компания, по-моему, не совершали. Я думаю, что это дань успехам России и интересу, который мир проявляет к российским компаниям в области информационных технологий. В принципе, IBS действительно является пионером на российском рынке в целом ряде областей. Два года назад в Давосе нам даже присвоили звание "Технологический пионер".
"П.": Именно в контексте "пионерства" и хотелось бы вспомнить, что в свое время вы были чуть ли не единственным человеком, с которым энтузиасты, протаскивавшие в Россию Интернет, могли поговорить на эту тему. В те времена даже Билл Гейтс считал, что Интернет малоперспективен...
А.К.: Да... Хотя в 1999 году, когда он стал особенно популярен и началась настоящая истерия инвесторов, стремившихся вложиться в Интернет-проекты, мы с Рубеном Варданяном, который в те времена возглавлял "Тройку Диалог", созвали пресс-конференцию, чтобы объяснить людям, что с вложениями нужно быть поосторожнее. Ведь бизнес -- это такая вещь, где вложение денег должно приносить прибыль. А тогда было ощущение, что Интернет-бум похож на аферу с МММ. "Эхо Москвы" после пресс-конференции сообщило, что Карачинский задумал "обрушить" Интернет-рынок и скупить его с потрохами.
Но все, что мы делали тогда и делаем сейчас, продиктовано, скорее, прагматическим интересом. Мы реализуем сложные проекты, и чтобы процесс нормально двигался, клиентам кто-то должен объяснять возможности информационных технологий. Не публике, не прессе, а прежде всего клиентам. Есть люди, которые тратят деньги на пиар, рассказывая о себе, а мы тратим деньги на то, чтобы обучать людей новым технологиям. Я думаю, что это не менее эффективные инвестиции. После того, как мы начали, за нами пошли очень многие. Так что пионеры мы, вообще-то, от безысходности.
"П.": Объясните, что вы имеете в виду под безысходностью?
А.К.: Все очень просто. Мы фактически не придумываем никаких новых технологий. Задачи, с которыми мы сталкиваемся, решены на Западе уже лет десять назад. Это фантастически удобное положение. Школьное выражение "дай списать" здесь как раз уместно. У нас есть возможность не повторять ошибки, а выбрать контрольную работу, за которую поставили не просто "5", а "5+". И этим необходимо правильно пользоваться.
Нас называют компанией, которая строится по западному типу, и это, наверное, действительно так. Мы очень много времени тратим на изучение чужого опыта. Люди в России часто (порой неосознанно) хотят пойти своим собственным путем. Главное, считают они, чтобы этот путь был каким-то инновационным, альтернативным всему, что уже существует. Но столь же часто это похоже на попытки изобрести велосипед.
"П.": Вы считаете, что западные рецепты полностью применимы в России?
А.К.: Рецепты могут быть разными, но технологии, принципы везде одинаковы. Изначально наша задача состоит не во внедрении новых технологий, а в распространении здесь самых современных механизмов и принципов управления.
Однако есть проблема: дело в том, что мы сейчас говорим о ситуации, когда отдельные компании и вся экономика вообще работают, что называется, "в долгую". В этом случае действуют некие общие для всего мира принципы.
Но у нас в стране более сложное понимание управления и вообще зарабатывания денег. Наращивание конкуренции, повышение конкурентоспособности бизнеса -- не самая популярная в России модель деловой активности. У нас моделей как минимум две: одна, разработанная нашими бизнес-теоретиками начального периода вхождения России в рынок, во главу угла ставит не повышение конкурентоспособности, а контроль над финансовыми потоками. Совсем не обязательно владеть собственностью, бороться за снижение издержек. Главное -- перевести в нужное русло финансовые потоки, а дальше уже все зависит от того, насколько "творчески" вы подходите к проблеме.
Оказалась, что такой подход -- не самый эффективный. В 1997--1998 годах наши предприниматели обнаружили, что есть более эффективная модель, которая состоит в старом как мир понятии -- капитализация. У нас есть масса примеров, когда одна компания, которая по определению меньше другой, начинала стоить на рынке существенно больше -- именно потому, что правильно отстраивала свой бизнес с точки зрения управления. И разница составляла порой десятки миллиардов долларов, что давало и дает таким компаниям огромные преимущества в развитии, привлечении инвестиций и т.п.
"П.": И чем объясняется эта разница?
А.К.: Чтобы получить эту огромную премию, которая называется капитализацией, надо выполнить очень много формальных вещей. И прежде всего продемонстрировать рынку и акционерам, что у вас управление построено эффективно. Что важно для акционеров? Потенциал компании, демонстрация хороших цифр. А дальше его волнует, кто и как управляет структурой, насколько этот менеджмент эффективен. И чем дальше мы двигаемся, тем больше российские бизнесмены понимают важность этого аспекта. Примеров уже много: "Сургутнефтегаз", "Вимм-Билль-Данн", ЮКОС, "ВымпелКом" и другие. Они поняли, что необходимо строиться в соответствии с теми жесткими принципами, которые есть в мире и которые являются условием получения высоких премий, высокой капитализации. А управление -- это прежде всего использование технологий.
Понятно, что в любом случае на первом месте -- люди, а потом уже -- технологии. Но проблема в том, что быстро изменить людей невозможно. Поэтому проще поставить их в некие технологические рамки и таким способом повысить эффективность их работы.
"П.": И вот здесь наступает момент, когда появляетесь вы...
А.К.: Можно сказать и так. Мы помогаем менеджерам разобраться в технологиях на популярном уровне. Менеджеры высокого уровня, эффективные собственники -- крайне способные люди. Лучшего потребителя знаний трудно себе представить. Если удается их усадить за стол, они с удовольствием слушают. Правда, не все верят, но это лишь следствие нехватки в России широко раскрученных "историй успеха". Сейчас вместе с нашим партнером -- голландским холдингом ECORYS -- и при поддержке РСПП и ТПП РФ мы проводим исследование предпринимательской активности и конкурентоспособности российских предприятий. Я надеюсь, что его результаты помогут многим руководителям посмотреть на свой бизнес со стороны, сравнить свои показатели с западными стандартами, со среднеотраслевыми показателями, задуматься о том, что необходимо сделать в плане управления, маркетинга, внедрения технологий, чтобы быть действительно конкурентоспособными на внутреннем и мировых рынках, а с другой стороны, выявят те самые "истории успеха", так необходимые нашему бизнесу.
"П.": Если говорить о разнице подходов, можно ли утверждать, что второй подход -- увеличение капитализации, "прозрачности" и т.п. -- однозначно верен?
А.К.: А никто этого не знает. У нас же в России есть две стратегии -- долгосрочная, работая на которую надо строить, строить и строить, и краткосрочная -- схватил и убежал. Первая, казалось бы, существенно более выгодна, но -- все проверяется временем. И потому ситуация во многом зависит от индустриальной и экономической политики государства. Хочется верить, что государство тоже заинтересовано играть "в долгую".
"П.": Что вы под этим подразумеваете?
А.К.: Это значит, что государство создаст равные условия для развития конкурентоспособного бизнеса и уйдет с рынка. У нас же государство и регулятор, и участник -- так сказать, "тихо сам с собою". Если долгосрочная стратегия государства заключается в расширении своего влияния в мире, то для этого надо выращивать бизнес. Только бизнес имеет свойство расширяться и поглощать все на своем пути, и если для этого создать условия, то он пойдет за границы страны. А это, как показывает практика, идеальный инструмент влияния. Государство может выбрать и другой путь -- развиваться само в себе. Яркий пример тому -- СССР: пролетели восемьдесят лет, и нигде нас не видно, ничего мы не контролируем, никакой конкуренции с мировыми компаниями мы не выдерживаем.
Хочется верить, что мы строим рынок, что государство возьмет на себя защиту прав своих граждан и создаст равные условия для всех игроков. И тогда российские компании станут огромными, начнут захватывать чужие рынки, а функция государства сведется к поддержке российской бизнес-экспансии в других странах.
"П.": То есть сегодня обе стратегии -- в том числе "схватил и убежал" -- актуальны?
А.К.: Возможно, но опять же повторюсь: все проверяется временем. На большом интервале могут возникнуть разные вещи -- например, Генпрокуратура. И что тогда станет с краткосрочной стратегией? Сегодня действительно непонятно, какая стратегия более выигрышна. Бизнес ведь очень послушный. Он сидит и ловит сигналы государства. Если сигналы невнятны, то и бизнес невнятный: боится развиваться, выводит деньги за границу. А если сигнал внятный, настроенный на долгосрочную стратегию, то бизнес растет как на дрожжах, в него идут инвестиции. Но пока, как это ни печально, сигналы слышны плохо.
"П.": А что можно сказать о сигналах по малому бизнесу?
А.К.: Честно говоря, я вообще не понимаю, откуда эти сигналы про малый бизнес. Есть ли они? Малый бизнес -- это очень важно, но важно тогда, когда есть эффективное государство. А у нас малый бизнес -- это те, кто не хочет бороться с административной действительностью и прячется в некоторое подпространство, где можно жить в виртуальном мире, ни с кем не общаясь и никому ничего не платя. Ряд моих знакомых, которые к этому самому бизнесу относятся, искренне не понимают, например, почему они должны платить 20% налога. Когда налог был 40%, они его не платили -- и теперь не будут. Ведь для того, чтобы платить даже сниженные налоги, нужно повышать уровень администрирования, с одной стороны, и создавать поддерживающие механизмы для малого бизнеса -- с другой
"П.": Что вы понимаете под администрированием?
А.К.: Это создание равных условий для всех. Эффективно управляемое государство -- это когда платить налоги выгоднее, чем не платить, когда существуют понятия рисков и премий. Если такого механизма нет, бизнес развиваться не может. Потому что нет конкуренции, нет равных условий. Все очень просто. Любая страна -- это корпорация, где есть граждане-акционеры, есть менеджмент, который эти акционеры выбирают раз в четыре года. Наша задача сегодня состоит в повышении капитализации страны, чтобы все акционеры получили дивиденды. А для этого нам необходимо привлечь в страну как можно больше денег, то есть выиграть войну за мировые ресурсы. Сейчас эту войну выигрывают США. Сравните бюджеты США и России, и все станет понятно.
"П.": Про какие ресурсы идет речь?
А.К.: Мир наполнен деньгами, и тот, кто смог привлечь больше денег в свою страну, тот и создал выше капитализацию. Возьмите, к примеру, Китай, где научились производить памперсы, соски, игрушки, одежду и т.п. Сегодня картина такова: 9 из 10 памперсов, продающихся в Америке. -- китайского производства, 10 из 10 телевизоров -- тоже китайские. Они спят и видят свою экспансию по всему миру, но не политическую, а экономическую, которая строится на результатах экономики и получении прибавочной стоимости. Мы же продолжаем эксплуатировать исключительно сырьевое направление.
"П.": Почему?
А.К.: Не знаю, может быть потому, что существует такая конфигурация управления, в которой все менеджеры нацелены на использование того, что есть, и ни у кого не стоит задача придумать что-либо новое. Давайте продолжим аналогию с корпорацией. Что происходит с компанией, которая не разрабатывает новых продуктов, не развивается? Она рано или поздно уходит с рынка.
У нас попытались создать некий центр, который занимался бы развитием и перспективными проектами на будущее. Создали ЦСР (центр стратегических разработок). И когда этот механизм вдруг заработал, рынок получил колоссальный сигнал, люди поверили, что все можно предсказать. Но через полгода разработчиков вернули в настоящее и заставили снова заниматься текучкой. Результат очевиден. Как сказал Станиславский, нельзя одновременно заниматься творчеством и перетаскивать рояль.
"П.": Вы говорите о сигналах государства. Но так ли они нужны? Вот сырьевики идут в агропромышленный сектор, курортный бизнес. Может быть, бизнес и сам справится?
А.К.: Дело в том, что государство не должно говорить, куда идти и что делать. Сигналы нужны именно для выбора стратегии, которая в этой стране будет правильной для бизнеса, даст ему представление о том, в каком именно направлении имеет смысл развиваться. Индустриальная политика государства заключается в том, чтобы, назвав стратегически важные отрасли, создать условия для ускоренного развития этих отраслей. То есть я рассматриваю государство только как регулятор, а не как игрока и не как начальника.
У СССР была гениальная способность создавать новые индустрии, которая к 70-м годам была утеряна безвозвратно. С 1930-го по 1970-й год с нуля были созданы автомобилестроение, машиностроение, оборонка, ядерная промышленность, энергетика. Понятно, что необходимо учитывать условия тоталитарной системы, но тем не менее за последние 30 лет мы ничего нового не построили, а только потеряли. Все-таки хотелось бы понять, какая у нас индустриальная политика, есть ли приоритетные направления, существуют ли по таким направлениям программы стратегического развития. Речь не о льготах, слово "льготы" должно быть зачеркнуто красным жирным крестом, но условия для приоритетных отраслей должны быть наиболее благоприятными.
"П.": А в каких отраслях сейчас работают основные ваши клиенты?
А.К.: Мы являемся классным индикатором того, как развивается российский рынок. Когда-то для нас был приоритетным банковский бизнес, затем нефтяной, потом появились индустриальные компании, розница, пищевая переработка. По нашей деятельности, в принципе, можно проследить историю российского бизнеса. Сейчас мы одновременно ведем 700 проектов, над которыми работают 2 тысячи специалистов. С точки зрения управления сложными проектами, я считаю, мы имеем уникальный опыт. Мы работаем с разными отраслями, и могу сказать, что их становится все больше.
"П.": Вы говорили о том, что топ-менеджеры в принципе способны, обучаемы и главное -- это усадить их за стол. Получается, что раньше их надо было брать за руку и сажать за стол, а сейчас они сами к вам приходят?
А.К.: Нет, к сожалению, совсем не так. В России родился класс антрепренеров, которые фантастически талантливы. Прорваться в России гораздо сложнее, чем где бы то ни было, здесь больше трудностей, больше заборов, рогаток. Все в разных условиях, и креативность антрепренеров здесь феноменальна. Но с другой стороны, они привыкли верить только в собственные силы и до всего пытаются дойти самостоятельно. У нас, в отличие от Запада, практически не развит институт консультантов. Это неправильно. Когда возникают вопросы, связанные с управлением или внедрением технологий, здесь-то и требуются профессиональные знания, построенные на опыте. Пока среди антрепренеров я знаю лишь нескольких, которые сами приходят к консультанту, сажают его за стол и требуют взгляда на собственную ситуацию с других позиций. А стороннее мнение в данных вопросах очень важно, ведь каждый человек может ошибаться.
"П.": Были ли в истории компании какие-то кризисные моменты, когда вы сомневались в правильности выбранной стратегии?
А.К.: Нечто подобное мы испытали впервые в 1995 году, когда случился первый банковский кризис. Мы тогда потеряли около 600--700 тыс. долларов. Для нас это было не критично, но мы испугались. Начались выборы, и наши телефоны замолчали, информационные технологии отошли на второй план, но ненадолго. А кризис 1998 года нас как компанию почти не затронул, так как мы еще в феврале его предсказали и в марте приняли антикризисную программу. Хотя понятно, что ничего хорошего он нам тоже не принес.
"П.": То есть вы умеете предсказывать кризисы? А будущие кризисы вы тоже спрогнозировали?
А.К.: Что касается прогнозирования, то здесь у нас есть некоторые любопытные наблюдения. Дело в том, что мы являемся крупными дистрибьюторами не только информационных технологий -- через наших дилеров идет огромный поток сопутствующих товаров. Так вот, мы обнаружили интересную закономерность. Когда назревает некий кризис, в стране падает потребление тонера. Объясняется все довольно просто. Когда в экономике назревают проблемы, снижается деловая активность и падает бумагооборот.
"П.": А как сейчас с тонером?
А.К.: Не могу пожаловаться, но, опять же, это очень краткосрочное прогнозирование. В условиях мировой нестабильности и нашей сырьевой зависимости вообще очень сложно что-то предсказать. Сегодня кризис в России -- это прежде всего кризис цен на нефть. И если не отвлечься от сырья, не развивать различные индустрии, можно навсегда остаться заложниками сырьевых компаний. Прогноз цен на нефть я, к сожалению, сделать не могу, но серьезного системного кризиса в ближайшие три года мы не предвидим.

Анатолий Карачинский: Честно говоря, ничего особенно выдающегося в течение последнего года ни я, ни наша компания, по-моему, не совершали. Я думаю, что это дань успехам России и интересу, который мир проявляет к российским компаниям в области информационных технологий. В принципе, IBS действительно является пионером на российском рынке в целом ряде областей. Два года назад в Давосе нам даже присвоили звание "Технологический пионер".

"П.": Именно в контексте "пионерства" и хотелось бы вспомнить, что в свое время вы были чуть ли не единственным человеком, с которым энтузиасты, протаскивавшие в Россию Интернет, могли поговорить на эту тему. В те времена даже Билл Гейтс считал, что Интернет малоперспективен...

А.К.: Да... Хотя в 1999 году, когда он стал особенно популярен и началась настоящая истерия инвесторов, стремившихся вложиться в Интернет-проекты, мы с Рубеном Варданяном, который в те времена возглавлял "Тройку Диалог", созвали пресс-конференцию, чтобы объяснить людям, что с вложениями нужно быть поосторожнее. Ведь бизнес -- это такая вещь, где вложение денег должно приносить прибыль. А тогда было ощущение, что Интернет-бум похож на аферу с МММ. "Эхо Москвы" после пресс-конференции сообщило, что Карачинский задумал "обрушить" Интернет-рынок и скупить его с потрохами.

Но все, что мы делали тогда и делаем сейчас, продиктовано, скорее, прагматическим интересом. Мы реализуем сложные проекты, и чтобы процесс нормально двигался, клиентам кто-то должен объяснять возможности информационных технологий. Не публике, не прессе, а прежде всего клиентам. Есть люди, которые тратят деньги на пиар, рассказывая о себе, а мы тратим деньги на то, чтобы обучать людей новым технологиям. Я думаю, что это не менее эффективные инвестиции. После того, как мы начали, за нами пошли очень многие. Так что пионеры мы, вообще-то, от безысходности.

"П.": Объясните, что вы имеете в виду под безысходностью?

А.К.: Все очень просто. Мы фактически не придумываем никаких новых технологий. Задачи, с которыми мы сталкиваемся, решены на Западе уже лет десять назад. Это фантастически удобное положение. Школьное выражение "дай списать" здесь как раз уместно. У нас есть возможность не повторять ошибки, а выбрать контрольную работу, за которую поставили не просто "5", а "5+". И этим необходимо правильно пользоваться.

Нас называют компанией, которая строится по западному типу, и это, наверное, действительно так. Мы очень много времени тратим на изучение чужого опыта. Люди в России часто (порой неосознанно) хотят пойти своим собственным путем. Главное, считают они, чтобы этот путь был каким-то инновационным, альтернативным всему, что уже существует. Но столь же часто это похоже на попытки изобрести велосипед.

"П.": Вы считаете, что западные рецепты полностью применимы в России?

А.К.: Рецепты могут быть разными, но технологии, принципы везде одинаковы. Изначально наша задача состоит не во внедрении новых технологий, а в распространении здесь самых современных механизмов и принципов управления.

Однако есть проблема: дело в том, что мы сейчас говорим о ситуации, когда отдельные компании и вся экономика вообще работают, что называется, "в долгую". В этом случае действуют некие общие для всего мира принципы.

Но у нас в стране более сложное понимание управления и вообще зарабатывания денег. Наращивание конкуренции, повышение конкурентоспособности бизнеса -- не самая популярная в России модель деловой активности. У нас моделей как минимум две: одна, разработанная нашими бизнес-теоретиками начального периода вхождения России в рынок, во главу угла ставит не повышение конкурентоспособности, а контроль над финансовыми потоками. Совсем не обязательно владеть собственностью, бороться за снижение издержек. Главное -- перевести в нужное русло финансовые потоки, а дальше уже все зависит от того, насколько "творчески" вы подходите к проблеме.

Оказалась, что такой подход -- не самый эффективный. В 1997--1998 годах наши предприниматели обнаружили, что есть более эффективная модель, которая состоит в старом как мир понятии -- капитализация. У нас есть масса примеров, когда одна компания, которая по определению меньше другой, начинала стоить на рынке существенно больше -- именно потому, что правильно отстраивала свой бизнес с точки зрения управления. И разница составляла порой десятки миллиардов долларов, что давало и дает таким компаниям огромные преимущества в развитии, привлечении инвестиций и т.п.

"П.": И чем объясняется эта разница?

А.К.: Чтобы получить эту огромную премию, которая называется капитализацией, надо выполнить очень много формальных вещей. И прежде всего продемонстрировать рынку и акционерам, что у вас управление построено эффективно. Что важно для акционеров? Потенциал компании, демонстрация хороших цифр. А дальше его волнует, кто и как управляет структурой, насколько этот менеджмент эффективен. И чем дальше мы двигаемся, тем больше российские бизнесмены понимают важность этого аспекта. Примеров уже много: "Сургутнефтегаз", "Вимм-Билль-Данн", ЮКОС, "ВымпелКом" и другие. Они поняли, что необходимо строиться в соответствии с теми жесткими принципами, которые есть в мире и которые являются условием получения высоких премий, высокой капитализации. А управление -- это прежде всего использование технологий.

Понятно, что в любом случае на первом месте -- люди, а потом уже -- технологии. Но проблема в том, что быстро изменить людей невозможно. Поэтому проще поставить их в некие технологические рамки и таким способом повысить эффективность их работы.

"П.": И вот здесь наступает момент, когда появляетесь вы...

А.К.: Можно сказать и так. Мы помогаем менеджерам разобраться в технологиях на популярном уровне. Менеджеры высокого уровня, эффективные собственники -- крайне способные люди. Лучшего потребителя знаний трудно себе представить. Если удается их усадить за стол, они с удовольствием слушают. Правда, не все верят, но это лишь следствие нехватки в России широко раскрученных "историй успеха". Сейчас вместе с нашим партнером -- голландским холдингом ECORYS -- и при поддержке РСПП и ТПП РФ мы проводим исследование предпринимательской активности и конкурентоспособности российских предприятий. Я надеюсь, что его результаты помогут многим руководителям посмотреть на свой бизнес со стороны, сравнить свои показатели с западными стандартами, со среднеотраслевыми показателями, задуматься о том, что необходимо сделать в плане управления, маркетинга, внедрения технологий, чтобы быть действительно конкурентоспособными на внутреннем и мировых рынках, а с другой стороны, выявят те самые "истории успеха", так необходимые нашему бизнесу.

"П.": Если говорить о разнице подходов, можно ли утверждать, что второй подход -- увеличение капитализации, "прозрачности" и т.п. -- однозначно верен?

А.К.: А никто этого не знает. У нас же в России есть две стратегии -- долгосрочная, работая на которую надо строить, строить и строить, и краткосрочная -- схватил и убежал. Первая, казалось бы, существенно более выгодна, но -- все проверяется временем. И потому ситуация во многом зависит от индустриальной и экономической политики государства. Хочется верить, что государство тоже заинтересовано играть "в долгую".

"П.": Что вы под этим подразумеваете?

А.К.: Это значит, что государство создаст равные условия для развития конкурентоспособного бизнеса и уйдет с рынка. У нас же государство и регулятор, и участник -- так сказать, "тихо сам с собою". Если долгосрочная стратегия государства заключается в расширении своего влияния в мире, то для этого надо выращивать бизнес. Только бизнес имеет свойство расширяться и поглощать все на своем пути, и если для этого создать условия, то он пойдет за границы страны. А это, как показывает практика, идеальный инструмент влияния. Государство может выбрать и другой путь -- развиваться само в себе. Яркий пример тому -- СССР: пролетели восемьдесят лет, и нигде нас не видно, ничего мы не контролируем, никакой конкуренции с мировыми компаниями мы не выдерживаем.

Хочется верить, что мы строим рынок, что государство возьмет на себя защиту прав своих граждан и создаст равные условия для всех игроков. И тогда российские компании станут огромными, начнут захватывать чужие рынки, а функция государства сведется к поддержке российской бизнес-экспансии в других странах.

"П.": То есть сегодня обе стратегии -- в том числе "схватил и убежал" -- актуальны?

А.К.: Возможно, но опять же повторюсь: все проверяется временем. На большом интервале могут возникнуть разные вещи -- например, Генпрокуратура. И что тогда станет с краткосрочной стратегией? Сегодня действительно непонятно, какая стратегия более выигрышна. Бизнес ведь очень послушный. Он сидит и ловит сигналы государства. Если сигналы невнятны, то и бизнес невнятный: боится развиваться, выводит деньги за границу. А если сигнал внятный, настроенный на долгосрочную стратегию, то бизнес растет как на дрожжах, в него идут инвестиции. Но пока, как это ни печально, сигналы слышны плохо.

"П.": А что можно сказать о сигналах по малому бизнесу?

А.К.: Честно говоря, я вообще не понимаю, откуда эти сигналы про малый бизнес. Есть ли они? Малый бизнес -- это очень важно, но важно тогда, когда есть эффективное государство. А у нас малый бизнес -- это те, кто не хочет бороться с административной действительностью и прячется в некоторое подпространство, где можно жить в виртуальном мире, ни с кем не общаясь и никому ничего не платя. Ряд моих знакомых, которые к этому самому бизнесу относятся, искренне не понимают, например, почему они должны платить 20% налога. Когда налог был 40%, они его не платили -- и теперь не будут. Ведь для того, чтобы платить даже сниженные налоги, нужно повышать уровень администрирования, с одной стороны, и создавать поддерживающие механизмы для малого бизнеса -- с другой

"П.": Что вы понимаете под администрированием?

А.К.: Это создание равных условий для всех. Эффективно управляемое государство -- это когда платить налоги выгоднее, чем не платить, когда существуют понятия рисков и премий. Если такого механизма нет, бизнес развиваться не может. Потому что нет конкуренции, нет равных условий. Все очень просто. Любая страна -- это корпорация, где есть граждане-акционеры, есть менеджмент, который эти акционеры выбирают раз в четыре года. Наша задача сегодня состоит в повышении капитализации страны, чтобы все акционеры получили дивиденды. А для этого нам необходимо привлечь в страну как можно больше денег, то есть выиграть войну за мировые ресурсы. Сейчас эту войну выигрывают США. Сравните бюджеты США и России, и все станет понятно.

"П.": Про какие ресурсы идет речь?

А.К.: Мир наполнен деньгами, и тот, кто смог привлечь больше денег в свою страну, тот и создал выше капитализацию. Возьмите, к примеру, Китай, где научились производить памперсы, соски, игрушки, одежду и т.п. Сегодня картина такова: 9 из 10 памперсов, продающихся в Америке. -- китайского производства, 10 из 10 телевизоров -- тоже китайские. Они спят и видят свою экспансию по всему миру, но не политическую, а экономическую, которая строится на результатах экономики и получении прибавочной стоимости. Мы же продолжаем эксплуатировать исключительно сырьевое направление.

"П.": Почему?

А.К.: Не знаю, может быть потому, что существует такая конфигурация управления, в которой все менеджеры нацелены на использование того, что есть, и ни у кого не стоит задача придумать что-либо новое. Давайте продолжим аналогию с корпорацией. Что происходит с компанией, которая не разрабатывает новых продуктов, не развивается? Она рано или поздно уходит с рынка.

У нас попытались создать некий центр, который занимался бы развитием и перспективными проектами на будущее. Создали ЦСР (центр стратегических разработок). И когда этот механизм вдруг заработал, рынок получил колоссальный сигнал, люди поверили, что все можно предсказать. Но через полгода разработчиков вернули в настоящее и заставили снова заниматься текучкой. Результат очевиден. Как сказал Станиславский, нельзя одновременно заниматься творчеством и перетаскивать рояль.

"П.": Вы говорите о сигналах государства. Но так ли они нужны? Вот сырьевики идут в агропромышленный сектор, курортный бизнес. Может быть, бизнес и сам справится?

А.К.: Дело в том, что государство не должно говорить, куда идти и что делать. Сигналы нужны именно для выбора стратегии, которая в этой стране будет правильной для бизнеса, даст ему представление о том, в каком именно направлении имеет смысл развиваться. Индустриальная политика государства заключается в том, чтобы, назвав стратегически важные отрасли, создать условия для ускоренного развития этих отраслей. То есть я рассматриваю государство только как регулятор, а не как игрока и не как начальника.

У СССР была гениальная способность создавать новые индустрии, которая к 70-м годам была утеряна безвозвратно. С 1930-го по 1970-й год с нуля были созданы автомобилестроение, машиностроение, оборонка, ядерная промышленность, энергетика. Понятно, что необходимо учитывать условия тоталитарной системы, но тем не менее за последние 30 лет мы ничего нового не построили, а только потеряли. Все-таки хотелось бы понять, какая у нас индустриальная политика, есть ли приоритетные направления, существуют ли по таким направлениям программы стратегического развития. Речь не о льготах, слово "льготы" должно быть зачеркнуто красным жирным крестом, но условия для приоритетных отраслей должны быть наиболее благоприятными.

"П.": А в каких отраслях сейчас работают основные ваши клиенты?

А.К.: Мы являемся классным индикатором того, как развивается российский рынок. Когда-то для нас был приоритетным банковский бизнес, затем нефтяной, потом появились индустриальные компании, розница, пищевая переработка. По нашей деятельности, в принципе, можно проследить историю российского бизнеса. Сейчас мы одновременно ведем 700 проектов, над которыми работают 2 тысячи специалистов. С точки зрения управления сложными проектами, я считаю, мы имеем уникальный опыт. Мы работаем с разными отраслями, и могу сказать, что их становится все больше.

"П.": Вы говорили о том, что топ-менеджеры в принципе способны, обучаемы и главное -- это усадить их за стол. Получается, что раньше их надо было брать за руку и сажать за стол, а сейчас они сами к вам приходят?

А.К.: Нет, к сожалению, совсем не так. В России родился класс антрепренеров, которые фантастически талантливы. Прорваться в России гораздо сложнее, чем где бы то ни было, здесь больше трудностей, больше заборов, рогаток. Все в разных условиях, и креативность антрепренеров здесь феноменальна. Но с другой стороны, они привыкли верить только в собственные силы и до всего пытаются дойти самостоятельно. У нас, в отличие от Запада, практически не развит институт консультантов. Это неправильно. Когда возникают вопросы, связанные с управлением или внедрением технологий, здесь-то и требуются профессиональные знания, построенные на опыте. Пока среди антрепренеров я знаю лишь нескольких, которые сами приходят к консультанту, сажают его за стол и требуют взгляда на собственную ситуацию с других позиций. А стороннее мнение в данных вопросах очень важно, ведь каждый человек может ошибаться.

"П.": Были ли в истории компании какие-то кризисные моменты, когда вы сомневались в правильности выбранной стратегии?

А.К.: Нечто подобное мы испытали впервые в 1995 году, когда случился первый банковский кризис. Мы тогда потеряли около 600--700 тыс. долларов. Для нас это было не критично, но мы испугались. Начались выборы, и наши телефоны замолчали, информационные технологии отошли на второй план, но ненадолго. А кризис 1998 года нас как компанию почти не затронул, так как мы еще в феврале его предсказали и в марте приняли антикризисную программу. Хотя понятно, что ничего хорошего он нам тоже не принес.

"П.": То есть вы умеете предсказывать кризисы? А будущие кризисы вы тоже спрогнозировали?

А.К.: Что касается прогнозирования, то здесь у нас есть некоторые любопытные наблюдения. Дело в том, что мы являемся крупными дистрибьюторами не только информационных технологий -- через наших дилеров идет огромный поток сопутствующих товаров. Так вот, мы обнаружили интересную закономерность. Когда назревает некий кризис, в стране падает потребление тонера. Объясняется все довольно просто. Когда в экономике назревают проблемы, снижается деловая активность и падает бумагооборот.

"П.": А как сейчас с тонером?

А.К.: Не могу пожаловаться, но, опять же, это очень краткосрочное прогнозирование. В условиях мировой нестабильности и нашей сырьевой зависимости вообще очень сложно что-то предсказать. Сегодня кризис в России -- это прежде всего кризис цен на нефть. И если не отвлечься от сырья, не развивать различные индустрии, можно навсегда остаться заложниками сырьевых компаний. Прогноз цен на нефть я, к сожалению, сделать не могу, но серьезного системного кризиса в ближайшие три года мы не предвидим.

Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».