Кейс КАМАЗа: с вершины на дно и обратно

КАМАЗ: от флагмана автопрома к финансовой несостоятельности

В советский период татарстанский автозавод стал настоящей легендой автопрома. На его долю приходилось практически 30% грузового автопарка СССР. Челнинские машины перевозили до 60% всех грузов, доставляемых автотранспортом. По оценкам специалистов на 1988 год, эксплуатация продукции автопредприятия принесла СССР порядка 8 млрд рублей транспортной прибыли.

Ситуация кардинально изменилась в начале 1990-х. После развала Советского Союза существенно выросли цены на необходимые для выпуска продукции материалы и сырье. Так, отпускная стоимость черных металлов внутри России более чем вдвое превышала мировую. Как итог – изготовление одной единицы техники порой обходилось предприятиям дороже, чем она стоила на рынке. Затем в страну начали массово поставлять импортную технику, что привело к проблемам со сбытом. Сыграл свою роль и пожар 1993 года, который полностью уничтожил завод по производству двигателей вместе со сложнейшим технологическим оборудованием.

К середине 1990-х на КАМАЗе сложилась удручающая ситуация. Долги и убытки предприятия исчислялись миллиардами. Огромные производственные мощности простаивали.

Дойдя до дна

Для восстановления пострадавших от пожара производственных мощностей требовались огромные средства: речь идет о сотнях миллионов долларов. Переговоры с банками о предоставлении кредитных ресурсов на возрождение производства велись как внутри страны, так и за ее пределами. Государство при этом не предоставляло никаких гарантий возврата заемных средств. В таких условиях убедить финансовый институт выдать деньги предприятию, чьи производственные показатели снижаются, практически невозможно. Однако управленческой команде КАМАЗа, которую в тот момент возглавлял гендиректор Николай Бех, удалось это сделать.

Справочно:

Николай Иванович Бех (1946 г.р.) – третий по счету генеральный директор КАМАЗа. Всю карьеру строил в отрасли машиностроения. 11 лет (с 1969-го) работал на Волжском автозаводе. В 1980 году был утвержден в должности директора Литейного завода КАМАЗа и за четыре года сумел вывести его на ведущие позиции в индустрии. На пост главы корпорации был назначен в 1987-м и занимал его в течение 10 лет. Николай Бех руководил процессами адаптации предприятия к рыночным условиям и занимался его восстановлением после пожара 1993 года.

Среди реализованных Бехом проектов – акционирование КАМАЗа в 1990 году, позволившее при распаде СССР сохранить собственность предприятия – заводы и разветвленную сервисную сеть.

С 1997 по 2001 год работал в должности советника мэра и правительства Москвы по промышленной политике, после чего вернулся в производственную сферу.

Содействие в предоставлении кредита российскому автогиганту оказала американская инвесткомпания Kohlberg Kravis Roberts (ККР). Она выступила поручителем предприятия перед Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР). Взаимодействие между ними курировал на тот момент заместитель начальника Правового управления ОАО «КАМАЗ» Ильдар Халиков (занимал этот пост с 1995 по 1996 год). Он же вел переговоры с ЕБРР.

Привлечение заемных средств от ЕБРР – экстраординарный случай в постсоветской экономике. Банк не выдавал кредиты предприятиям на текущую деятельность. КАМАЗ стал исключением: в августе 1995-го финансирование в размере $100 млн от ЕБРР было получено. Также кредитные средства предприятию предоставили японский «Эксимбанк» ($150 млн) и российские банки ($800 млн), в число которых входил и Внешторгбанк ($176 млн).

Справочно:

Ильдар Шафкатович Халиков (1967 г.р.) начинал карьеру в банковской сфере. В 1993-1995 годах работал на позиции ведущего специалиста «Челны-банка», позднее был назначен начальником управления финорганизации. Под руководством Халикова было создано подразделение, которое предоставляло возможность жителям Набережных Челнов инвестировать в ценные бумаги.

С 1995 по 2003 год Ильдар Халиков трудился в ОАО «КАМАЗ». В течение первого года работал в должности замначальника правового управления, затем был назначен директором по финансам компании. С февраля 1997-го по январь 2003-го Халиков занимал должность замгендиректора акционерного общества по экономике и финансам, а также по корпоративному развитию.

Был премьер-министром Татарстана с 2010 по 2017 год. В настоящее время возглавляет Совет директоров АО «Татэнерго».

Производство двигателей удалось восстановить. Однако долговая нагрузка на предприятие существенно возросла. На фоне удорожания производства машин внутри страны и расцвета «серого» автомобильного рынка продажи КАМАЗа рухнули. Предприятие больше не могло выплачивать кредиты, вспоминает Николай Бех. В 1997-м конвейер практически остановился. Встал вопрос о признании банкротства.

Российское правительство подключилось к разрешению ситуации в 1996-м. На уровне председателя кабмина было принято решение отложить возбуждение производства по признанию несостоятельности КАМАЗа (другими словами – о банкротстве). Вместо этого федеральным органам власти и профильным ведомствам Республики Татарстан (РТ) было поручено принять участие в разработке мероприятий по выводу предприятия из кризиса.

Спасти нельзя банкротить

Совместными усилиями федеральных и региональных властей удалось сформировать два антикризисных плана. Первый – «мягкий» – предполагал «обмен» задолженностей перед банками на предоставление им акций КАМАЗа. Согласно второму сценарию – «жесткому» – предприятие нужно было признать банкротом и передать часть активов РТ, РФ и подконтрольным государству поставщикам и финансовым институтам. При таком варианте развития событий КАМАЗ прекращал свое существование, а на его «руинах» строилось новое акционерное общество. Банки-кредиторы практически полностью утрачивали возможность вернуть долги. В итоге было принято решение пойти по первому пути, предварительно разработав эффективную концепцию выхода из кризисной ситуации и дальнейшего развития корпорации.

Решать эти задачи предстояло новому антикризисному главе КАМАЗа – Ивану Костину. Он был назначен гендиректором в наиболее сложный для предприятия период. «Самого дна мы достигли в 1998-м. Тогда за год было собрано всего 3296 грузовиков, и это действительно был страшный период. Но дно хорошо тем, что от него можно оттолкнуться, чтобы выйти наверх», – говорил Костин в одном из своих интервью.

Справочно:

Иван Михайлович Костин (1946 г.р.) – опытный производственник. Начинал трудовую деятельность рабочим-электриком в 1962 году. В 1974-м пришел в производственное объединение «КАМАЗ». Прошел путь от замначальника цеха Агрегатного завода до главы корпорации. Его управленческие решения во многом обеспечили выход производственного объединения из глубокого кризиса. Именно Костин определил стратегию по недопущению банкротства компании и повышению рентабельности производства.

С позиции гендиректора ушел в 2002-м, после чего в течение шести лет руководил ОАО «Мотовилихинские заводы».

Перед началом реструктуризации кредитов, совокупный размер долга по которым к 2000 году достиг $1,3 млрд, Иван Костин реформировал само объединение и его управленческое звено. «Вся команда из 32 топ-менеджеров прошла аттестацию в зарубежной консалтинговой фирме. «Звездами» стали молодые Халиков и Фабер», – рассказывает экс-глава КАМАЗа.

Ильдар Халиков руководил реструктуризацией кредитов КАМАЗа, включая долги перед ЕБРР, Минфином РФ, Внешторгбанком России и другими банками. Меморандум о взаимопонимании с одним из самых жестких кредиторов предприятия – ЕБРР – при участии Минфина компания подписала во втором квартале 2000-го. Банк согласился на реструктуризацию половины долга (это $70 млн) под гарантию правительства России, а оставшуюся часть – конвертировать в акции ОАО «КАМАЗ». Это помогло не допустить банкротства автогиганта.

Также Халикову была поставлена задача по выводу компании на безубыточность. Для этого был разработан и реализован целый комплекс мер. Расходы на электроэнергию сократили на треть, прочие затраты уменьшили в четыре раза, ликвидировали бартер. Под руководством Халикова была разработана и внедрена в производство новая продукция (тяжелые самосвалы, автобусы, пожарные машины).

Виктор Фабер в 1998-м возглавлял одно из дочерних предприятий КАМАЗа – «Камский литейный завод». В очень сложных условиях его команда сумела вывести завод на безубыточность и увеличить выпуск продукции. Усилиями нового руководства предприятие ликвидировало задолженность по зарплатам перед сотрудниками в полном объеме.

Также при Фабере были заключены контракты с федеральным Министерством путей сообщения о поставках антифрикционных клиньев и креплений для железных дорог, что позволило загрузить мощности и увеличить продажи.

Справочно:

Виктор Викторович Фабер (1959-2003 гг.) работал в ОАО «КАМАЗ» более 20 лет. Пришел на предприятие в 1978 году в качестве литейщика металлов и сплавов Литейного завода. В 1984-м ему доверили первую управленческую должность – мастера, затем начальника литейного цеха №3. В 1998-м управленец стал гендиректором ОАО «Камский литейный завод», а спустя три года – вице-президентом ОАО «КАМАЗ» по заготовительному производству, которое в августе 2002 года переформатировалось в ОАО «КАМАЗ – Металлургия», объединившее три крупных завода (Литейный, Кузнечный, Автомеханический).

Виктор Фабер внес существенный вклад в спасение КАМАЗа от банкротства. Проявил себя эффективным антикризисным менеджером.

Трагически погиб в мае 2003 года.

После всех усилий по спасению предприятий в 2001-м КАМАЗ вышел на положительные показатели. По итогам года компания впервые с 1994 года получила 57 млн рублей прибыли.

КАМАЗ сегодня

В настоящее время промышленный гигант занимает лидирующие позиции в российской автомобильной отрасли. Производственные мощности позволяют выпускать свыше 70 тысяч машин ежегодно. Предприятие обеспечивает работой более 30 тысяч специалистов.

КАМАЗ входит в число крупнейших производителей глобального рынка грузового транспорта. По результатам прошлого года компания реализовала свыше 35 тысяч тяжелых грузовиков, обойдя таких известных конкурентов, как IVECO и ISUZU. Выручка группы компаний в 2019 году превысила 160 млрд рублей.