– Сейчас очень много говорят о четвертой промышленной революции, о том, что необходимо постоянно учиться, чтобы сохранить квалификацию. Вместе с тем многие компании предпочитают нанять нового сотрудника, а не переобучить существующего. Почему так происходит?

– Этот вопрос стоит рассматривать под разными углами. Первое, что следует учитывать, – экономический аспект: сколько времени и ресурсов вы потратите, чтобы переобучить своих сотрудников, а сколько будут стоить наём нового человека и его адаптация. Для каких-то должностей действительно выгоднее людей нанимать с рынка, а для каких-то – эффективнее переобучить.

Второй момент – доступность талантов на рынке и потенциальная возможность переобучить сотрудника внутри компании. Это также коррелируется с экономическим аспектом. Например, вы хотите нанять редкого дорогого специалиста, которых на рынке мало. Вам стоит посмотреть на текущих сотрудников, возможно, кто-то из них уже обладает необходимым бэкграундом, на основе которого специалиста эффективнее дообучить. А для сотрудника это станет дополнительной мотивацией, новой возможностью развития внутри компании.

Третий аспект зависит от вида бизнеса. Если вы работаете в компании, где важны интеллектуальная собственность, экономика знаний, интеллектуальный капитал сотрудников, скорее всего, талантливого сотрудника вам просто не захочется отпускать. Проще сохранить его в команде, доучить или переобучить, чтобы он мог выполнять другую роль, но не ушел на внешний рынок – просто потому, что это талантливый сотрудник, которого вы долго погружали в специфику компании, интегрировали в корпоративную культуру и так далее.

И, наконец, психологический аспект. Некоторые нанимающие руководители предвзято относятся к переученным сотрудникам, им кажется, что «свежая кровь» с внешнего рынка будет сильнее, привнесет новые подходы. Для каких-то ролей так и есть, но в большинстве случаев это предубеждение нанимающего менеджера, так как сотрудник компании тоже может привнести свежие идеи.

Если говорить о «Ростелекоме», у нас действует программа переобучения. Мы готовим сотрудников на junior-позиции в разработке, тестировании, аналитике, дата-инжиниринге и других направлениях. Мы трудоустраиваем далеко не всех выпускников программы, при этом общее количество нанятых постоянно увеличивается. Доверие нанимающих менеджеров к этому источнику привлечения талантов растет, они видят больше возможностей. Мы сильно адаптировали программы обучения, чтобы сделать их максимально прикладными. Причем проектируем программы мы вместе с руководителями – привлекаем их к оценке домашних заданий, приглашаем в качестве лекторов, чтобы в процессе обучения они могли заранее присмотреться к будущим кандидатам.

– Какова стратегия развития персонала в «Ростелекоме»? Учитывает ли она тренд на постоянное обучение в течение всей жизни?

– Одна из наших целей – создание и поддержка культуры развития. Мы стремимся максимально вовлекать сотрудников в обучение, предоставляя им для этого наибольшее количество инструментов на протяжении всей карьеры в компании. При этом речь идет как о профессиональном, так и личностном развитии.

Обучение и развитие должно, с одной стороны, помогать сотрудникам достигать их профессиональных целей, а с другой – работать на достижение целей бизнеса. Поэтому мы проектируем обучающие программы и ставим KPI совместно с бизнесом, стараемся понять, на какие метрики и цели работает бизнес и что мы как команда обучения можем предложить для достижения этих целей.

Ключевая задача для нас – предоставить каждому сотруднику максимальное количество возможностей для развития, чтобы он на протяжении всей своей карьеры в компании оставался релевантным, имел свежие, актуальные для рынка навыки. Рынок динамично меняется, а «Ростелеком» сейчас уже больше, чем традиционный телеком. Мы цифровая IT-компания. Поэтому мы следим за тем, чтобы у сотрудников всё время были доступ к самым разным программам и актуальные в быстро меняющейся среде навыки.

Мы внимательно следим за компетенциями сотрудников – как за soft и hard skills, так и за цифровой грамотностью. Мы активно инвестируем в развитие цифровых компетенций и регулярно измеряем уровень владения ими у персонала.

Еще одно направление – развитие команд. Важно предоставлять инструменты развития не только для одного сотрудника, но и для команды. Многие наши программы спроектированы именно для совместного прохождения. Среди инструментов и форматов – групповые дискуссии, выставление групповых целей, фасилитации, командообразование и так далее. Развивать команды для нас очень важно, поэтому мы инвестируем значительные ресурсы в это направление.

В целом «Ростелеком» инвестирует в обучение и развитие сотрудников более 400 миллионов рублей в год.

– С начала пандемии огромное развитие получили Edtech-продукты, и с тех пор дистанционное обучение стало трендом – оказалось, что это очень удобно и востребовано. Как это воплощается в «Ростелекоме»?

– «Ростелеком» поддерживает стратегию цифрового обучения уже четыре года, мы начали развивать это направление еще задолго до пандемии. Мы считаем, что с помощью цифровых инструментов обучения сотрудники со всей страны могут получать доступ к высококлассным профессорам, тренерам, менторам вне зависимости от своего географического положения.

Если говорить о платформах, у нас собственная LMS (learning management system (англ.) – система управления обучением), которая дает каждому сотруднику доступ к образовательным программам корпоративного онлайн-университета «Ростелекома». Помимо этого, у нас есть виртуальный учебный класс – платформа для проведения онлайн-занятий. Недавно мы запустили маркетплейс внутренних коучей и карьерных консультантов «Точка роста». Любой сотрудник может найти ментора, среди которых есть даже вице-президенты. Таким образом мы создаем среду для коллабораций между сотрудниками, для поддержки, наставничества, обмена знаниями и опытом. Но и это еще не всё. Для разносторонне развитых и вовлеченных сотрудников мы запустили платформу «Биржа талантов». Это своеобразный YouDo, где одни сотрудники могут размещать задания, а другие – выполнять их за определенное вознаграждение. Например, финансист, у которого хобби – 2D дизайн, может быть полезен маркетологам или HR. И таких историй у нас множество.

Также мы переформатировали все наши тренинги под онлайн-формат, каждый теперь занимает по два-три часа. У нас почти не осталось традиционных двухдневных тренингов. Сейчас дистанционную модель обучения мы считаем наиболее эффективной.

– Какие знания наиболее востребованы вашими сотрудниками? Курсы обязательны для них или есть выбор?

– Всегда очень востребованы soft skills, поскольку это навыки, которые нужны ежедневно: переговоры, выстраивание конструктивных бизнес-коммуникаций, эмоциональный интеллект, лидерство, публичные выступления и другие. Всё более популярными и востребованными становятся цифровые навыки. Например, когда три года назад мы запускали первую «Школу программирования», конкурс на программу составлял 1,5 человека на место, сейчас – уже пять и более человек на место.

Что касается обязательного обучения, этих курсов у нас немного, например по охране труда, пожарной безопасности и тому подобное, а также профессиональное обучение для технического блока или продуктового обучения для сейлзов. Всё остальное – это необязательное обучение. Мы проводим исследования, глубинные интервью с ЦА, общаемся с бизнесом, чтобы понять, что именно востребовано, чему хотят учиться наши сотрудники. Мы собираем обратную связь от пользователей, постоянно следим за метриками, поэтому нам удается создавать действительно востребованные образовательные продукты.

– Часто приходится слышать, что сотрудник после успешного обучения и повышения квалификации за счет компании уходит в другую, с большими ресурсами и перспективами. Как с этим бороться?

– Если сотрудник уходит, значит, скорее всего, его не устраивают условия работы, он перерос свою позицию, возможно, не сработался с руководителем или командой.

Вопрос, что сотрудник увольняется после обучения, связан с тем, что в компании не очень хорошо простроен процесс карьерного развития. Если мы вкладываемся в наиболее перспективных ребят, мы должны понимать, какие у них карьерные цели, куда они хотят двигаться, и предлагать им возможности внутри компании. Такие беседы нужно проводить с сотрудниками регулярно, как минимум раз в год, а лучше – раз в полгода.

В «Ростелекоме» мы стараемся внедрять культуру построения карьеры, обучаем менеджеров вести с сотрудниками карьерные диалоги и рассказывать о возможностях, которые есть внутри компании.

«Ростелеком» – огромная компания, в которой много сегментов и новых бизнесов, например облачные сервисы, интернет вещей, кибербезопасность, IT-разработка. Поэтому у сотрудников «Ростелекома» существует множество возможностей для развития как внутри компании, так и в наших новых бизнесах.