Архивная публикация 2007 года: "Психология лидерства по-русски"

Практика менеджмента насчитывает многие тысячелетия. И всегда, при организации любых управленческих процессов, основная роль отводилась лидерству. Заместитель генерального директора ОАО «ГМК «Норильский никель» Юлия БАСОВА поделилась мыслями о менеджменте и лидерстве в диалоге с корреспондентом «Профиля», кандидатом психологических наук Галиной ТЕРЕНТЬЕВОЙ.Юлия Басова: Россия пока не изобрела своего особого стиля управления. В российской, как и вообще в мировой практике, доминируют два основных стиля — командно-административный (от слова «командовать») и демократический. Менеджмент любой компании несет в себе элементы одного и другого стиля. Критерием является групповая эффективность.

Галина Терентьева: Наиболее популярный пример авторитарного управления — империя Генри Форда. В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому руководству, Форд захватил больше 50% рынка автомобилей. Принципиально новый подход к управлению компанией предложил ведущий идеолог Sony Corporation Сигеру Кобаяси. Суть метода — сознательный отказ от составления жестких планов: топ-менеджер обязан всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды.

На сегодня российский менеджмент представляет собой скорее симбиоз европейского и азиатского стилей управления. Можно назвать наиболее характерные причины отсутствия универсальной российской модели:

— короткий период существования рыночных отношений в России по сравнению с зарубежными странами;
— многие российские руководители не обладают знаниями, соответствующими современным стандартам;
— функционирование предприятий на откатах;
— высокие налоги на деятельность физических и юридических лиц;
— многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу предприятий, поэтому их развитие и расширение сравнимо по сложности и затратам с организацией филиалов за границей.

Часть фирм придерживаются американской модели управления. Как правило, благодаря своему происхождению. Компании, созданные частично на западном капитале, и планировались по западному образцу. Но в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий меньше.

Юлия Басова: Любая компания специфична: со своей системой управления, своей иерархичностью, корпоративной культурой и т.д. Какая бы система ни была выстроена, всегда есть человеческий фактор. В компании есть главный руководитель, выстраивающий подчиненных ему менеджеров «под себя» с разделением зоны ответственности. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. С 2002 года я работаю в компании «Норильский никель», в системе «Интеррос» — с первого дня возникновения. Своих менеджеров принимаю на работу сама. У меня есть второе высшее образование — психолог. Считаю, что руководитель должен быть психологом: нельзя ко всем подчиненным относиться одинаково, нужно четко понимать психологические особенности человека, чтобы знать, что от одного нужно требовать, а другой способен сделать самостоятельно.

1986 год — окончила Московский институт управления им. С. Орджоникидзе, специальность — инженер-экономист по АСУ в энергетике; 1993—2000 годы — ОНЭКСИМбанк: заместитель председателя правления, вице-президент; 2000—2002 годы — Росбанк: главный экономический консультант президента; с 2002 года по настоящее время — ОАО «ГМК «Норильский никель»: заместитель гендиректора.

Галина Терентьева: Как подчеркивают специалисты в области управления Г.Кунц и С.О.Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60—65% своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе».

Хотя в России в целом неплохо прижились многие положительные принципы западного менеджмента, далеко не все компании их используют. Во-первых, это касается вовлечения персонала в процесс принятия решения. Часто работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, чем его непосредственный руководитель. И почему бы не узнать его мнение? Это может быть очень хорошим мотивирующим фактором для персонала. К сожалению, в России он пока не работает. В большинстве случаев психология человека, наделенного властью, срабатывает на единоличное принятие решений.

В западной теории основным знанием для менеджера является умение руководить людьми и ресурсами, а значит — навыки анализа нестандартной ситуации и выработки оптимального решения. В России руководитель — это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, а затем использует финансовую и техническую информацию, на Западе все эти ресурсы считаются одинаково ценными. И менеджера от простого сотрудника отличает, как правило, не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения.

Серьезным недостатком российского образования западные специалисты считают сконцентрированность на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений. Западный сотрудник, менеджер, руководитель не высказываются по проблеме до тех пор, пока не найдут для себя вариант ее разрешения. Такой подход называется позитивным мышлением или умением видеть во всем положительные моменты. Поэтому подход западного менеджера можно сформулировать следующим образом: «Не давайте мне проблему, дайте мне способ ее решить». И серьезным недостатком считается концентрация не на цели, а на проблеме. Российский же менеджер может начать обсуждение проблемы, еще не имея малейшего понятия, как ее решить. Его логика базируется на утверждении, что сформулировать проблему — значит наполовину с ней справиться. В связи с этим совещания российских менеджеров могут выходить за рамки регламента и уходить в сторону от запланированной повестки дня.

Юлия Басова: В топливно-энергетическом комплексе компании, которым я руковожу, работает свыше 9 тыс. человек, естественно, руководитель предприятия обязательно должен обладать хорошими менеджерскими качествами: быть лидером, экспертом в постановке задач, организатором, психологом, наставником, человеком, умеющим слушать других. Если ты хороший менеджер и управленец, то сможешь руководить любым предприятием. Так подсказывает мой опыт».

Галина Терентьева: Безусловно, в России уже появились руководители нового поколения с высоким уровнем знаний и образования. Они применяют современные сведения в области управления независимо от того, относятся они к европейскому или азиатскому стилю, главное, что во главу угла становятся человеческие отношения. Методы стимулирования работников — преимущественно социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.

Юлия Басова: В ГМК «Норильский никель» действует и постоянно совершенствуется система внутрикорпоративных коммуникаций. Одним из основных инструментов является институт приемных по производственным и социально-трудовым вопросам. Приемные созданы в феврале 2003 года для более действенной помощи работникам структурных подразделений, если они столкнулись с какой-либо проблемой, а также для улучшения работы с письменными и устными обращениями работников предприятий Заполярного филиала. Работает центральная приемная директора. Еще 17 приемных — на основных производственных подразделениях филиала. Основные правила и нормы поведения работников, основанные на общих корпоративных ценностях, закреплены в Этическом кодексе работника, который нацеливает всех сотрудников компании на развитие профессиональных качеств, настраивает на работу в команде и способствует укреплению духа сотрудничества.

В Этическом кодексе работника ГМК «Норильский никель» разъясняется, какими личными качествами должен обладать работник; обозначены принципы взаимодействия «начальник—подчиненный», взаимодействия с внешними организациями; позиция представителей компании при ведении переговоров; особенности деятельности работников в других государствах; использование работниками компании служебной информации и т.д. — всего 13 статей.

Основой управленческого потенциала «Норильского никеля», на мой взгляд, являются: кадровая политика, обучение, формирование команды. В целях мотивации персонала компания обеспечивает конкурентоспособный уровень заработной платы и социальных выплат. В 2005 году среднемесячная зарплата работников предприятий группы «Норильский никель» составила 32,9 тыс. рублей. Зарплата должна обеспечивать определенный уровень жизни, и работник обязательно должен иметь персональную надбавку, если он того заслуживает. Простой пример: два слесаря, скажем, пятого разряда. Оба работают, но только один — строго выполняя должностную инструкцию, и никакой инициативы сверх того, а другой не связывает себя только рамками инструкции. Инициатива, ответственность, более качественное исполнение — все это имеет отношение к нему, поэтому он должен иметь возможность получать больше. Я считаю, что нужно разработать программы, по каким критериям оценивать конкретного сотрудника.

Галина Терентьева: Для сравнения: в августе 2005 года на предприятиях горнометаллургического комплекса России среднемесячная зарплата составляла: на Новолипецком металлургическом комбинате — около 13 тыс. рублей, на Новокузнецком — 12 тыс. рублей, на Магнитогорском металлургическом комбинате — 15 тыс. рублей, а на Братском алюминиевом заводе — 25,8 тыс. рублей.

Стоит также напомнить, что известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею». Исследования, проведенные на предприятиях Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для сотрудников таких базовых мотивов, как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе — самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой (для подчиненных) руководители на первые места поставили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Сами же подчиненные выделили следующие факторы: признание окружающих, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересную работу.

Однако для многих российских топ-менеджеров важным мотиватором по-прежнему остается именно материальный фактор. По результатам опроса, проведенного журналом Top-Manager, ответы распределились следующим образом:
— участие в прибыли компании — 19%;
— высокая заработная плата — 18%;
— перспектива стать одним из собственников компании — 16%;
— возможность получать бонусы — 14%;
— интересные, амбициозные задачи — 14%;
— опцион — 10%;
— возможность самореализации — 9%.

Юлия Басова: Руководитель должен быть жестким. Это для руководителя — одно из необходимых качеств. Без чего, к сожалению, в нашей ситуации не обойтись, поэтому жесткость, она же твердость, должна быть у руководителя всегда. Если решение мелких вопросов, конфликтов он оттягивает на себя, это — плохой руководитель.

Галина Терентьева: Каким должен быть успешный руководитель — жестким, способным в любой ситуации добиться своего, или демократом, стремящимся к разумному компромиссу? Обе эти тактики имеют свои плюсы и минусы. Слишком жесткого руководителя подчиненные боятся, мягкого — любят, но редко уважают. Какой же стиль выбрать, особенно если вы только-только пробуете свои силы на этом поприще? Советовать трудно, но так уж повелось, что образ идеального руководителя-лидера в глазах подчиненных чаще связан именно с жесткостью.

Исследователи из журнала Leadership Quarterly подсчитали, что в среднем менеджер тратит до 42% своего времени на улаживание конфликтов. Среди всех типов корпоративных разногласий наибольшего внимания заслуживает так называемый конфликт вертикального типа, то есть между начальником и подчиненным.

Как правило, в серьезных компаниях подобными ситуациями активно занимаются менеджеры по управлению персоналом, в обязанности которых входит предотвращение и урегулирование конфликтов. Согласно данным исследования Университета Майами, большинство HR-менеджеров основным способом борьбы с конфликтами считают составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Такой практики придерживается 86% руководителей кадровых служб, 63% устраивают тренинги для менеджеров и персонала, 57% разрабатывают программы по работе с жалобами сотрудников. Однако все это не может полностью искоренить конфликты. Умение их «разруливать» — важнейшая компетенция руководителя любого уровня.

Юлия Басова: Возраст — не только природная, но в значительной степени социально детерминированная характеристика руководителя, это — во многом, опыт. До 35 лет обычно нарабатывается опыт общения с людьми, но не хватает зрелости. Возрастная группа от 35 до 45 лет — это руководители, имеющие опыт, знания, стремление что-то изменить. Самый активный возраст для управленческого роста — от 30 до 40 лет, потому что в этом возрастном периоде лучше приходить и работать в новой структуре. Думаю, что успешными могут быть руководители любого возраста.

Галина Терентьева: В истории бизнеса есть и другие примеры. А. Морите, основателю и многолетнему шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет, а свой первый миллион будущий миллиардер и президент «Оксидентал петролеум» А.Хаммер заработал в 21 год.

Юлия Басова: В подготовке кадрового резерва управленцев большое значение имеет дополнительное образование. Ежегодно в «Норильском никеле» по различным корпоративным учебным программам занимаются более 40% работников. Одним из ярких мероприятий обучения кадрового резерва в 2005 году была стажировка специалистов в компании INCO в Канаде, также проводится годовое обучение руководителей в Международном институте менеджмента ЛИНК по теме «Менеджер — профессионал». Проводятся психологические тренинги, семинары по управлению персоналом. Тренинги позволяют развить у менеджеров основные коммуникативные навыки, умение вести групповые дискуссии, владение техниками разрешения конфликтов, поддержания контакта и снижения психоэмоционального напряжения в период ведения переговоров. Особенность организации профподготовки работников компании в том, что на 90% она осуществляется на нашей собственной учебной базе.

Успех и карьера означают внутренний комфорт. Карьера — это то место, на котором ты находишься. Если тебе там комфортно, значит это успех. Это то, чего хотел достичь. Но у меня нестандартная ситуация. Я могу себе позволить не работать, у меня достаточно состоятельный муж, поэтому, если мне когда-нибудь будет не комфортно, я просто не буду работать. А кроме семьи у меня есть еще ряд забот — сад с огромным количеством цветов, дом, обустройством и дизайном которого я всегда занимаюсь сама.