Архивная публикация 2010 года: "БОЛЬШАЯ ЛОМКА"

Крупнейший банк страны решил повернуться к клиентам лицом. На прошлой неделе Сбербанк отчитался перед акционерами о работе за 2009 год, который оказался насыщенным: заявка на покупку турецкого Garanti Bank, масштабный ребрендинг и многое другое - россияне не успевали удивляться громким проектам, многие из которых так и остались нереализованными. О знаковых событиях ушедшего года и о планах авангарда российского банкинга в интервью "Профилю" рассказал главный стратег Сбербанка Денис БУГРОВ.

- Денис Андреевич, еще в 2008 году Сбербанк затеял серьезную внутреннюю реструктуризацию, которая продолжалась прошлый год. Зачем это было нужно?
- Для реализации принятой нами стратегии развития Сбербанка до 2014 года необходимо было создать эффективную систему управления. Реструктуризация происхо-дила в несколько этапов. Сначала существующие подразделения центрального ап-парата банка были сгруппированы в блоки: розничный бизнес, корпоративный бизнес, финансовые рынки, а также ряд функциональных направлений, таких как IT, бэк-офис и т.д. В 2009 году произошли серьезные изменения уже внутри блоков, они касались распределения функций между подразделениями и позволили в том числе повысить эффективность работы, устранить ду-блирование и оптимизировать численность центрального аппарата. Также мы сформировали направления, которые ранее не были достаточно представлены в структуре банка, - в частнос-ти все, что связано с управлением продажами и обслуживанием и управлением рисками. Следующий этап, начатый в апреле этого года, заключался в тиражировании этой структуры на наши территориальные подразделения. На очереди - трансформация отделений.
- С увеличением аппарата не станет структура более забюрократизированной?
- Она становится более сложной, в том числе за счет появления в ней матричных элементов. Это необходимо, чтобы эффективно управлять такой масштабной организацией, как Сбербанк.
- Оптимизация предполагает сокращения в центральном аппарате?
- Оптимизация не самоцель. Цель - повышение эффективности нашей работы. За период с 2009 по 2013 год мы намерены увеличить производительность минимум на 50%. Это произойдет в том числе и за счет высвобождения части персонала.
- Будет ли меняться кадровая политика в целом? Известно, что в Сбербанке 10% персонала пенсионного возраста.
- Явной установки на сокращение по возрастному или гендерному признаку не существует. Во глав-у угла мы поставили развитие и создание возможностей для профессионального и лич-ностного роста каждого сотрудника. Что касается сотрудников пенсионного воз-раста, то для нас это бесценный источник знаний и опыта. Зачастую они могут дать фору молодым специалистам, в том числе по обслуживанию физлиц и продвижению наших новых продуктов и услуг.
- В связи с чем был восстановлен Московский банк Сбербанка, упраздненный несколько лет назад?
- Тогда была своя история. Сейчас московский рынок имеет принципиальное значение - это один из самых больших и значимых регионов с точки зрения бизнеса. Так сложилось, что Сбербанк здесь был представлен слабее, чем в других областях, соответственно и показатели работы банка в столице были хуже. Отчасти это было вызвано объективными, конкурентными фактами, отчасти субъективными - неоптимальной системой работы. Поэтому мы проанализировали разные варианты развития, в том числе создание единого подразделения, ответственного за Москву. Практически за весь объем работы с клиентами здесь теперь отвечает Московский банк. Помимо этого мы тестируем здесь целый ряд структурных подходов, которые в случае признания их успешными будут растиражированы на другие регионы.
- Кому были переданы функции покинувшего банк в начале этого года Илкки Салонена?
- Теперь за корпоративный и международный бизнес отвечает Андрей Донских.
- Изменились ли в связи с уходом Салонена планы Сбербанка по международной экспансии?
- Нет. Когда мы заявляли планы развития на международных рынках, то говорили о трех направлениях. В первую очередь - СНГ: Украина, Казахстан, Белоруссия. В прошлом году мы планомерно осуществляли задуманное. В частности, приобрели один из ведущих банков Белоруссии - БПС-Банк. Кроме того, мы верим в потенциал украинского рынка (в 2006 году Сбербанк приобрел "НРБ-Украина". - "Профиль") и будем дальше развивать здесь свое присутствие, было принято решение о докапитализации дочернего банка. С 2007 года в Казахстане также работает "дочка" Сбербанка.
Во-вторых, для нас интересны Индия и Китай как рынки с долгосрочным потенциалом развития. Там предполагается открытие представительств и отделений, уже есть кое-какие результаты. И третье направление - это Восточная Европа. Здесь мы никуда не торопимся и пока оцениваем возможности для вхождения на этот рынок.
- Почему до сих пор не решился вопрос с покупкой казахстанского БТА-банка?
- Наша позиция зависит от условий реструктуризации долгов банка. На сегодня окончательных решений по этому вопросу не принято. Подтверждая наш принципиальный интерес, ничего более конкретного сказать не могу. Но если крупного приобретения не будет, у нас есть четкий план органического развития на рынке Казахстана.
- Затягивание сделки никак не связано с политическим конфликтом между бывшими собственниками БТА-банка и нынешними?
- Нет, мы заинтересованы в активах. Но нас волнует вопрос реструктуризации долгов банка.
- Почему не была приобретена доля в турецком Garanti Bank, хотя такое желание у Сбербанка было?
- Мы с большим уважением относимся к Garanti Bank, второму по величине банку Турции, и считаем его одним из лучших в регионе. Когда стало известно, что американский концерн General Electric вынужденно выставил долю в этом банке на продажу, мы не могли не заинтересоваться. Но, изучив возможность покупки, решили, что предложенная сделка не соответствует нашей текущей стратегии.
- Почему Сбербанк вообще интересуется Турцией?
- Это быстро развивающийся и интересный рынок, заслуживающий внимания.
- Будет ли инвестнаправление Сбербанка выделено в отдельный бизнес с международным уклоном? Как это сделал другой крупный игрок.
- Я не комментирую решения наших коллег. Для нас инвестиционный бизнес - одно из важных направлений развития, он включает комплекс услуг, без которых рентабельно работать с корпоративными клиентами достаточно сложно. Но на сегодня мы развиваем инвестиционные продукты внутри корпоративного блока.
{PAGE}
Банк оказывает банковские услуги во всем диапазоне: от простого кредитования до организации M&A-сде-лок, огромный потенциал в более сложных и современных продуктах, которые лежат на грани корпоративно-инвестиционного бизнеса. Поэтому для себя мы называем это направление не столько инвестиционно-банков-ским, сколько "современно-корпоративным".
- Вы предполагаете менять розничную политику банка? За время кризиса Сбербанк сдал свои позиции...
- Не могу согласиться по поводу потери позиций банка: по кредитованию они укрепились, а по вкладам сохранились на более или менее стабильном уровне последних нескольких лет. При этом в рамках стратегии развития банка практически все аспекты нашей работы с частными клиентами существенно модернизируются и улучшаются.
Возьмем, например, кредитование. Сейчас внедренная нами технология ("кредитная фабрика") позволяет кредитовать с минимальным комплектом документов со сроком от приема заявки до получения решения три дня.
- Будете ли вы бороться с очередями в "массовых" отделениях?
- Во многих наших офисах появились "администраторы" и "консультанты", которые готовы оперативно помочь, проконсультировать и ответить на вопросы клиентов. Мы отменили обеденные перерывы в большинстве точек, мониторим уровень сервиса благодаря исследованиям по методике "таинственный клиент". Параллельно активно развиваются и внедряются новые технологии, в том числе новые каналы обслуживания. Увеличили почти в пять раз количество банкоматов и устройств самообслуживания, активно развиваем удаленные каналы (Интернет, мобильный банк и контактный центр). У нас сейчас около 30 тыс. устройств самообслуживания и банкоматов, это одна из самых больших сетей в Европе. По последним данным, интернет-банком пользуются 2 млн человек и более 13 млн - мобильным банком.
- А отделения по обслуживанию VIP-клиентов в Сбербанке появятся?
- У нас уже есть подразделение по обслуживанию состоятельных клиентов. В этом году планируется открытие до 10 таких точек. Мы обкатываем совершенно новую сервисную модель: предоставление услуг и комплексное финансовое консультирование.
- Какими средствами должен располагать такой клиент?
- Зависит от географии. По условиям пилотного проекта нижний порог в Москве составляет 8 млн рублей, которые клиент должен передать в управление банку, в регионе - 4 млн рублей. По мере обкатки технологии мы, возможно, немного опустим планку. Это не значит, что клиенты, которые приносят меньше денег, получат менее качественное обслуживание. Тот, кто не попадает в линию так называемого VIP-обслужи-вания, сможет получить широкий спектр услуг и индивидуальное обслуживание, но в наших стандартных отделениях расширенного типа.
- Расскажите, как вы на себе испробовали ипотечный кредит, - в прессе писали, что наблюдательный совет Сбербанка в конце прошлого года одобрил вам жилищный кредит на $3 млн.
- Это не первый мой кредит в Сбербанке. Я в этом смысле лояльный клиент.
- Почему Сбербанк пошел на сокращение количества документов, необходимых для рассмотрения кредитной заявки? Из-за кризиса многие банки, наоборот, стали более осторожными.
- Мы используем совсем другую технологию принятия решения, новая технология кредитования позволяет нам одновременно повысить эффективность оценки платежеспособности клиента, бороться с мошенничеством и сделать продукты более доступными и удобными для клиентов.
- Вы имеете в виду внедрение скоринга (автоматическая обработка данных и принятие решения по кредиту. - ("Профиль")?
- Это не только скоринг, это сложная многоуровневая система, которая позволяет оценить и риск мошенничества, и риски платежеспособности заемщика.
- А кредиты в торговых сетях? Сбербанк заявлял о том, что может выйти в торговые сети с потребительскими кредитами...
- Сбербанк не исключает возможности выхода в сегмент кредитования в торговых сетях.
- Почему банк не хочет делиться базой кредитных историй ваших клиентов с другими банками?
- Мы вступили в завершающую фазу реализации нашей договоренности с бюро кредитных историй "Экспириан-Интерфакс". В рамках этой работы кредитные истории Сбербанка станут доступны большому количеству участников рынка.
- Зачем Сбербанк взялся в кризис за ребрендинг? Многие считают, что это был "пир во время чумы"…
- То, что вы называете ребрендингом, началось на самом деле еще в 2008 году, когда была принята наша стратегия развития. Главная цель всех преобразований - стать клиентоориентированными, повернуться лицом к клиенту. Поэтому обновление нашего фирменного стиля, которое произошло 14 декабря прошлого года, - логическое следствие проделанной к тому моменту работы. Накопленный объем изменений и качественных преобразований, особенно в об-ласти обслуживания и технологий, нашел свое отражение в визуальной символике. Мы хотим, чтобы клиенты видели за обновленным брендом современный, динамично развивающийся банк.
Заблуждение, что мы потратили или еще собираемся потратить на обновление бренда миллиарды. Внедрение новых элементов будет проходить постепенно, гармонично и без дополнительных расходов. В нашем банке более 20 тыс. отделений. Каждое из них должно ремонтироваться раз в семь лет, поэтому ежегодно мы ремонтируем сотни отделений. И именно эти отделения и будут строиться в новом формате в соответствии с новым корпоративным стилем.