25.03.2002 01:00 Еженедельный журнал «Профиль»

Архивная публикация 2002 года: "Чувашия -- вашим и нашим"

По своему составу бизнес-элита Чувашии -- мечта любого отечественного политика-центриста. В предпринимательском сообществе этой поволжской республики все первые места -- не за банкирами, водочниками или сырьевиками, а за производственниками.Великий хлопковый путь

Марат Ягофаров возглавляет Чебоксарский хлопчато-бумажный комбинат в двух лицах. Как внешний управляющий частного предприятия под таким названием он должен добиться его ликвидации, а как гендиректор госпредприятия -- процветания комбината.
Марату Ягофарову слегка за сорок. Он родом из Узбекистана. По окончании МГТУ им. Баумана в 1985 году поехал по распределению в Чебоксары, на тракторный завод, где сначала работал инженером-конструктором, а спустя два года захотел проявить себя в новом деле, предложив руководству создать при заводе молодежный жилищный комплекс. Убедить начальство в необходимости этой затеи удалось быстро. Завод дал денег на строительство домов для молодых специалистов, а Ягофаров, попутно решив свои жилищные проблемы, руководил этим строительством. Потом был центр молодежной инициативы -- одна из немногих тогда официально разрешенных форм коммерции под "крышей" комсомола. Ягофаров с товарищами торговали всем, что покупалось и продавалось. Здесь же на практике постигались азы управленческих премудростей. В начале 90-х Ягофаров меняет проторенную дорожку на нехоженую тропку и одним из первых в Чувашии получает диплом арбитражного управляющего.
"Амбиции взыграли сильно, -- такое эмоциональное объяснение дает он сегодня лихому повороту в своей карьере, -- хотелось достичь высот там, где еще мало кто преуспел". Однако те, кто давно знаком с Маратом Ягофаровым, утверждают, что свою роль сыграло и то, что он всегда прислушивался к советам знающих людей. В данном случае таковым оказался отец его приятеля, на тот момент возглавлявший местную службу по финансовому оздоровлению и банкротству.
Когда в 1998 году Марат Ягофаров пришел внешним управляющим на хлопчато-бумажный комбинат, этот гигант республиканской промышленности представлял жалкое зрелище. Заказов и сырья не было, зарплату персоналу давали тканями и не чаще, чем раз в полгода. Очень скоро выяснилось, что на заре приватизации бывший директор превратил комбинат в ООО и быстренько вывел на подконтрольные фирмы реально работающие активы предприятия, оставив на комбинате лишь долги да социальную сферу. Все имущество, которое бывшее начальство прибрало к рукам, внешнему управляющему нужно было вернуть комбинату. Марат Ягофаров его отвоевал, пройдя через десятки судебных процессов, заново запустил производство, реструктурировал многомиллионные долги и начал вовремя платить зарплату.
Рабочие комбината, поначалу воспринявшие приход внешнего управляющего настороженно, Ягофарова зауважали. С персоналом он, будь то его собственный зам или простая ткачиха, всегда корректен, никогда не позволяет себе срываться на крик. А со своей стороны, уверен, что с коллективом ему повезло. "Женщины, а их у нас абсолютное большинство, более терпеливы, -- говорит он, -- и работать с ними легче".
Когда Ягофаров выводил комбинат из прорыва, терпение сотрудниц стало едва ли не главным залогом успеха. Не менее важной оказалась и способность выстраивать отношения с властями в интересах своего производства.
В 2000 году чувашское правительство выступило с инициативой признать приватизацию ХБК незаконной и возвратить предприятие государству. Суд согласился. Кабинет министров республики создал акционерное общество "Чебоксарский хлопчато-бумажный комбинат", где 100% акций передано в госсобственность. Дипломатичный и умеющий ладить с кем угодно, Ягофаров сделался гендиректором и "нового" комбината. Таким образом, он главное лицо на предприятии сразу в двух ипостасях: и как гендиректор государственного комбината, и как временный управляющий ООО "ХБК", которое ему предстоит ликвидировать.
Способность находить нужных людей и завязывать с ними отношения очень помогает Ягофарову в работе. Так, в 2001 году на ХБК появился совместный с германской корпорацией IBC Gmb проект организации производства трикотажного полотна. Ягофаров убедил немцев дать под проект $22 млн.
По расчетам, непрофильный бизнес принесет комбинату прибыли втрое больше, чем традиционное для предприятия производство ситца и бязи. А через три года, работая на предоставленном немецким партнером оборудовании, Марат Ягофаров собирается, перерабатывая до 850 тонн хлопка в месяц, ввести ХБК в пятерку крупнейших производителей трикотажного полотна в Европе (четыре крупнейших российских производителей трикотажа все вместе за месяц расходуют 350 тонн хлопкового сырья).
Ягофаров любит называть себя демократическим диктатором -- разброс мнений при обсуждении той или иной проблемы он допускает, но последнее слово всегда оставляет за собой. То же и в семье. Домашние -- супруга Светлана и дети (16-летний Артем и 13-летняя Ирина) -- знают, что лучше с мужем и отцом не спорить.
Отпуск семья обычно проводит без Ягофарова -- у него на продолжительный отдых, как он сам говорит, нет времени. Единственное, что Ягофаров может себе позволить, это вылазку на пару дней на природу в компании друзей.
Гендиректор ХБК старается не бравировать своим благополучием: в его кабинете простая обстановка, служебная машина -- "Волга". Живет в Чебоксарах в обычной квартире, восемь лет строит дом за городом. Завершится строительство, по его собственным словам, не раньше, чем через несколько лет -- сначала он добьется процветания ХБК.
Судьба нерезидента

В юности Берик Нурпеисов чуть было не стал сотрудником КГБ. Его дядя в Казахстане занимал в органах высокий пост и мог бы составить племяннику протекцию. "Органы", впрочем, все равно вошли в его жизнь -- правда, в медицинском смысле этого слова. Нурпеисов -- хозяин самой большой в Чебоксарах аптечной сети.
Берик Нурпеисов, сорокалетний замдиректора "Чувашэнерго" по экономике и финансам, помимо сети аптек возглавляет еще и две строительные фирмы, а также предприятия по обслуживанию ТЭКа Чувашии. Все вместе -- холдинговая компания "Корпорация "Энергетик".
С детства Нурпеисов увлекался электроникой. Окончив школу в Джамбуле, отправился поступать, вопреки воле отца с матерью -- неслыханное для Казахстана дело, -- в Московский энергетический институт, на радиофак. Родители хотели видеть сына спецслужбистом, и высокопоставленный родственник Нурпеисова был готов в этом деле посодействовать. Сам Берик мечтал стать радиоинженером, но не прошел по конкурсу. Когда вместо радиоинженерного факультета ему предложили остаться на электроэнергетическом, долго отказывался. Согласился учиться только чтобы избежать армии. Сейчас Берик Нурпеисов говорит, что о том выборе не жалеет: учась в институте, понял, что энергетика -- это для него.
Получив в 1986 году диплом, Нурпеисов молодым специалистом приехал на строительство Чебоксарской ГЭС. Это было время, когда началось кооперативное движение, и Нурпеисов решил не упускать возможности подзаработать. С коллегами организовал при родной конторе кооператив, в свободное от вахтовых поездок время его бригада ремонтировала теплосети в Чебоксарах. Потом появились заказы на ремонт школ и больниц. Пошли деньги. Как водится, появились завистники. Нурпеисов от них немало натерпелся, объясняя происхождение своих доходов, но и научился, по его собственным словам, обходить препятствия: "Как истинный восточный мужчина, я только делал вид, что подставлял под удар щеку, а сам продолжал делать свое дело".
Кооператив, правда, пришлось упразднить, дабы не будоражить общественность.
В начале 90-х начальство (а он, работая в кооперативе, Чебоксарскую ГЭС не покидал) предложило Нурпеисову перебраться в Саратов, на строительство Балаковской атомной станции. Он отказался. Ушел сам с ГЭС, увел всех своих коллег по кооперативу и зарегистрировал малое предприятие. Первые заказы поступили от старых клиентов, находились и новые. Постепенно ремонт объектов энергетики и строительство стали отдельными направлениями нурпеисовского бизнеса. Появились две строительные фирмы. Одна возводила простые панельные дома, другая строила жилье для людей обеспеченных.
Предусмотрительный Нурпеисов часть прибыли направлял на то, чтобы захватить другие, не менее доходные ниши. Так создалась аптечная сеть "Фарм Ен" (в Чебоксарах на ее долю приходится около половины рынка лекарственных препаратов).
В 1998 году он оставил свой холдинг на замов и по приглашению властей республики вернулся в "Чувашэнерго", где когда-то начинал карьеру, на должность замдиректора по экономике и финансам.
"Я пытался, -- объясняет Нурпеисов свой переход, -- создать непотопляемый корабль в частном порядке для узкого круга лиц, но важнее оказалось создавать условия для проявления предпринимательской инициативы". Берик Нурпеисов посчитал, что может личным примером показать, как это делается. Рассудив здраво, что в знакомой сфере добиться чего-либо будет легче, он взялся "наращивать мышцы" чувашской энергосистемы. Упразднил взаимозачеты, стабилизировал платежи, ввел такую же, как в его собственной "Корпорации "Энергетик", систему бюджетирования. За счет этого к 2000 году общая рентабельность "Чувашэнерго" возросла вдвое, прибыль увеличилась в три раза. РАО ЕЭС два года подряд относит "Чувашэнерго" к числу наиболее эффективно работающих региональных энергокомпаний (чистая прибыль за 2001 год составила 37 млн. рублей, рентабельность -- 6%).
На досуге Нурпеисов-энергетик уступает место Нурпеисову-строителю. Любимое занятие вне работы -- благоустройство дачи, расположенной в пригороде Чебоксар.
Берик Нурпеисов все делал своими руками в течение шести лет и сейчас постоянно что-то перестраивает. Процесс ему кажется интереснее результата. Нурпеисов -- большой поклонник езды с ветерком. На своем BMW часто отправляется в командировки. Выезжает обычно в ночь, чтобы экономить время.
Вместе с женой Екатериной и младшей дочкой Жанной он живет в городской квартире, занимающей целый этаж в доме, построенном его компанией. Старшая дочь, Асель, студентка Эдинбургского университета.
Работают супруги в разных городах: он -- в Чебоксарах, она -- замдиректора сети аптек в соседнем Новочебоксарске. Екатерина не хочет работать в мужниной фирме "Фарм Ен", считает, что пусть уж супруг зарабатывает деньги как ему угодно, а у нее должно быть свое дело.
Директорское постоянство

Глеба Ильенко, гендиректора оборонного приборостроительного завода "Элара", в Чебоксарах называют корифеем-долгожителем на руководящей работе. Его общий директорский стаж составляет 36 лет. Он редкий пример "красного директора", сумевшего приспособить свое предприятие к условиям работы в реформируемой экономике.
Чебоксарский приборостроительный завод "Элара" прочно и давно ассоциируется с одним человеком -- директором этого предприятия Глебом Ильенко. С 1970 года, с момента создания, он -- бессменный руководитель этого едва ли не самого крупного в республике предприятия. Ильенко родился в блокадном Ленинграде, из которого его семье удалось эвакуироваться в Чувашию, где они и осели.
После окончания в 1960 году Казанского химико-технологического института работал конструктором, мастером цеха, главным механиком. В 27 лет стал директором машиностроительного завода "Химтекстильмаш". Позже Ильенко признавался, что сам понимал: на тот момент он не обладал всеми необходимыми руководителю знаниями и качествами, но очень уж хотелось испытать себя. Три года Ильенко себя испытывал, потом "Химтекстильмаш" пришлось оставить: чувашские партначальники настойчиво звали на должность зампреда горисполкома. Пришлось согласиться с партийным "наказом". Чиновничья работа была не по душе, хотелось вернуться на производство, и Ильенко своего добился. В 1970 году его назначают директором строящегося приборостроительного завода "Элара", "почтового ящика".
Ильенко застал самое начало строительства, когда "Элара" была огромным котлованом, и его рабочей обувью надолго стали резиновые сапоги. О времени, которое ныне принято называть "застоем", Глеб Ильенко говорит как о самом благополучном. На эти годы пришлось обновление парка военных и гражданских самолетов, для которых "Элара" выпускала бортовую электронику, пилотажные навигационные комплексы. Деньги текли рекой.
Все рухнуло, когда началась конверсия. Госзаказы на авиатехнику иссякли, "Элара" лишилась госфинансирования, а с ним -- возможностей развивать производство и даже платить зарплату сотрудникам. Привычную управленческую стратегию и тактику пришлось кардинально поменять. Ильенко сократил расходы, распродал ненужное оборудование, отдал городу весь соцкультбыт. Позже в учебниках по управлению он нашел обоснование своих тогдашних интуитивных решений.
Вторым смелым шагом Ильенко можно назвать разделение завода на семнадцать фирм, которым было отдано в аренду оборудование. Во главе фирм он поставил начальников цехов и бывших ведущих специалистов. В уставном капитале они имели по 51% акций, а 49% принадлежало "Эларе". То, что делал Ильенко, никак не вписывалось в привычные схемы, его начали травить в прессе, изматывать бесконечными проверками.
В 1994 году Ильенко делает еще один рискованный ход и перестает тратить поступившие за отгруженную продукцию деньги на производство чего-либо нового. Крупная сумма оказалась в банке под 215% годовых. В обстановке безденежья это вызвало полное непонимание даже в ближайшем директорском окружении. По словам Ильенко, то время он вспоминает с содроганием. Нередко просыпался в холодном поту от одного и того же кошмара: банк обанкротился, "Элара" осталась без денег. К счастью, этого не случилось. Три года завод-рантье жил за счет банковских процентов. С них платили зарплату сотрудникам. Результатов от хождения по высоким кабинетам директор не ждал, брался за любую работу. Так на "Эларе" начался выпуск электроники для автомобилестроения, тепловых и гидростанций. Сегодня доля гражданской продукции составляет четверть в общем объеме производства. И Ильенко уверен, что завод не пропадет, даже если совсем не будет работать на авиацию.
В минувшем году темпы роста товарной продукции (и гражданского, и военного назначения) составили почти 40% максимум за всю постсоветскую историю "Элары", выручка от реализации товаров -- 1600 млн. рублей, чистая прибыль -- 280 млн.
За 36 лет директорской работы Глеб Ильенко по достоинству оценил значение хорошей физической подготовки, которую имел в молодости. В прошлом он чемпион по гребле, метанию диска и молота Чувашии и Татарии; яхтсмен (ходил по Волге на парусах, добирался до Сочи и Севастополя). Сейчас каждое утро начинает с заплыва в бассейне, бегает, делает зарядку и много ходит пешком -- обычно служебная машина дожидается его в пяти километрах от дома. Ильенко живет за городом, иногда сам успевает колоть дрова, ухаживать за газоном или чистить снег во дворе.
Супруга Ильенко работает, обе дочери окончили вузы, есть трое внуков. О семье он обычно рассказывает мало, хоть и утверждает, что любовь близких -- главный стимул всех его успехов.

Рейтинг бизнес-лидеров Республики Чувашия

Марат Ягофаров возглавляет Чебоксарский хлопчато-бумажный комбинат в двух лицах. Как внешний управляющий частного предприятия под таким названием он должен добиться его ликвидации, а как гендиректор госпредприятия -- процветания комбината.

Марату Ягофарову слегка за сорок. Он родом из Узбекистана. По окончании МГТУ им. Баумана в 1985 году поехал по распределению в Чебоксары, на тракторный завод, где сначала работал инженером-конструктором, а спустя два года захотел проявить себя в новом деле, предложив руководству создать при заводе молодежный жилищный комплекс. Убедить начальство в необходимости этой затеи удалось быстро. Завод дал денег на строительство домов для молодых специалистов, а Ягофаров, попутно решив свои жилищные проблемы, руководил этим строительством. Потом был центр молодежной инициативы -- одна из немногих тогда официально разрешенных форм коммерции под "крышей" комсомола. Ягофаров с товарищами торговали всем, что покупалось и продавалось. Здесь же на практике постигались азы управленческих премудростей. В начале 90-х Ягофаров меняет проторенную дорожку на нехоженую тропку и одним из первых в Чувашии получает диплом арбитражного управляющего.

"Амбиции взыграли сильно, -- такое эмоциональное объяснение дает он сегодня лихому повороту в своей карьере, -- хотелось достичь высот там, где еще мало кто преуспел". Однако те, кто давно знаком с Маратом Ягофаровым, утверждают, что свою роль сыграло и то, что он всегда прислушивался к советам знающих людей. В данном случае таковым оказался отец его приятеля, на тот момент возглавлявший местную службу по финансовому оздоровлению и банкротству.

Когда в 1998 году Марат Ягофаров пришел внешним управляющим на хлопчато-бумажный комбинат, этот гигант республиканской промышленности представлял жалкое зрелище. Заказов и сырья не было, зарплату персоналу давали тканями и не чаще, чем раз в полгода. Очень скоро выяснилось, что на заре приватизации бывший директор превратил комбинат в ООО и быстренько вывел на подконтрольные фирмы реально работающие активы предприятия, оставив на комбинате лишь долги да социальную сферу. Все имущество, которое бывшее начальство прибрало к рукам, внешнему управляющему нужно было вернуть комбинату. Марат Ягофаров его отвоевал, пройдя через десятки судебных процессов, заново запустил производство, реструктурировал многомиллионные долги и начал вовремя платить зарплату.

Рабочие комбината, поначалу воспринявшие приход внешнего управляющего настороженно, Ягофарова зауважали. С персоналом он, будь то его собственный зам или простая ткачиха, всегда корректен, никогда не позволяет себе срываться на крик. А со своей стороны, уверен, что с коллективом ему повезло. "Женщины, а их у нас абсолютное большинство, более терпеливы, -- говорит он, -- и работать с ними легче".

Когда Ягофаров выводил комбинат из прорыва, терпение сотрудниц стало едва ли не главным залогом успеха. Не менее важной оказалась и способность выстраивать отношения с властями в интересах своего производства.

В 2000 году чувашское правительство выступило с инициативой признать приватизацию ХБК незаконной и возвратить предприятие государству. Суд согласился. Кабинет министров республики создал акционерное общество "Чебоксарский хлопчато-бумажный комбинат", где 100% акций передано в госсобственность. Дипломатичный и умеющий ладить с кем угодно, Ягофаров сделался гендиректором и "нового" комбината. Таким образом, он главное лицо на предприятии сразу в двух ипостасях: и как гендиректор государственного комбината, и как временный управляющий ООО "ХБК", которое ему предстоит ликвидировать.

Способность находить нужных людей и завязывать с ними отношения очень помогает Ягофарову в работе. Так, в 2001 году на ХБК появился совместный с германской корпорацией IBC Gmb проект организации производства трикотажного полотна. Ягофаров убедил немцев дать под проект $22 млн.

По расчетам, непрофильный бизнес принесет комбинату прибыли втрое больше, чем традиционное для предприятия производство ситца и бязи. А через три года, работая на предоставленном немецким партнером оборудовании, Марат Ягофаров собирается, перерабатывая до 850 тонн хлопка в месяц, ввести ХБК в пятерку крупнейших производителей трикотажного полотна в Европе (четыре крупнейших российских производителей трикотажа все вместе за месяц расходуют 350 тонн хлопкового сырья).

Ягофаров любит называть себя демократическим диктатором -- разброс мнений при обсуждении той или иной проблемы он допускает, но последнее слово всегда оставляет за собой. То же и в семье. Домашние -- супруга Светлана и дети (16-летний Артем и 13-летняя Ирина) -- знают, что лучше с мужем и отцом не спорить.

Отпуск семья обычно проводит без Ягофарова -- у него на продолжительный отдых, как он сам говорит, нет времени. Единственное, что Ягофаров может себе позволить, это вылазку на пару дней на природу в компании друзей.

Гендиректор ХБК старается не бравировать своим благополучием: в его кабинете простая обстановка, служебная машина -- "Волга". Живет в Чебоксарах в обычной квартире, восемь лет строит дом за городом. Завершится строительство, по его собственным словам, не раньше, чем через несколько лет -- сначала он добьется процветания ХБК.

Судьба нерезидента

В юности Берик Нурпеисов чуть было не стал сотрудником КГБ. Его дядя в Казахстане занимал в органах высокий пост и мог бы составить племяннику протекцию. "Органы", впрочем, все равно вошли в его жизнь -- правда, в медицинском смысле этого слова. Нурпеисов -- хозяин самой большой в Чебоксарах аптечной сети.

Берик Нурпеисов, сорокалетний замдиректора "Чувашэнерго" по экономике и финансам, помимо сети аптек возглавляет еще и две строительные фирмы, а также предприятия по обслуживанию ТЭКа Чувашии. Все вместе -- холдинговая компания "Корпорация "Энергетик".

С детства Нурпеисов увлекался электроникой. Окончив школу в Джамбуле, отправился поступать, вопреки воле отца с матерью -- неслыханное для Казахстана дело, -- в Московский энергетический институт, на радиофак. Родители хотели видеть сына спецслужбистом, и высокопоставленный родственник Нурпеисова был готов в этом деле посодействовать. Сам Берик мечтал стать радиоинженером, но не прошел по конкурсу. Когда вместо радиоинженерного факультета ему предложили остаться на электроэнергетическом, долго отказывался. Согласился учиться только чтобы избежать армии. Сейчас Берик Нурпеисов говорит, что о том выборе не жалеет: учась в институте, понял, что энергетика -- это для него.

Получив в 1986 году диплом, Нурпеисов молодым специалистом приехал на строительство Чебоксарской ГЭС. Это было время, когда началось кооперативное движение, и Нурпеисов решил не упускать возможности подзаработать. С коллегами организовал при родной конторе кооператив, в свободное от вахтовых поездок время его бригада ремонтировала теплосети в Чебоксарах. Потом появились заказы на ремонт школ и больниц. Пошли деньги. Как водится, появились завистники. Нурпеисов от них немало натерпелся, объясняя происхождение своих доходов, но и научился, по его собственным словам, обходить препятствия: "Как истинный восточный мужчина, я только делал вид, что подставлял под удар щеку, а сам продолжал делать свое дело".

Кооператив, правда, пришлось упразднить, дабы не будоражить общественность.

В начале 90-х начальство (а он, работая в кооперативе, Чебоксарскую ГЭС не покидал) предложило Нурпеисову перебраться в Саратов, на строительство Балаковской атомной станции. Он отказался. Ушел сам с ГЭС, увел всех своих коллег по кооперативу и зарегистрировал малое предприятие. Первые заказы поступили от старых клиентов, находились и новые. Постепенно ремонт объектов энергетики и строительство стали отдельными направлениями нурпеисовского бизнеса. Появились две строительные фирмы. Одна возводила простые панельные дома, другая строила жилье для людей обеспеченных.

Предусмотрительный Нурпеисов часть прибыли направлял на то, чтобы захватить другие, не менее доходные ниши. Так создалась аптечная сеть "Фарм Ен" (в Чебоксарах на ее долю приходится около половины рынка лекарственных препаратов).

В 1998 году он оставил свой холдинг на замов и по приглашению властей республики вернулся в "Чувашэнерго", где когда-то начинал карьеру, на должность замдиректора по экономике и финансам.

"Я пытался, -- объясняет Нурпеисов свой переход, -- создать непотопляемый корабль в частном порядке для узкого круга лиц, но важнее оказалось создавать условия для проявления предпринимательской инициативы". Берик Нурпеисов посчитал, что может личным примером показать, как это делается. Рассудив здраво, что в знакомой сфере добиться чего-либо будет легче, он взялся "наращивать мышцы" чувашской энергосистемы. Упразднил взаимозачеты, стабилизировал платежи, ввел такую же, как в его собственной "Корпорации "Энергетик", систему бюджетирования. За счет этого к 2000 году общая рентабельность "Чувашэнерго" возросла вдвое, прибыль увеличилась в три раза. РАО ЕЭС два года подряд относит "Чувашэнерго" к числу наиболее эффективно работающих региональных энергокомпаний (чистая прибыль за 2001 год составила 37 млн. рублей, рентабельность -- 6%).

На досуге Нурпеисов-энергетик уступает место Нурпеисову-строителю. Любимое занятие вне работы -- благоустройство дачи, расположенной в пригороде Чебоксар.

Берик Нурпеисов все делал своими руками в течение шести лет и сейчас постоянно что-то перестраивает. Процесс ему кажется интереснее результата. Нурпеисов -- большой поклонник езды с ветерком. На своем BMW часто отправляется в командировки. Выезжает обычно в ночь, чтобы экономить время.

Вместе с женой Екатериной и младшей дочкой Жанной он живет в городской квартире, занимающей целый этаж в доме, построенном его компанией. Старшая дочь, Асель, студентка Эдинбургского университета.

Работают супруги в разных городах: он -- в Чебоксарах, она -- замдиректора сети аптек в соседнем Новочебоксарске. Екатерина не хочет работать в мужниной фирме "Фарм Ен", считает, что пусть уж супруг зарабатывает деньги как ему угодно, а у нее должно быть свое дело.

Директорское постоянство

Глеба Ильенко, гендиректора оборонного приборостроительного завода "Элара", в Чебоксарах называют корифеем-долгожителем на руководящей работе. Его общий директорский стаж составляет 36 лет. Он редкий пример "красного директора", сумевшего приспособить свое предприятие к условиям работы в реформируемой экономике.

Чебоксарский приборостроительный завод "Элара" прочно и давно ассоциируется с одним человеком -- директором этого предприятия Глебом Ильенко. С 1970 года, с момента создания, он -- бессменный руководитель этого едва ли не самого крупного в республике предприятия. Ильенко родился в блокадном Ленинграде, из которого его семье удалось эвакуироваться в Чувашию, где они и осели.

После окончания в 1960 году Казанского химико-технологического института работал конструктором, мастером цеха, главным механиком. В 27 лет стал директором машиностроительного завода "Химтекстильмаш". Позже Ильенко признавался, что сам понимал: на тот момент он не обладал всеми необходимыми руководителю знаниями и качествами, но очень уж хотелось испытать себя. Три года Ильенко себя испытывал, потом "Химтекстильмаш" пришлось оставить: чувашские партначальники настойчиво звали на должность зампреда горисполкома. Пришлось согласиться с партийным "наказом". Чиновничья работа была не по душе, хотелось вернуться на производство, и Ильенко своего добился. В 1970 году его назначают директором строящегося приборостроительного завода "Элара", "почтового ящика".

Ильенко застал самое начало строительства, когда "Элара" была огромным котлованом, и его рабочей обувью надолго стали резиновые сапоги. О времени, которое ныне принято называть "застоем", Глеб Ильенко говорит как о самом благополучном. На эти годы пришлось обновление парка военных и гражданских самолетов, для которых "Элара" выпускала бортовую электронику, пилотажные навигационные комплексы. Деньги текли рекой.

Все рухнуло, когда началась конверсия. Госзаказы на авиатехнику иссякли, "Элара" лишилась госфинансирования, а с ним -- возможностей развивать производство и даже платить зарплату сотрудникам. Привычную управленческую стратегию и тактику пришлось кардинально поменять. Ильенко сократил расходы, распродал ненужное оборудование, отдал городу весь соцкультбыт. Позже в учебниках по управлению он нашел обоснование своих тогдашних интуитивных решений.

Вторым смелым шагом Ильенко можно назвать разделение завода на семнадцать фирм, которым было отдано в аренду оборудование. Во главе фирм он поставил начальников цехов и бывших ведущих специалистов. В уставном капитале они имели по 51% акций, а 49% принадлежало "Эларе". То, что делал Ильенко, никак не вписывалось в привычные схемы, его начали травить в прессе, изматывать бесконечными проверками.

В 1994 году Ильенко делает еще один рискованный ход и перестает тратить поступившие за отгруженную продукцию деньги на производство чего-либо нового. Крупная сумма оказалась в банке под 215% годовых. В обстановке безденежья это вызвало полное непонимание даже в ближайшем директорском окружении. По словам Ильенко, то время он вспоминает с содроганием. Нередко просыпался в холодном поту от одного и того же кошмара: банк обанкротился, "Элара" осталась без денег. К счастью, этого не случилось. Три года завод-рантье жил за счет банковских процентов. С них платили зарплату сотрудникам. Результатов от хождения по высоким кабинетам директор не ждал, брался за любую работу. Так на "Эларе" начался выпуск электроники для автомобилестроения, тепловых и гидростанций. Сегодня доля гражданской продукции составляет четверть в общем объеме производства. И Ильенко уверен, что завод не пропадет, даже если совсем не будет работать на авиацию.

В минувшем году темпы роста товарной продукции (и гражданского, и военного назначения) составили почти 40% максимум за всю постсоветскую историю "Элары", выручка от реализации товаров -- 1600 млн. рублей, чистая прибыль -- 280 млн.

За 36 лет директорской работы Глеб Ильенко по достоинству оценил значение хорошей физической подготовки, которую имел в молодости. В прошлом он чемпион по гребле, метанию диска и молота Чувашии и Татарии; яхтсмен (ходил по Волге на парусах, добирался до Сочи и Севастополя). Сейчас каждое утро начинает с заплыва в бассейне, бегает, делает зарядку и много ходит пешком -- обычно служебная машина дожидается его в пяти километрах от дома. Ильенко живет за городом, иногда сам успевает колоть дрова, ухаживать за газоном или чистить снег во дворе.

Супруга Ильенко работает, обе дочери окончили вузы, есть трое внуков. О семье он обычно рассказывает мало, хоть и утверждает, что любовь близких -- главный стимул всех его успехов.

Рейтинг бизнес-лидеров Республики Чувашия

Место	Бизнес -- лидер	Приблизительный объем всех контролируемых активов	Состав и сфера деятельности контролируемых предприятий
1	Глеб Ильенко	$ 67.2 млн.	АО "Приборостроительный завод "Элара"
2	Марат Ягофаров	$ 40 млн.	АО "Чебоксарский хлопчатобумажный комбинат"
3	Берик Нурпеисов	$ 2 млн.	Холдинговая компания "Корпорация "Энергетик", Чебоксарский аккумуляторный завод,строительные фирмы "Жилстрой М", "Жилсоцстрой", предприятие по обслуживанию объектов энергетики "Инмар", сеть аптек "Фарм Ен"