10.04.2006 00:00 Еженедельный журнал «Профиль»

Архивная публикация 2006 года: "Дмитрий СТРЕЖНЕВ: «Рекордный результат – не повод расслабляться»"

Ожидаемое в ближайшем будущем падение цен на минеральные удобрения не пугает российских производителей. Как считает генеральный директор Минерально-химической компании «ЕвроХим» Дмитрий Стрежнев, у отечественных агрохимиков есть немало внутренних резервов для оптимизации производства. — Как сложился 2005 год для «ЕвроХима»? Каковы основные успехи компании в прошедшем году? Что намечено выполнить в 2006 году?

— Прошлый год оказался для нас рекордным во всех смыслах. Четыре наших предприятия поставили рекорды по производственным показателям, достигнуты самые высокие финансовые результаты. «ЕвроХим» по итогам деятельности в 2005 году занял лидирующую позицию среди крупнейших мировых производителей удобрений по прибыльности. Планы на 2006 год напряженные — всегда трудно побивать собственные рекорды, но мы намерены как минимум удержаться на завоеванных позициях, как максимум — улучшить наши достижения.

— Аналитики ожидают снижения мировых цен на удобрения в ближайшие годы. Что, по-вашему, ожидает в этой связи отрасль: в мире и в России?

— Формирование цен на минеральные удобрения, согласно традиционной теории, имеет семилетний цикличный характер. 2005—2006 годы — это время пиковых цен. Правда, не стоит забывать, что в 2004—2005 годах наблюдался существенный рост цен на нефть, что не могло не сказаться на себестоимости производства удобрений. Поэтому существует повышательная тенденция, связанная с фундаментальными факторами. Еще один фактор, который не стоит недооценивать, — ценовая политика «Газпрома» и повышение цен на газ для наших ближайших конкурентов — украинских производителей. Плюс не надо сбрасывать со счетов общую нестабильность в мире, включая кризисные ситуации, как в случае с Ираком.

То есть, с одной стороны, мы проходим время пика цен, с другой — имеем несколько факторов, формирующих повышательную тенденцию. Поэтому я бы не стал говорить, что существует некая однозначная картина. Да, наверняка будет наблюдаться тенденция к плавному снижению цен. Это естественная вещь, к которой надо относиться спокойно.

— Вы готовы к снижению цен, даже если оно будет плавным?

— В долгосрочном плане Россия — один из привлекательных и на сегодняшний день основных регионов для производства и экспорта удобрений, причем всех групп — азот, фосфор, калий. Как можно себя обезопасить? Прежде всего необходимо повышать производительность труда, снижать издержки и работать над качеством продукции — это внутренние факторы. Во-вторых, необходимо построение полноценной дистрибьюторской сети, которая должна быть оптимальной как для работы в России, так и при экспортных операциях. И третье — оптимизация логистики, решение тарифных проблем и снятие внешнеторговых ограничений.

e

— Наши основные рынки сбыта — прежде всего Россия и Европа, а также Северная и Южная Америка. Самые привлекательные для нас рынки — это европейские страны. Хотя здесь работать непросто: ЕС — зарегулированный рынок, требующий особой работы по таким направлениям, как ассортимент и качество продукции, а также построение дистрибуции и снятие ограничений на доступ к рынку.

— «ЕвроХим» приобрел лицензию на разработку калийного Гремячинского месторождения в Волгоградской области. Чего ждет компания от реализации этого проекта?

— В апреле планируем приступить к геологоразведке месторождения, в течение года изучим его, затем утвердим запасы в ГКЗ и поставим на государственный баланс. Детальный план освоения мы планируем утвердить во втором квартале 2007 года.

Это месторождение перспективно с нескольких позиций. Во-первых, проект не требует существенных расходов на инфраструктуру. По территории месторождения проходит железная дорога, автомобильная трасса, газопровод, ЛЭП...

Кроме того, по сравнению с другими месторождениями в России здесь руда более качественная. Содержание калия в руде, по нашим ожиданиям, где-то в 1,5 раза выше среднего показателя.

Третий плюс — логистика. С одной стороны, месторождение находится недалеко от Черноморского побережья, при этом остальные российские производители калия находятся в Пермской области и в основном отгружают продукцию на экспорт через Балтику. С другой — месторождение удачно расположено относительно предприятий «ЕвроХима», производящих комплексные удобрения, — Новомосковский и Невинномыский «Азоты».

К тому же в данном случае мы не претендуем на регион присутствия других калийных производителей, а осваиваем новый район, поэтому не имеем агрессивных конкурентов, таких как «Уралкалий» и «Сильвинит».

— Как известно, численность работников российских предприятий гораздо больше, чем у зарубежных конкурентов, что влияет на производительность. В структуру «ЕвроХима» входит предприятие в Литве. Оно подтверждает эту тенденцию?

— Это сложный вопрос. В целом — подтверждает. И мы намерены перенести опыт «Лифосы» на два наших фосфорных предприятия. С другой стороны, эта проблема упирается в уровень отладки бизнес-процессов, уровень автоматизации, структуру производства. Поэтому простое сравнение численности без анализа вышеупомянутых факторов — некорректно.

Производительность труда — один из ключевых факторов эффективности, и мы этим вопросом серьезно занимаемся. Это постоянный, ежедневный процесс, связанный как с численностью персонала, так и с инвестициями и бизнес-культурой.

— А если учесть, что все предприятия «ЕвроХима» являются градообразующими...

— Я не считаю эту проблему существенной. При реструктуризации предприятий мы можем выделять сервис в отдельные компании, которые могут самостоятельно работать, уменьшая при этом количество людей, занятых в основном производстве. Мы, например, можем выделить железнодорожные депо, сервисы, непрофильные активы. Такие примеры уже есть. То есть мы занимаемся не столько административной «чисткой», сколько проводим реструктуризацию предприятий.

Кроме того, у «ЕвроХима», впрочем, как и у всех предприятий, существует так называемая проблема среднего возраста персонала. Часть людей будет уходить на пенсию. Так что в какой-то мере мы можем решать проблему с численностью работающих в том числе за счет естественного выбытия персонала.

Мы планируем развиваться, и часть людей может быть направлена либо на строительство новых производственных объектов, либо на работу на новых производственных мощностях.

Таким образом, работа над повышением производительности труда — это не революционные действия, а ежедневная планомерная работа с использованием всего арсенала методов для сохранения стабильности.

— В прошлом году компания приступила к развитию корпоративной системы управления. Для чего это делается? Есть ли уже результаты?

— Мы завершили первый этап построения ERP-системы Oracle E-Business Suite: реализованы все коммерческие функции в производственных и торговых бизнес-единицах, а также осуществлено полномасштабное внедрение в центральном офисе и на «Невинномысском Азоте». Второй этап — это тиражирование на других предприятиях компании.

Мы получили живую, работающую систему, которая в дальнейшем будет внедрена в работу всех подразделений компании. Это реальный инструмент повышения производительности и качества управления компанией, и в ближайшие 2—3 года мы ожидаем получения реальной отдачи.

— На днях «ЕвроХим» объявил о преобразовании из ЗАО в открытое акционерное общество. В чем цель такой перемены?

— «ЕвроХим» — крупная российская компания, рано или поздно мы должны стать публичными. Преобразование в открытое акционерное общество — это движение в этом направлении. Как и когда мы это будем делать — это уже другой вопрос, который пока находится в стадии обсуждения.

В этих же целях компания активно работает над совершенствованием корпоративного управления по международным стандартам. Как известно, в августе у нас был избран новый совет директоров, в котором большинство представляют независимые директора с международным опытом работы в крупнейших компаниях, уважаемые в мире бизнеса люди. Сформирован коллегиальный орган управления — Правление компании, создана служба внутреннего аудита.

Мы надеемся, что это позволит нам приобрести конкурентные преимущества, активнее и успешнее конкурировать за инвестиции, развиваться более быстрыми темпами и в конечном итоге добиваться лучших бизнес-результатов.

— Прошлый год оказался для нас рекордным во всех смыслах. Четыре наших предприятия поставили рекорды по производственным показателям, достигнуты самые высокие финансовые результаты. «ЕвроХим» по итогам деятельности в 2005 году занял лидирующую позицию среди крупнейших мировых производителей удобрений по прибыльности. Планы на 2006 год напряженные — всегда трудно побивать собственные рекорды, но мы намерены как минимум удержаться на завоеванных позициях, как максимум — улучшить наши достижения.

— Аналитики ожидают снижения мировых цен на удобрения в ближайшие годы. Что, по-вашему, ожидает в этой связи отрасль: в мире и в России?

— Формирование цен на минеральные удобрения, согласно традиционной теории, имеет семилетний цикличный характер. 2005—2006 годы — это время пиковых цен. Правда, не стоит забывать, что в 2004—2005 годах наблюдался существенный рост цен на нефть, что не могло не сказаться на себестоимости производства удобрений. Поэтому существует повышательная тенденция, связанная с фундаментальными факторами. Еще один фактор, который не стоит недооценивать, — ценовая политика «Газпрома» и повышение цен на газ для наших ближайших конкурентов — украинских производителей. Плюс не надо сбрасывать со счетов общую нестабильность в мире, включая кризисные ситуации, как в случае с Ираком.

То есть, с одной стороны, мы проходим время пика цен, с другой — имеем несколько факторов, формирующих повышательную тенденцию. Поэтому я бы не стал говорить, что существует некая однозначная картина. Да, наверняка будет наблюдаться тенденция к плавному снижению цен. Это естественная вещь, к которой надо относиться спокойно.

— Вы готовы к снижению цен, даже если оно будет плавным?

— В долгосрочном плане Россия — один из привлекательных и на сегодняшний день основных регионов для производства и экспорта удобрений, причем всех групп — азот, фосфор, калий. Как можно себя обезопасить? Прежде всего необходимо повышать производительность труда, снижать издержки и работать над качеством продукции — это внутренние факторы. Во-вторых, необходимо построение полноценной дистрибьюторской сети, которая должна быть оптимальной как для работы в России, так и при экспортных операциях. И третье — оптимизация логистики, решение тарифных проблем и снятие внешнеторговых ограничений.

— Наши основные рынки сбыта — прежде всего Россия и Европа, а также Северная и Южная Америка. Самые привлекательные для нас рынки — это европейские страны. Хотя здесь работать непросто: ЕС — зарегулированный рынок, требующий особой работы по таким направлениям, как ассортимент и качество продукции, а также построение дистрибуции и снятие ограничений на доступ к рынку.

— «ЕвроХим» приобрел лицензию на разработку калийного Гремячинского месторождения в Волгоградской области. Чего ждет компания от реализации этого проекта?

— В апреле планируем приступить к геологоразведке месторождения, в течение года изучим его, затем утвердим запасы в ГКЗ и поставим на государственный баланс. Детальный план освоения мы планируем утвердить во втором квартале 2007 года.

Это месторождение перспективно с нескольких позиций. Во-первых, проект не требует существенных расходов на инфраструктуру. По территории месторождения проходит железная дорога, автомобильная трасса, газопровод, ЛЭП...

Кроме того, по сравнению с другими месторождениями в России здесь руда более качественная. Содержание калия в руде, по нашим ожиданиям, где-то в 1,5 раза выше среднего показателя.

Третий плюс — логистика. С одной стороны, месторождение находится недалеко от Черноморского побережья, при этом остальные российские производители калия находятся в Пермской области и в основном отгружают продукцию на экспорт через Балтику. С другой — месторождение удачно расположено относительно предприятий «ЕвроХима», производящих комплексные удобрения, — Новомосковский и Невинномыский «Азоты».

К тому же в данном случае мы не претендуем на регион присутствия других калийных производителей, а осваиваем новый район, поэтому не имеем агрессивных конкурентов, таких как «Уралкалий» и «Сильвинит».

— Как известно, численность работников российских предприятий гораздо больше, чем у зарубежных конкурентов, что влияет на производительность. В структуру «ЕвроХима» входит предприятие в Литве. Оно подтверждает эту тенденцию?

— Это сложный вопрос. В целом — подтверждает. И мы намерены перенести опыт «Лифосы» на два наших фосфорных предприятия. С другой стороны, эта проблема упирается в уровень отладки бизнес-процессов, уровень автоматизации, структуру производства. Поэтому простое сравнение численности без анализа вышеупомянутых факторов — некорректно.

Производительность труда — один из ключевых факторов эффективности, и мы этим вопросом серьезно занимаемся. Это постоянный, ежедневный процесс, связанный как с численностью персонала, так и с инвестициями и бизнес-культурой.

— А если учесть, что все предприятия «ЕвроХима» являются градообразующими...

— Я не считаю эту проблему существенной. При реструктуризации предприятий мы можем выделять сервис в отдельные компании, которые могут самостоятельно работать, уменьшая при этом количество людей, занятых в основном производстве. Мы, например, можем выделить железнодорожные депо, сервисы, непрофильные активы. Такие примеры уже есть. То есть мы занимаемся не столько административной «чисткой», сколько проводим реструктуризацию предприятий.

Кроме того, у «ЕвроХима», впрочем, как и у всех предприятий, существует так называемая проблема среднего возраста персонала. Часть людей будет уходить на пенсию. Так что в какой-то мере мы можем решать проблему с численностью работающих в том числе за счет естественного выбытия персонала.

Мы планируем развиваться, и часть людей может быть направлена либо на строительство новых производственных объектов, либо на работу на новых производственных мощностях.

Таким образом, работа над повышением производительности труда — это не революционные действия, а ежедневная планомерная работа с использованием всего арсенала методов для сохранения стабильности.

— В прошлом году компания приступила к развитию корпоративной системы управления. Для чего это делается? Есть ли уже результаты?

— Мы завершили первый этап построения ERP-системы Oracle E-Business Suite: реализованы все коммерческие функции в производственных и торговых бизнес-единицах, а также осуществлено полномасштабное внедрение в центральном офисе и на «Невинномысском Азоте». Второй этап — это тиражирование на других предприятиях компании.

Мы получили живую, работающую систему, которая в дальнейшем будет внедрена в работу всех подразделений компании. Это реальный инструмент повышения производительности и качества управления компанией, и в ближайшие 2—3 года мы ожидаем получения реальной отдачи.

— На днях «ЕвроХим» объявил о преобразовании из ЗАО в открытое акционерное общество. В чем цель такой перемены?

— «ЕвроХим» — крупная российская компания, рано или поздно мы должны стать публичными. Преобразование в открытое акционерное общество — это движение в этом направлении. Как и когда мы это будем делать — это уже другой вопрос, который пока находится в стадии обсуждения.

В этих же целях компания активно работает над совершенствованием корпоративного управления по международным стандартам. Как известно, в августе у нас был избран новый совет директоров, в котором большинство представляют независимые директора с международным опытом работы в крупнейших компаниях, уважаемые в мире бизнеса люди. Сформирован коллегиальный орган управления — Правление компании, создана служба внутреннего аудита.

Мы надеемся, что это позволит нам приобрести конкурентные преимущества, активнее и успешнее конкурировать за инвестиции, развиваться более быстрыми темпами и в конечном итоге добиваться лучших бизнес-результатов.

Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».