Архивная публикация 2000 года: "Горных дел мастер"
Джонсона Хагажеева -- генерального директора Норильской горной компании -- в шутку называют "папой". В Норильске он больше чем директор. С его именем местные жители связывают возрождение комбината."Профиль": Джонсон Талович, говорят, вы застали комбинат в руинах...
Джонсон Хагажеев: В 1997 году его долги составляли 16 триллионов неденоминированных рублей. Чтобы был ясен масштаб задолженности, скажу, что это в 1,5 раза больше стоимости всей товарной продукции, выпущенной комбинатом в 1996 году. Были задержки зарплаты, забастовки рабочих. Нас заранее похоронили иностранные металлургические компании. Уход комбината с мирового рынка был им выгоден: учитывая, что мы производим львиную долю никеля и металлов платиновой группы, цены на них в случае нашего краха резко бы возросли.
"П.": Как дела обстоят сейчас?
Д.Х.: Нам удалось погасить задолженность по зарплате и теперь мы зарплату регулярно увеличиваем. Сегодня в среднем по комбинату она составляет 16 000 рублей в месяц. Руководство компании обещало поднять заработки до докризисного уровня, и буквально в ближайшее время мы это сделаем -- долларовый эквивалент заработной платы возрастет в среднем на 30%.
В прошлом, 1999 году произведено продукции на сумму 69 млрд. рублей, при этом в бюджеты всех уровней Норильская горная компания заплатила почти 9 млрд. рублей налогов. А вместе с внебюджетными фондами -- 12 млрд. Это в 4,1 раза больше показателей 1998 года и в 2 раза -- плановых. Конечно, у Норильского комбината остались долги, но они реструктурированы (возврат денег государству расписан на десять лет). Что же касается коммерческой задолженности, то уже в этом году мы расплатимся полностью.
"П.": Каким это образом?
Д.Х.: Спасибо моей команде. С одними специалистами я работаю уже много лет, другие, в основном молодежь, пришли три года назад. Это производственники и экономисты высочайшего класса. Они готовы идти на любой, правда, тщательно продуманный и просчитанный эксперимент.
Кстати, условия конкурентной борьбы на мировом рынке цветных металлов заставили комбинат решать одну очень важную задачу -- повышения производительности труда. Экстенсивный метод имеет свои пределы. Значит, необходимо было заниматься совершенствованием организационных структур, ликвидацией нерентабельных рабочих мест, закрытием дублирующих вспомогательных производств.
"П.": Другими словами, вы пошли на сокращение...
Д.Х.: За два с половиной года мы снизили численность сотрудников комбината на 26 тысяч человек. Но это не значит, что компания выставила этих людей на улицу. На самом деле мы просто перестали принимать на комбинат ненужных специалистов. С другой стороны, всячески помогали желающим уехать. Задействовали, в частности, программу "Шесть пенсий". "Мамочкам" -- женщинам с детьми-дошкольниками -- мы даем посидеть дома с малышами, отъезжающим помогаем купить квартиры, выдаем пособия. Параллельно в городе создавались дополнительные рабочие места -- в коммунальном обслуживании, строительстве (за два с половиной года -- четыре тысячи пятьсот рабочих мест).
С другой стороны, за те же два с половиной года 8 тысяч инженерно-технических должностей было "потеряно". Сегодня даже вспомнить невозможно, где работали эти люди и чем занимались. Все они трудоустроены на других участках, в других службах. Даже если кто-то и не вписывается в команду, я, прежде чем принять решение его уволить, вспоминаю, что он кормилец, что за ним семья, что ему деваться некуда, а жить надо... Последние три года снижение численности сотрудников производилось за счет естественного оттока, переобучения и перевода работников на другие подразделения комбината. Был прекращен прием на работу граждан из других регионов России и стран СНГ, рабочие места предоставлялись норильской молодежи. В итоге нам удалось избежать массовых увольнений.
"П.": Насколько изменились ваши задачи за годы руководства компанией?
Д.Х.: Изменились. Теперь мы имеем возможность вкладывать значительные средства (не прибегая к кабальным кредитам) в реконструкцию комбината, в модернизацию производства, в новые технологии. Планы на ближайшие семь лет -- инвестиции в размере около трех миллиардов долларов. А новые технологии необходимы, ведь мы должны продавать свою продукцию на мировом рынке не дороже, чем иностранные компании. Поэтому надо думать о снижении себестоимости. К тому же богатые руды неуклонно истощаются. Выход -- модернизация технологий. Например, прошлый, 1999 год мы объявили "годом обогащения" (имеется в виду руда). Завершается перевооружение Талнахской обогатительной фабрики. С этого года предприятие будет перерабатывать весь объем добываемых богатых руд -- в первую очередь за счет внедрения новых отечественных реагентов, которые позволяют значительно повысить качество и сократить количество концентратов, необходимых для металлургического производства. Выстроенная цепочка сработала: увеличился выпуск товарной продукции и одновременно высвободились устаревшие производственные мощности никелевого завода -- самого древнего из тройки металлургических предприятий Норильска. Только на различных стадиях производства было внедрено более пятидесяти высокоэффективных ноу-хау.
"П.": Джонсон Талович, если вы постоянно сравниваете свое производство с иностранными предприятиями, то логично будет сравнить и жизненный уровень, и зарплату?
Д.Х.: Что касается повышения зарплаты, то институт Гипроникель вместе с нашими специалистами ведут расчеты, как, с каким качеством и напряженностью должны трудиться люди на всех службах комбината. Я обнародовал эти данные и последовательно убеждаю всех в одной простой истине: если вы сегодня беретесь работать c такой же напряженностью, с такой же производительностью и эффективностью, как за границей, то комбинат готов и берет на себя ответственность платить столько же, сколько получают рабочие за рубежом.
Сегодня на единицу продукта мы платим намного больше, чем там, но каждый конкретный работник в отдельности получает меньше, массив зарплаты размазывается на всех. Получается так: зарплата у нас ниже в пять раз, чем за границей, а по производительности мы хуже в десять раз! Я говорю людям: подтянитесь, повышайте эффективность технологий, производительность труда. С другой стороны, существующий уровень зарплаты позволяет поддерживать достойную жизнь в Норильске. Хотя при этом съедается "отложенный спрос" (имеются в виду накопления работника на покупку квартиры, машины, а также накопления на старость.-- "Профиль").
"П.": Но ведь из-за этого самого "отложенного спроса" люди в свое время ехали в Норильск. Многие мечтали накопить денег на квартиру, машину и т.д.
Д.Х.: Да, действительно, ситуация непростая. Комбинат просто обязан помочь своим работникам, которые не по своей вине оказались заложниками ситуации. И для этого в Норильской горной компании существует масса социальных программ. Приоритетными являются проекты, предусматривающие оказание материальной помощи неработающим пенсионерам, детям-сиротам, инвалидам, ветеранам и другим социально незащищенным слоям населения, а также поддержку детских творческих коллективов, общественных социально значимых организаций района. Хочу заметить, что действие многих программ распространяется не только на тех, кто трудится или раньше работал на комбинате и членов их семей, но и на другие категории населения. Это при том, что на "материке" идет повсеместное сворачивание социальных программ.
Взять, к примеру, программу переселения на "материк". Комбинат из собственных средств выплачивает выезжающим работникам и пенсионерам денежную компенсацию за сдаваемое жилье в размере десяти минимальных зарплат за каждый год, отработанный в районах Крайнего Севера, а также единовременную денежную компенсацию в размере шести среднемесячных зарплат работника. При этом хлопоты отъезжающего сведены к минимуму. Достаточно обращения в отдел кадров, и в течение месяца соответствующие службы выполнят всю процедуру, вплоть до приобретения билетов.
"П.": А что же государство? Какова его роль в реализации ваших программ?
Д.Х.: Ситуация такова, что сегодня при реализации социальных программ мы не можем рассчитывать на государственную поддержку. Никого во властных структурах не интересует, как мы добываем руду, плавим металл, как сегодня живется нашим старикам и детям. В этих условиях мы должны рассчитывать только на себя. Между тем главное, что нужно сейчас норильчанам,-- это спокойствие и уверенность в завтрашнем дне. Мы это людям гарантировали, и они нам поверили. И пусть ни у кого не складывается впечатление, что деньги возникают из воздуха: каждую копейку эти люди заработали честно. А наша задача -- помочь им обеспечить дальнейшую достойную жизнь на Большой земле.
Джонсона Хагажеева -- генерального директора Норильской горной компании -- в шутку называют "папой". В Норильске он больше чем директор. С его именем местные жители связывают возрождение комбината."Профиль": Джонсон Талович, говорят, вы застали комбинат в руинах...
Джонсон Хагажеев: В 1997 году его долги составляли 16 триллионов неденоминированных рублей. Чтобы был ясен масштаб задолженности, скажу, что это в 1,5 раза больше стоимости всей товарной продукции, выпущенной комбинатом в 1996 году. Были задержки зарплаты, забастовки рабочих. Нас заранее похоронили иностранные металлургические компании. Уход комбината с мирового рынка был им выгоден: учитывая, что мы производим львиную долю никеля и металлов платиновой группы, цены на них в случае нашего краха резко бы возросли.
"П.": Как дела обстоят сейчас?
Д.Х.: Нам удалось погасить задолженность по зарплате и теперь мы зарплату регулярно увеличиваем. Сегодня в среднем по комбинату она составляет 16 000 рублей в месяц. Руководство компании обещало поднять заработки до докризисного уровня, и буквально в ближайшее время мы это сделаем -- долларовый эквивалент заработной платы возрастет в среднем на 30%.
В прошлом, 1999 году произведено продукции на сумму 69 млрд. рублей, при этом в бюджеты всех уровней Норильская горная компания заплатила почти 9 млрд. рублей налогов. А вместе с внебюджетными фондами -- 12 млрд. Это в 4,1 раза больше показателей 1998 года и в 2 раза -- плановых. Конечно, у Норильского комбината остались долги, но они реструктурированы (возврат денег государству расписан на десять лет). Что же касается коммерческой задолженности, то уже в этом году мы расплатимся полностью.
"П.": Каким это образом?
Д.Х.: Спасибо моей команде. С одними специалистами я работаю уже много лет, другие, в основном молодежь, пришли три года назад. Это производственники и экономисты высочайшего класса. Они готовы идти на любой, правда, тщательно продуманный и просчитанный эксперимент.
Кстати, условия конкурентной борьбы на мировом рынке цветных металлов заставили комбинат решать одну очень важную задачу -- повышения производительности труда. Экстенсивный метод имеет свои пределы. Значит, необходимо было заниматься совершенствованием организационных структур, ликвидацией нерентабельных рабочих мест, закрытием дублирующих вспомогательных производств.
"П.": Другими словами, вы пошли на сокращение...
Д.Х.: За два с половиной года мы снизили численность сотрудников комбината на 26 тысяч человек. Но это не значит, что компания выставила этих людей на улицу. На самом деле мы просто перестали принимать на комбинат ненужных специалистов. С другой стороны, всячески помогали желающим уехать. Задействовали, в частности, программу "Шесть пенсий". "Мамочкам" -- женщинам с детьми-дошкольниками -- мы даем посидеть дома с малышами, отъезжающим помогаем купить квартиры, выдаем пособия. Параллельно в городе создавались дополнительные рабочие места -- в коммунальном обслуживании, строительстве (за два с половиной года -- четыре тысячи пятьсот рабочих мест).
С другой стороны, за те же два с половиной года 8 тысяч инженерно-технических должностей было "потеряно". Сегодня даже вспомнить невозможно, где работали эти люди и чем занимались. Все они трудоустроены на других участках, в других службах. Даже если кто-то и не вписывается в команду, я, прежде чем принять решение его уволить, вспоминаю, что он кормилец, что за ним семья, что ему деваться некуда, а жить надо... Последние три года снижение численности сотрудников производилось за счет естественного оттока, переобучения и перевода работников на другие подразделения комбината. Был прекращен прием на работу граждан из других регионов России и стран СНГ, рабочие места предоставлялись норильской молодежи. В итоге нам удалось избежать массовых увольнений.
"П.": Насколько изменились ваши задачи за годы руководства компанией?
Д.Х.: Изменились. Теперь мы имеем возможность вкладывать значительные средства (не прибегая к кабальным кредитам) в реконструкцию комбината, в модернизацию производства, в новые технологии. Планы на ближайшие семь лет -- инвестиции в размере около трех миллиардов долларов. А новые технологии необходимы, ведь мы должны продавать свою продукцию на мировом рынке не дороже, чем иностранные компании. Поэтому надо думать о снижении себестоимости. К тому же богатые руды неуклонно истощаются. Выход -- модернизация технологий. Например, прошлый, 1999 год мы объявили "годом обогащения" (имеется в виду руда). Завершается перевооружение Талнахской обогатительной фабрики. С этого года предприятие будет перерабатывать весь объем добываемых богатых руд -- в первую очередь за счет внедрения новых отечественных реагентов, которые позволяют значительно повысить качество и сократить количество концентратов, необходимых для металлургического производства. Выстроенная цепочка сработала: увеличился выпуск товарной продукции и одновременно высвободились устаревшие производственные мощности никелевого завода -- самого древнего из тройки металлургических предприятий Норильска. Только на различных стадиях производства было внедрено более пятидесяти высокоэффективных ноу-хау.
"П.": Джонсон Талович, если вы постоянно сравниваете свое производство с иностранными предприятиями, то логично будет сравнить и жизненный уровень, и зарплату?
Д.Х.: Что касается повышения зарплаты, то институт Гипроникель вместе с нашими специалистами ведут расчеты, как, с каким качеством и напряженностью должны трудиться люди на всех службах комбината. Я обнародовал эти данные и последовательно убеждаю всех в одной простой истине: если вы сегодня беретесь работать c такой же напряженностью, с такой же производительностью и эффективностью, как за границей, то комбинат готов и берет на себя ответственность платить столько же, сколько получают рабочие за рубежом.
Сегодня на единицу продукта мы платим намного больше, чем там, но каждый конкретный работник в отдельности получает меньше, массив зарплаты размазывается на всех. Получается так: зарплата у нас ниже в пять раз, чем за границей, а по производительности мы хуже в десять раз! Я говорю людям: подтянитесь, повышайте эффективность технологий, производительность труда. С другой стороны, существующий уровень зарплаты позволяет поддерживать достойную жизнь в Норильске. Хотя при этом съедается "отложенный спрос" (имеются в виду накопления работника на покупку квартиры, машины, а также накопления на старость.-- "Профиль").
"П.": Но ведь из-за этого самого "отложенного спроса" люди в свое время ехали в Норильск. Многие мечтали накопить денег на квартиру, машину и т.д.
Д.Х.: Да, действительно, ситуация непростая. Комбинат просто обязан помочь своим работникам, которые не по своей вине оказались заложниками ситуации. И для этого в Норильской горной компании существует масса социальных программ. Приоритетными являются проекты, предусматривающие оказание материальной помощи неработающим пенсионерам, детям-сиротам, инвалидам, ветеранам и другим социально незащищенным слоям населения, а также поддержку детских творческих коллективов, общественных социально значимых организаций района. Хочу заметить, что действие многих программ распространяется не только на тех, кто трудится или раньше работал на комбинате и членов их семей, но и на другие категории населения. Это при том, что на "материке" идет повсеместное сворачивание социальных программ.
Взять, к примеру, программу переселения на "материк". Комбинат из собственных средств выплачивает выезжающим работникам и пенсионерам денежную компенсацию за сдаваемое жилье в размере десяти минимальных зарплат за каждый год, отработанный в районах Крайнего Севера, а также единовременную денежную компенсацию в размере шести среднемесячных зарплат работника. При этом хлопоты отъезжающего сведены к минимуму. Достаточно обращения в отдел кадров, и в течение месяца соответствующие службы выполнят всю процедуру, вплоть до приобретения билетов.
"П.": А что же государство? Какова его роль в реализации ваших программ?
Д.Х.: Ситуация такова, что сегодня при реализации социальных программ мы не можем рассчитывать на государственную поддержку. Никого во властных структурах не интересует, как мы добываем руду, плавим металл, как сегодня живется нашим старикам и детям. В этих условиях мы должны рассчитывать только на себя. Между тем главное, что нужно сейчас норильчанам,-- это спокойствие и уверенность в завтрашнем дне. Мы это людям гарантировали, и они нам поверили. И пусть ни у кого не складывается впечатление, что деньги возникают из воздуха: каждую копейку эти люди заработали честно. А наша задача -- помочь им обеспечить дальнейшую достойную жизнь на Большой земле.
НАТАЛЬЯ ШИРЯЕВА
Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».
