Архивная публикация 2005 года: "Мы не смешиваем политику и бизнес"

Визит в Россию менеджера уровня старшего вице-президента General Electric Фердинандо Беккалли — событие не из рядовых. Перед интервью с «Профилем» г-н Беккалли любезно прекратил встречу с предыдущим визитером, экс-премьером Михаилом Касьяновым. Правда, в каком именно качестве и по каким вопросам глава компании «МК-Аналитика» общался со вторым в иерархии топ-менеджером GE, остается загадкой.

«Профиль»: Господин Беккалли, вы возглавляете GE по Европе, Ближнему Востоку, Африке, Латинской Америке, Канаде и Азиатско-Тихоокеанскому региону. Планируется ли расширять бизнес в рамках России?

Фердинандо Беккалли: Да, такие планы есть. Сегодня для этого имеются необходимые условия, которых не было в 90-х годах. Российский рынок на фоне высоких цен на нефть демонстрирует весьма неплохие показатели роста. В страну устремляются солидные денежные потоки, увеличиваются объемы капиталов, которые можно инвестировать в модернизацию и развитие экономики. Поэтому сейчас для такой компании, как наша, сегодняшнее положение дел в России крайне благоприятно для инвестиций. Огромные возможности открываются именно в тех сферах, где General Electric традиционно занимает сильные позиции, — это развитие инфраструктуры, энергетика, транспорт и т.п.

«П.»: А вас не смущает при этом, что критиковать Россию на Западе стало чуть ли не признаком хорошего тона?

Ф.Б.: Когда мы принимаем решение об инвестициях, наша компания смотрит только на условия конкретного рынка. Общественное мнение и другие внешние факторы имеют не слишком большое значение, так как мы привыкли доверять собственным решениям.

«П.»: Получается, и политические риски вас не смущают?

Ф.Б.: Мы востребованы на рынке и поэтому стараемся не смешивать бизнес с политикой. Прежде всего мы бизнесмены, а с политической точки зрения весьма наивны.

Если придерживаться сбалансированного подхода, то можно работать с максимальной эффективностью. Хотя, конечно, мы учитываем объективные риски стран, например связанные с размером внешнего долга того или иного государства и с теми специфическими условиями, в которых оно находится.

«П.»: По характеру инвестиций GE в большей степени консервативный инвестор или корпорация готова идти на ощутимые риски?

Ф.Б.: Я бы охарактеризовал нас как ответственного индустриального инвестора. Да, мы вкладываем средства в развитие новых идей, технологий, рынков. GE всегда старается выйти в области, в которых нам не доводилось бывать прежде.

«П.»: Например?

Ф.Б.: Скажем, в 1972—1974 годах, когда GE возглавлял Джэк Уэлч, мы рискнули на миллиарды долларов, создав отделение GE Plastics для производства пластмассы. Так совершенно незнакомая нашей компании сфера деятельности в дальнейшем превратилась в огромный бизнес c оборотом в $8 млрд. Это был один из самых прибыльных рисков в истории GE.

«П.»: В вашем последнем годовом отчете говорится, что GE сейчас находится в лучшей форме, чем когда-либо. С чем это связано?

Ф.Б.: Последние три-четыре года мы много работали над оптимизацией портфеля продуктов и услуг, который мы предлагаем нашим клиентам. Одновременно с этим вкладывались большие деньги в реформирование GE. Всего с 2001 года на приобретение новых перспективных компаний и технологий мы потратили около $60 млрд. Руководство хотело сделать GE более высокотехнологичной структурой, в большей мере ориентированной на оказание услуг, чем на производство. Параллельно с этим мы продавали те компании, деятельность которых не соответствовала новым потребностям нашего бизнеса. Суммарный объем сделок по реализации непрофильных активов составил примерно $20 млрд.

В целом в 2005 году мы надеемся увеличить годовую прибыль по основным отделениям на 8—10%.

«П.»: Один из ваших главных конкурентов — Siemens AG — никак не может добиться одобрения властью сделки по покупке «Силовых машин». Вы не боитесь, что GE столкнется в России с аналогичными проблемами?

Ф.Б.: Мы — не Siemens, и нам сложно судить, почему у нее вдруг возникли трудности. Тем не менее мы будем внимательно наблюдать за происходящими вокруг этой компании событиями. Если вдруг станет ясно, что Siemens совершила какую-то ошибку, мы, со своей стороны, постараемся избежать аналогичных просчетов.

К тому же существуют и положительные примеры развития западных компаний на российском рынке. Скажем, Alcoa только что закончила очень успешное поглощение Белокалитвенского металлургического производственного объединения и Самарского металлургического завода. Так что счет — 1:1, и мы, честно говоря, рассчитываем оказаться в числе тех, кому в России повезло.

«П.»: В своих предыдущих интервью вы не раз говорили об огромном научном потенциале России. Почему же тогда четыре главных научных центра GE расположены в США, Германии, Индии и Китае?

Ф.Б.: Минуточку! Этим утром я как раз посещал московский технологический центр GE, где разрабатываются модели деталей, которые потом будут собираться на предприятиях компании по всему миру. Пока в московской лаборатории работает 56 человек. К концу этого года там будет уже 70 сотрудников, а к декабрю 2006 года — намного больше. Мы планируем инвестировать в российское представительство, чтобы сделать его крупнее, сильнее и богаче. Поэтому я могу лишь повторить свои заявления, впервые сделанные три года назад: мы с большим интересом относимся к российской научной школе.

«П.»: Однако научный центр GE в России при этом все равно намного меньше китайского и индийского…

Ф.Б.: Зато он вполне сопоставим с тем, что находится в Германии.

«П.»: Ваша компания поставляет авиадвигатели для «Сухого». Планируется ли строительство в нашей стране завода по производству двигателей?

Ф.Б.: Если ситуация будет благоприятствовать инвестициям в это производство, то почему нет?

«П.»: В России сейчас полным ходом идет реформа электроэнергетики. Есть ли какие-либо энергетические активы, которые представляют интерес для GE?

Ф.Б.: Мы не планируем покупать электростанции, так как этот сегмент энергетического бизнеса не является нашей сильной стороной. Другое дело — оборудование для станций и его обслуживание. Мы не исключаем создания совместно с российскими компаниями предприятий, которые занимались бы техобслуживанием электростанций или производством «начинки» для них.

«П.»: GE, стремясь выйти на российский рынок потребительского кредитования, купила ДельтаБанк. Какой вы видите эту структуру, скажем, через два-три года?

Ф.Б.: Мы планируем сделать ДельтаБанк одним из лидеров отрасли. Конечно, он будет уступать самым крупным игрокам вроде Сбербанка и Citibank, тем не менее GE рассчитывает с его помощью быстро наращивать свое присутствие в вашем банковском секторе. Уже в скором времени мы увеличим количество филиалов банка, чтобы в каждом городемиллионнике было хотя бы одно его представительство. В дальнейшем мы хотим открывать свои отделения и в более мелких населенных пунктах.

«П.»: Каким образом вы будете расширять филиальную сеть — покупать другие банки с разветвленными розничными сетями?

Ф.Б.: Нет, мы будем создавать отделения собственными силами. У GE уже есть опыт самостоятельного построения филиальных сетей в ряде государств, и поэтому нам нет необходимости поглощать еще кого-то из российских игроков.

«П.»: А не запоздала ли GE c покупкой? Другие крупные иностранные банки начали осуществлять свои кредитные проекты в России раньше. Будете ли вы снижать процентные ставки, чтобы потеснить их?

Ф.Б.: Снижать процентную ставку в России GE не планирует. Мы — компания, ориентированная на получение прибыли, поэтому будем использовать другие рычаги для конкуренции. К тому же рынок сейчас развивается настолько динамично, что места на нем хватит и для Citibank, и для нас, и для прочих игроков. «П.»: GE сейчас занимает первое место в мире по капитализации. И далеко не последнюю роль здесь играет стоимость нематериальных активов, увеличиваемая, например, благодаря программам по работе с персоналом. Какой процент к стоимости компании прибавляет грамотная кадровая и компенсационная политика? Ф.Б.: Очень сложно ответить на этот вопрос, так как нет суммы, которой можно было бы оценить личность. Могу лишь сказать, что качество менеджмента и уровень образования наших сотрудников дают нам возможность стремиться к большему и тем самым повышают нашу капитализацию.

«П.»: Насколько сильно различается ваша кадровая политика в разных частях света?

Ф.Б.: Она одинакова во всех странах мира. У нас нет такого, что к сотрудникам в США или, скажем, в Китае мы относимся по-разному. Я сам работал в Америке, Европе и Азии. Мне удавалось быть эффективным везде, так как я всегда помнил, что люди всюду одинаковы. Нельзя относиться к одному как к королю, а к другому как к пажу только потому, что они принадлежат к разным культурам.