Архивная публикация 2001 года: "Передел возможного"
Что несет этот процесс предприятиям? Как распоряжаются новые собственники своими приобретениями?Новый передел
Прошло почти десять лет с начала приватизации в России. За это время отечественная промышленность пережила не один передел собственности. Пройденным можно считать и этап первоначального накопления капитала российской бизнес-элитой.
С точки зрения наращивания капитала самыми прибыльными все прошедшие годы были (и остаются) сырьевые отрасли: нефть, газ, металлы, химия. Эти предприятия были куплены первыми, еще на начальных этапах приватизации, и на сегодня все, что можно было там поделить, уже поделено.
Между тем время получения сверхприбылей на более-менее легальных бизнес-операциях практически закончилось. Большинство видов предпринимательства ни нескольких тысяч, ни даже двухсот процентов рентабельности почти не дают. Соответственно, у капитала существенно расширилось поле деятельности, ведь отраслей с более низкой, но стабильной рентабельностью гораздо больше, чем "клондайков". К тому же "скудные", по российским меркам, 10--15% годовых -- очень и очень привлекательный бизнес с точки зрения западной экономики (речь не идет о новых -- информационных -- технологиях, бурно растущая капитализация которых уже не раз ставилась под сомнение не только теорией, но и практикой).
Наряду с неизбежным снижением рентабельности бизнеса по мере его "облагораживания" приходу капитала в так называемый реальный сектор способствовали еще два фактора. Первый общеизвестен -- отсутствие финансовых инструментов, способных приносить пусть небольшую, но реальную, хотя бы спасающую капитал от инфляции прибыль. И второй -- экономический рост. Хотя наличие и темпы последнего то и дело подвергаются сомнению, очевидно: многое из того, что до кризиса было невыгодным, сейчас приносит прибыль. И дело здесь не в сводках Госкомстата. Просто деньги пошли в промышленность, а значит, им, деньгам, там более-менее хорошо.
Вот этот процесс "второго пришествия" капитала в реальный сектор мы и решили осмыслить на конкретных примерах. И через корсеть собрали информацию по 39 предприятиям в 22 регионах. Не везде и не всегда полнота полученных сведений была исчерпывающей. Что и понятно: до информационной открытости российскому бизнесу далеко (впрочем, и работающим в России иностранцам тоже -- получить статистику у Procter & Gamble и Philip Morris, например, нам так и не удалось). И тем не менее фрагменты общей картины, позволяющие судить об основных тенденциях нового этапа передела собственности, вырисовываются вполне отчетливо.
На основании каких критериев мы отбирали предприятия для нашего исследования?
Первое "сито" -- момент смены собственника. Это должно было произойти в последние два-три года (когда собственно первичный передел уже закончился и начался новый этап борьбы за собственность), но не позже чем в начале 2000 года. Ведь для того, чтобы понять, насколько эффективно действует новый хозяин, необходима статистика минимум за год -- за меньший промежуток времени тенденцию уловить вряд ли возможно. Вот почему вне поля нашего зрения остались такие громкие сделки, как, например, покупка "РусАлом" ГАЗа. Исключение мы сделали лишь в отношении иностранных инвесторов. Дело в том, что после кризиса западный капитал, боясь вкладывать деньги в российские предприятия, взял "тайм-аут". Сделки же последнего времени -- вроде приобретения в середине прошлого года концерном "Мерлони" завода по производству холодильников "Стинол"-- еще слишком свежи, чтобы анализировать их результаты. Поэтому здесь мы рассмотрим более отдаленный во времени приход иностранных собственников на российские предприятия -- более двух-трех лет назад.
Второй критерий отбора предприятий для обзора -- отраслевой. Мы намеренно не стали интересоваться ситуацией на нефтяных или, скажем, водочных производствах. Просто потому, что и тот и другой бизнес -- если воровство сводится до "разумных" пределов -- прибыльны априори.
И, наконец, о третьем критерии мы уже говорили -- это готовность самих предприятий предоставить сведения о себе. Кто-то согласился дать статистику, но отказался рассказать, что конкретно после смены собственника было сделано для повышения эффективности производства. Кто-то, наоборот, "цифирь" скрывал, а вот собственным опытом делился охотно. В результате в наш обзор попало восемь предприятий, информационная картина по которым показалась нам достаточно полной. Сведения, полученные от других респондентов, мы постарались максимально использовать при общем анализе ситуации, связанной с приходом нового собственника и эффективностью производства.
Кружки по интересам
Всех новых собственников мы разделили на несколько "групп по интересам" вне зависимости от того, что и в какой отрасли приобреталось -- свечной заводик или гигант индустрии с многолетней историей.
Первую группу мы охарактеризовали как "сырьевики". Это, как правило, крупные и не очень отечественные вертикально интегрированные структуры, сколотившие капитал в цветной и черной металлургии.
Особенность этой группы заключается в том, что, сформировав к середине 90-х годов "сырьевое" ядро своих холдингов, несколько последних лет они приобретали производителей продукции высоких переделов. К примеру, Олег Дерипаска сначала купил производителей первичного алюминия (Саянский алюминиевый завод и другие), а затем к ним уже докупал поставщиков сырья (глиноземные комбинаты) и изготовителей продукции высоких переделов (Самарский алюминиевый завод и т.д.). По тому же принципу действовал Искандер Махмудов, владелец Уральской горно-металлургической компании, отстраивая свой медный холдинг. Став в начале 90-х годов собственником "Уралэлектромеди" (выпускает медь), впоследствии он покупал ГОКи и производителей конечной продукции, тем самым обеспечивая предприятиям сырьевую независимость.
В итоге была достигнута такая концентрация производства, при которой в одних руках оказался весь производственный цикл -- от добычи и переработки сырья до производства конечной продукции. Тем самым была обеспечена не только сырьевая, но и экономическая самостоятельность, позволяющая предприятиям в наименьшей степени зависеть от ценовых и иных колебаний рынка.
Второй тип собственников образуют "машиностроители" -- те, кто с первых шагов своего бизнеса сделал ставку на производство продукции высоких переделов. У них проблем оказалось больше, нежели у первой группы. Во-первых, потому, что российское машиностроение, как правило, не является экспортно-ориентированным и здесь нет тех сверхприбылей, которые получают в сырьевых отраслях. (Однако заметим: если промышленникам все же удается заключать экспортные контракты, то мелкими они, как правило, не бывают. Счет идет на сотни миллионов, а то и на миллиарды долларов, "растянутые", правда, не на один год). Во многом именно поэтому первыми, кто попал в затяжной кризис, длившийся до 1999 года, оказались высокотехнологичные производства. Спасло машиностроителей импортозамещение, возникшее после девальвации 1998 года, когда завозить в страну иностранные товары стало невыгодно. Тем не менее большинство нынешних собственников приобретали депрессивные заводы. Наиболее яркие примеры в этом смысле -- крупнейшие российские предприятия: "Ростсельмаш" (сельхозмашиностроение), "Авиакор" (авиапром) и "Ижорские заводы" (энергетическое машиностроение), о которых мы расскажем ниже.
И в особую группу мы выделили иностранных инвесторов, представленных в России крупными транснациональными компаниями, такими как Philip Morris, Procter & Gamble, British American Tobacco, Фонд "США -- Россия" и рядом других. По большей части иностранцы приходили на производства, выпускающие товары народного потребления, бытовую химию, сигареты, кондитерские изделия, продукты питания и др. То есть то, что поступает в розницу и за что, естественно, можно быстро получить живые деньги.
В последние годы наметилась еще одна тенденция, которую нельзя не отметить. Это активное приобретение бизнес-элитой убыточных и заведомо дотационных сельхозпроизводителей и превращение их в высокорентабельное дело. Наиболее отчетливо эта линия прослеживается в деятельности крупных нефтяных компаний, например "ЛУКойла", чье дочернее подразделение "ЛУКойл-маркет" начиная с 1999 года скупает сельхозугодья на юге России -- в Ставропольском и Краснодарском краях. Имея достаточно свободных средств, нефтяники могут себе позволить снабжать свои хозяйства техникой, удобрениями и высококачественными семенами (что недоступно аграриям). Таким образом, они сумели организовать в этих областях высокодоходный зерновой, сахарный и т.п. бизнес. При этом уровень рентабельности их хозяйств достигает 200--300% в год. Впрочем, концентрация сельскохозяйственного производства -- тема отдельного исследования, и подробно останавливаться сейчас на этом мы не будем.
Оскал капиталиста
Сколь ни различны сферы приложения капитала новых собственников, проблемы приобретенных ими предприятий достаточно типичны. Равно как похожи и меры, принятые для решения возникших задач.
Проблемы эти таковы: бартер при расчетах с поставщиками и покупателями, высокая кредиторская или дебиторская задолженность, более чем 70-процентная изношенность основных фондов, висящая "на шее" заводов неповоротливая и громоздкая социальная сфера и многое другое.
Методы решения проблем, повторим, похожи и -- с тем или иным отступлением в каждом конкретном случае -- укладываются в несколько ходов. Как правило, первым шагом новых собственников становится смена топ-менеджмента и назначение на все ключевые посты "своих людей", которым можно доверять. Тем самым решаются две задачи. Собственник получает, во-первых, гарантированный контроль над финансовыми потоками, а во-вторых, уверенность в том, что новый гендиректор будет проводить на предприятии нужную политику. Если же на предприятии все-таки остается прежний гендиректор, руководит он до первого "прокола".
Ярким примером тому может служить карьера Анатолия Ревенкова, возглавлявшего в 1996--1999 годах ульяновскую кондитерскую фабрику "Волжанка". В 1996--1997 годах 70% ее акций скупили британский фонд BARING PRIVATE EQUITY PARTNERS и зарегистрированный в Люксембурге Первый региональный фонд новых независимых государств. Поначалу все шло гладко. Погорел Ревенков в 1998 году, когда сразу после кризиса организовал, не согласовав с хозяевами "Волжанки", скупку акций предприятия через подставные фирмы. Акционеры, организовавшие в 1999 году проверку на фабрике, пришли к выводу, что из оборота было выведено $600 тысяч. Собственники квалифицировали эти действия как несовместимые с законом и интересами предприятия и отстранили директора от должности.
Заняв ключевые посты, новый менеджмент сразу же устанавливает контроль над всеми финансовыми потоками предприятия (это шаг второй). Для этого расторгаются прежние договоры с посредническими фирмами, которые занимались, например, поставками и реализацией продукции. Весь товарооборот переводится во вновь созданный или уже существующий, но, главное, свой торговый дом. В случае необходимости, создается собственная дилерская сеть. Параллельно проходит инвентаризация всего имущества компании. Если у нового собственника есть возможность, он переводит все финансовые потоки предприятия в дружественный банк.
Одновременно предприятие отказывается от бартерных схем и переходит на денежные формы расчета. Все поставки сырья и комплектующих, если такие производства входят в состав интегрированного холдинга, осуществляются исключительно с предприятий "цепочки".
Наиболее отчетливо это можно проследить на примере Ульяновского автомобильного завода, 20% акций которого в прошлом году купила череповецкая "Северсталь". Для оздоровления предприятия, которое уже в первой половине текущего года могло стать банкротом (долги только в федеральный бюджет превышали 1,5 млрд. рублей), "Северсталь" пригласила команду профессионалов из консультационной компании "Маккинзи". Одним из первых шагов новых менеджеров, занявших на предприятии все ключевые посты (1-го зам. гендиректора, финансового директора и директора по стратегическому развитию), стал отказ от бартера и зачетов, а между тем прежде 80--90% комплектующих и готовой продукции на УАЗе шло по этим схемам. Одновременно была прекращена реализация автомобилей через дилерскую и посредническую сеть без предоплаты, а также по ценам, которые порой на 20% были ниже себестоимости продукции. С ноября 2000 года 98% производимой продукции реализуется только за живые деньги. Более того, впервые в практике российского автомобилестроения была запущена новая форма работы с оптовиками и дилерами -- тендер на месячную поставку внедорожников. К примеру, в декабре 2000 года победители тендера платили за новый УАЗ 3160 (стоит более 200 тысяч рублей) на 15 тысяч больше, чем в ноябре. За шесть месяцев с момента покупки УАЗа "Северсталью" эти и другие меры увеличили рентабельность с --22% до +4%, а среднемесячная зарплата на предприятии поднялась за этот период на 20% -- с 2,8 тысячи рублей в 2000 году до 3,5 тысячи в нынешнем.
Вслед за этим собственники (если предприятие в предбанкротном состоянии) "идут на поклон" к местным властям и договариваются о реструктуризации долгов или самого предприятия. Все зависит от того, на что получено "добро". Как правило, это что-то одно.
Скажем, излюбленный способ реструктуризации предприятия Олега Дерипаски выглядит так. Создают стопроцентную "дочку" предприятия-должника, в которую переводят все ликвидные активы: здания, цеха, производственные мощности и т.д. Таким образом, возникает новая фирма, которая начинает работать с чистого листа. Одновременно активно банкротят материнскую компанию, на которой остается вся кредиторская задолженность. При этом, естественно, регион, федеральный бюджет и кредиторы свои долги редко получают. Именно по такой схеме действовал Дерипаска в 1999--2000 годах, когда покупал и реорганизовывал Самарский металлургический завод и предприятие "Авиакор".
Намного сложнее добиться согласия на реструктуризацию долгов. Здесь, как правило, требуется "добро" не только местных, но и федеральных властей. Но даже если разрешение такое есть, сама реструктуризация растягивается, как правило, на десять лет. При этом новые собственники, если у них это получается, стараются сбросить с предприятия заведомо затратную социальную сферу, передав ее на баланс местной администрации. Например, так сделал Каха Бендукидзе на "Ижорских заводах".
Одновременно со всем изложенным собственники начинают ужесточать кадровую дисциплину. С предприятия увольняют прогульщиков, пьяниц, параллельно набирая молодежь и тем самым омолаживая компанию. Если есть возможность (а она, как правило, есть), происходит увеличение заработной платы.
Но это картина, так сказать, в самом общем виде. О конкретных примерах того, что приносит региональным предприятиям смена собственника, читайте в статье "А вы, собственник, кто?".
Что несет этот процесс предприятиям? Как распоряжаются новые собственники своими приобретениями?Новый передел
Прошло почти десять лет с начала приватизации в России. За это время отечественная промышленность пережила не один передел собственности. Пройденным можно считать и этап первоначального накопления капитала российской бизнес-элитой.
С точки зрения наращивания капитала самыми прибыльными все прошедшие годы были (и остаются) сырьевые отрасли: нефть, газ, металлы, химия. Эти предприятия были куплены первыми, еще на начальных этапах приватизации, и на сегодня все, что можно было там поделить, уже поделено.
Между тем время получения сверхприбылей на более-менее легальных бизнес-операциях практически закончилось. Большинство видов предпринимательства ни нескольких тысяч, ни даже двухсот процентов рентабельности почти не дают. Соответственно, у капитала существенно расширилось поле деятельности, ведь отраслей с более низкой, но стабильной рентабельностью гораздо больше, чем "клондайков". К тому же "скудные", по российским меркам, 10--15% годовых -- очень и очень привлекательный бизнес с точки зрения западной экономики (речь не идет о новых -- информационных -- технологиях, бурно растущая капитализация которых уже не раз ставилась под сомнение не только теорией, но и практикой).
Наряду с неизбежным снижением рентабельности бизнеса по мере его "облагораживания" приходу капитала в так называемый реальный сектор способствовали еще два фактора. Первый общеизвестен -- отсутствие финансовых инструментов, способных приносить пусть небольшую, но реальную, хотя бы спасающую капитал от инфляции прибыль. И второй -- экономический рост. Хотя наличие и темпы последнего то и дело подвергаются сомнению, очевидно: многое из того, что до кризиса было невыгодным, сейчас приносит прибыль. И дело здесь не в сводках Госкомстата. Просто деньги пошли в промышленность, а значит, им, деньгам, там более-менее хорошо.
Вот этот процесс "второго пришествия" капитала в реальный сектор мы и решили осмыслить на конкретных примерах. И через корсеть собрали информацию по 39 предприятиям в 22 регионах. Не везде и не всегда полнота полученных сведений была исчерпывающей. Что и понятно: до информационной открытости российскому бизнесу далеко (впрочем, и работающим в России иностранцам тоже -- получить статистику у Procter & Gamble и Philip Morris, например, нам так и не удалось). И тем не менее фрагменты общей картины, позволяющие судить об основных тенденциях нового этапа передела собственности, вырисовываются вполне отчетливо.
На основании каких критериев мы отбирали предприятия для нашего исследования?
Первое "сито" -- момент смены собственника. Это должно было произойти в последние два-три года (когда собственно первичный передел уже закончился и начался новый этап борьбы за собственность), но не позже чем в начале 2000 года. Ведь для того, чтобы понять, насколько эффективно действует новый хозяин, необходима статистика минимум за год -- за меньший промежуток времени тенденцию уловить вряд ли возможно. Вот почему вне поля нашего зрения остались такие громкие сделки, как, например, покупка "РусАлом" ГАЗа. Исключение мы сделали лишь в отношении иностранных инвесторов. Дело в том, что после кризиса западный капитал, боясь вкладывать деньги в российские предприятия, взял "тайм-аут". Сделки же последнего времени -- вроде приобретения в середине прошлого года концерном "Мерлони" завода по производству холодильников "Стинол"-- еще слишком свежи, чтобы анализировать их результаты. Поэтому здесь мы рассмотрим более отдаленный во времени приход иностранных собственников на российские предприятия -- более двух-трех лет назад.
Второй критерий отбора предприятий для обзора -- отраслевой. Мы намеренно не стали интересоваться ситуацией на нефтяных или, скажем, водочных производствах. Просто потому, что и тот и другой бизнес -- если воровство сводится до "разумных" пределов -- прибыльны априори.
И, наконец, о третьем критерии мы уже говорили -- это готовность самих предприятий предоставить сведения о себе. Кто-то согласился дать статистику, но отказался рассказать, что конкретно после смены собственника было сделано для повышения эффективности производства. Кто-то, наоборот, "цифирь" скрывал, а вот собственным опытом делился охотно. В результате в наш обзор попало восемь предприятий, информационная картина по которым показалась нам достаточно полной. Сведения, полученные от других респондентов, мы постарались максимально использовать при общем анализе ситуации, связанной с приходом нового собственника и эффективностью производства.
Кружки по интересам
Всех новых собственников мы разделили на несколько "групп по интересам" вне зависимости от того, что и в какой отрасли приобреталось -- свечной заводик или гигант индустрии с многолетней историей.
Первую группу мы охарактеризовали как "сырьевики". Это, как правило, крупные и не очень отечественные вертикально интегрированные структуры, сколотившие капитал в цветной и черной металлургии.
Особенность этой группы заключается в том, что, сформировав к середине 90-х годов "сырьевое" ядро своих холдингов, несколько последних лет они приобретали производителей продукции высоких переделов. К примеру, Олег Дерипаска сначала купил производителей первичного алюминия (Саянский алюминиевый завод и другие), а затем к ним уже докупал поставщиков сырья (глиноземные комбинаты) и изготовителей продукции высоких переделов (Самарский алюминиевый завод и т.д.). По тому же принципу действовал Искандер Махмудов, владелец Уральской горно-металлургической компании, отстраивая свой медный холдинг. Став в начале 90-х годов собственником "Уралэлектромеди" (выпускает медь), впоследствии он покупал ГОКи и производителей конечной продукции, тем самым обеспечивая предприятиям сырьевую независимость.
В итоге была достигнута такая концентрация производства, при которой в одних руках оказался весь производственный цикл -- от добычи и переработки сырья до производства конечной продукции. Тем самым была обеспечена не только сырьевая, но и экономическая самостоятельность, позволяющая предприятиям в наименьшей степени зависеть от ценовых и иных колебаний рынка.
Второй тип собственников образуют "машиностроители" -- те, кто с первых шагов своего бизнеса сделал ставку на производство продукции высоких переделов. У них проблем оказалось больше, нежели у первой группы. Во-первых, потому, что российское машиностроение, как правило, не является экспортно-ориентированным и здесь нет тех сверхприбылей, которые получают в сырьевых отраслях. (Однако заметим: если промышленникам все же удается заключать экспортные контракты, то мелкими они, как правило, не бывают. Счет идет на сотни миллионов, а то и на миллиарды долларов, "растянутые", правда, не на один год). Во многом именно поэтому первыми, кто попал в затяжной кризис, длившийся до 1999 года, оказались высокотехнологичные производства. Спасло машиностроителей импортозамещение, возникшее после девальвации 1998 года, когда завозить в страну иностранные товары стало невыгодно. Тем не менее большинство нынешних собственников приобретали депрессивные заводы. Наиболее яркие примеры в этом смысле -- крупнейшие российские предприятия: "Ростсельмаш" (сельхозмашиностроение), "Авиакор" (авиапром) и "Ижорские заводы" (энергетическое машиностроение), о которых мы расскажем ниже.
И в особую группу мы выделили иностранных инвесторов, представленных в России крупными транснациональными компаниями, такими как Philip Morris, Procter & Gamble, British American Tobacco, Фонд "США -- Россия" и рядом других. По большей части иностранцы приходили на производства, выпускающие товары народного потребления, бытовую химию, сигареты, кондитерские изделия, продукты питания и др. То есть то, что поступает в розницу и за что, естественно, можно быстро получить живые деньги.
В последние годы наметилась еще одна тенденция, которую нельзя не отметить. Это активное приобретение бизнес-элитой убыточных и заведомо дотационных сельхозпроизводителей и превращение их в высокорентабельное дело. Наиболее отчетливо эта линия прослеживается в деятельности крупных нефтяных компаний, например "ЛУКойла", чье дочернее подразделение "ЛУКойл-маркет" начиная с 1999 года скупает сельхозугодья на юге России -- в Ставропольском и Краснодарском краях. Имея достаточно свободных средств, нефтяники могут себе позволить снабжать свои хозяйства техникой, удобрениями и высококачественными семенами (что недоступно аграриям). Таким образом, они сумели организовать в этих областях высокодоходный зерновой, сахарный и т.п. бизнес. При этом уровень рентабельности их хозяйств достигает 200--300% в год. Впрочем, концентрация сельскохозяйственного производства -- тема отдельного исследования, и подробно останавливаться сейчас на этом мы не будем.
Оскал капиталиста
Сколь ни различны сферы приложения капитала новых собственников, проблемы приобретенных ими предприятий достаточно типичны. Равно как похожи и меры, принятые для решения возникших задач.
Проблемы эти таковы: бартер при расчетах с поставщиками и покупателями, высокая кредиторская или дебиторская задолженность, более чем 70-процентная изношенность основных фондов, висящая "на шее" заводов неповоротливая и громоздкая социальная сфера и многое другое.
Методы решения проблем, повторим, похожи и -- с тем или иным отступлением в каждом конкретном случае -- укладываются в несколько ходов. Как правило, первым шагом новых собственников становится смена топ-менеджмента и назначение на все ключевые посты "своих людей", которым можно доверять. Тем самым решаются две задачи. Собственник получает, во-первых, гарантированный контроль над финансовыми потоками, а во-вторых, уверенность в том, что новый гендиректор будет проводить на предприятии нужную политику. Если же на предприятии все-таки остается прежний гендиректор, руководит он до первого "прокола".
Ярким примером тому может служить карьера Анатолия Ревенкова, возглавлявшего в 1996--1999 годах ульяновскую кондитерскую фабрику "Волжанка". В 1996--1997 годах 70% ее акций скупили британский фонд BARING PRIVATE EQUITY PARTNERS и зарегистрированный в Люксембурге Первый региональный фонд новых независимых государств. Поначалу все шло гладко. Погорел Ревенков в 1998 году, когда сразу после кризиса организовал, не согласовав с хозяевами "Волжанки", скупку акций предприятия через подставные фирмы. Акционеры, организовавшие в 1999 году проверку на фабрике, пришли к выводу, что из оборота было выведено $600 тысяч. Собственники квалифицировали эти действия как несовместимые с законом и интересами предприятия и отстранили директора от должности.
Заняв ключевые посты, новый менеджмент сразу же устанавливает контроль над всеми финансовыми потоками предприятия (это шаг второй). Для этого расторгаются прежние договоры с посредническими фирмами, которые занимались, например, поставками и реализацией продукции. Весь товарооборот переводится во вновь созданный или уже существующий, но, главное, свой торговый дом. В случае необходимости, создается собственная дилерская сеть. Параллельно проходит инвентаризация всего имущества компании. Если у нового собственника есть возможность, он переводит все финансовые потоки предприятия в дружественный банк.
Одновременно предприятие отказывается от бартерных схем и переходит на денежные формы расчета. Все поставки сырья и комплектующих, если такие производства входят в состав интегрированного холдинга, осуществляются исключительно с предприятий "цепочки".
Наиболее отчетливо это можно проследить на примере Ульяновского автомобильного завода, 20% акций которого в прошлом году купила череповецкая "Северсталь". Для оздоровления предприятия, которое уже в первой половине текущего года могло стать банкротом (долги только в федеральный бюджет превышали 1,5 млрд. рублей), "Северсталь" пригласила команду профессионалов из консультационной компании "Маккинзи". Одним из первых шагов новых менеджеров, занявших на предприятии все ключевые посты (1-го зам. гендиректора, финансового директора и директора по стратегическому развитию), стал отказ от бартера и зачетов, а между тем прежде 80--90% комплектующих и готовой продукции на УАЗе шло по этим схемам. Одновременно была прекращена реализация автомобилей через дилерскую и посредническую сеть без предоплаты, а также по ценам, которые порой на 20% были ниже себестоимости продукции. С ноября 2000 года 98% производимой продукции реализуется только за живые деньги. Более того, впервые в практике российского автомобилестроения была запущена новая форма работы с оптовиками и дилерами -- тендер на месячную поставку внедорожников. К примеру, в декабре 2000 года победители тендера платили за новый УАЗ 3160 (стоит более 200 тысяч рублей) на 15 тысяч больше, чем в ноябре. За шесть месяцев с момента покупки УАЗа "Северсталью" эти и другие меры увеличили рентабельность с --22% до +4%, а среднемесячная зарплата на предприятии поднялась за этот период на 20% -- с 2,8 тысячи рублей в 2000 году до 3,5 тысячи в нынешнем.
Вслед за этим собственники (если предприятие в предбанкротном состоянии) "идут на поклон" к местным властям и договариваются о реструктуризации долгов или самого предприятия. Все зависит от того, на что получено "добро". Как правило, это что-то одно.
Скажем, излюбленный способ реструктуризации предприятия Олега Дерипаски выглядит так. Создают стопроцентную "дочку" предприятия-должника, в которую переводят все ликвидные активы: здания, цеха, производственные мощности и т.д. Таким образом, возникает новая фирма, которая начинает работать с чистого листа. Одновременно активно банкротят материнскую компанию, на которой остается вся кредиторская задолженность. При этом, естественно, регион, федеральный бюджет и кредиторы свои долги редко получают. Именно по такой схеме действовал Дерипаска в 1999--2000 годах, когда покупал и реорганизовывал Самарский металлургический завод и предприятие "Авиакор".
Намного сложнее добиться согласия на реструктуризацию долгов. Здесь, как правило, требуется "добро" не только местных, но и федеральных властей. Но даже если разрешение такое есть, сама реструктуризация растягивается, как правило, на десять лет. При этом новые собственники, если у них это получается, стараются сбросить с предприятия заведомо затратную социальную сферу, передав ее на баланс местной администрации. Например, так сделал Каха Бендукидзе на "Ижорских заводах".
Одновременно со всем изложенным собственники начинают ужесточать кадровую дисциплину. С предприятия увольняют прогульщиков, пьяниц, параллельно набирая молодежь и тем самым омолаживая компанию. Если есть возможность (а она, как правило, есть), происходит увеличение заработной платы.
Но это картина, так сказать, в самом общем виде. О конкретных примерах того, что приносит региональным предприятиям смена собственника, читайте в статье "А вы, собственник, кто?".
ЕКАТЕРИНА БОРИСОВА
Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».
