Наверх
17 ноября 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2001 года: "Передел возможного"

Что несет этот процесс предприятиям? Как распоряжаются новые собственники своими приобретениями?Новый передел

Прошло почти десять лет с начала приватизации в России. За это время отечественная промышленность пережила не один передел собственности. Пройденным можно считать и этап первоначального накопления капитала российской бизнес-элитой.
С точки зрения наращивания капитала самыми прибыльными все прошедшие годы были (и остаются) сырьевые отрасли: нефть, газ, металлы, химия. Эти предприятия были куплены первыми, еще на начальных этапах приватизации, и на сегодня все, что можно было там поделить, уже поделено.
Между тем время получения сверхприбылей на более-менее легальных бизнес-операциях практически закончилось. Большинство видов предпринимательства ни нескольких тысяч, ни даже двухсот процентов рентабельности почти не дают. Соответственно, у капитала существенно расширилось поле деятельности, ведь отраслей с более низкой, но стабильной рентабельностью гораздо больше, чем «клондайков». К тому же «скудные», по российским меркам, 10—15% годовых — очень и очень привлекательный бизнес с точки зрения западной экономики (речь не идет о новых — информационных — технологиях, бурно растущая капитализация которых уже не раз ставилась под сомнение не только теорией, но и практикой).
Наряду с неизбежным снижением рентабельности бизнеса по мере его «облагораживания» приходу капитала в так называемый реальный сектор способствовали еще два фактора. Первый общеизвестен — отсутствие финансовых инструментов, способных приносить пусть небольшую, но реальную, хотя бы спасающую капитал от инфляции прибыль. И второй — экономический рост. Хотя наличие и темпы последнего то и дело подвергаются сомнению, очевидно: многое из того, что до кризиса было невыгодным, сейчас приносит прибыль. И дело здесь не в сводках Госкомстата. Просто деньги пошли в промышленность, а значит, им, деньгам, там более-менее хорошо.
Вот этот процесс «второго пришествия» капитала в реальный сектор мы и решили осмыслить на конкретных примерах. И через корсеть собрали информацию по 39 предприятиям в 22 регионах. Не везде и не всегда полнота полученных сведений была исчерпывающей. Что и понятно: до информационной открытости российскому бизнесу далеко (впрочем, и работающим в России иностранцам тоже — получить статистику у Procter & Gamble и Philip Morris, например, нам так и не удалось). И тем не менее фрагменты общей картины, позволяющие судить об основных тенденциях нового этапа передела собственности, вырисовываются вполне отчетливо.
На основании каких критериев мы отбирали предприятия для нашего исследования?
Первое «сито» — момент смены собственника. Это должно было произойти в последние два-три года (когда собственно первичный передел уже закончился и начался новый этап борьбы за собственность), но не позже чем в начале 2000 года. Ведь для того, чтобы понять, насколько эффективно действует новый хозяин, необходима статистика минимум за год — за меньший промежуток времени тенденцию уловить вряд ли возможно. Вот почему вне поля нашего зрения остались такие громкие сделки, как, например, покупка «РусАлом» ГАЗа. Исключение мы сделали лишь в отношении иностранных инвесторов. Дело в том, что после кризиса западный капитал, боясь вкладывать деньги в российские предприятия, взял «тайм-аут». Сделки же последнего времени — вроде приобретения в середине прошлого года концерном «Мерлони» завода по производству холодильников «Стинол»— еще слишком свежи, чтобы анализировать их результаты. Поэтому здесь мы рассмотрим более отдаленный во времени приход иностранных собственников на российские предприятия — более двух-трех лет назад.
Второй критерий отбора предприятий для обзора — отраслевой. Мы намеренно не стали интересоваться ситуацией на нефтяных или, скажем, водочных производствах. Просто потому, что и тот и другой бизнес — если воровство сводится до «разумных» пределов — прибыльны априори.
И, наконец, о третьем критерии мы уже говорили — это готовность самих предприятий предоставить сведения о себе. Кто-то согласился дать статистику, но отказался рассказать, что конкретно после смены собственника было сделано для повышения эффективности производства. Кто-то, наоборот, «цифирь» скрывал, а вот собственным опытом делился охотно. В результате в наш обзор попало восемь предприятий, информационная картина по которым показалась нам достаточно полной. Сведения, полученные от других респондентов, мы постарались максимально использовать при общем анализе ситуации, связанной с приходом нового собственника и эффективностью производства.
Кружки по интересам

Всех новых собственников мы разделили на несколько «групп по интересам» вне зависимости от того, что и в какой отрасли приобреталось — свечной заводик или гигант индустрии с многолетней историей.
Первую группу мы охарактеризовали как «сырьевики». Это, как правило, крупные и не очень отечественные вертикально интегрированные структуры, сколотившие капитал в цветной и черной металлургии.
Особенность этой группы заключается в том, что, сформировав к середине 90-х годов «сырьевое» ядро своих холдингов, несколько последних лет они приобретали производителей продукции высоких переделов. К примеру, Олег Дерипаска сначала купил производителей первичного алюминия (Саянский алюминиевый завод и другие), а затем к ним уже докупал поставщиков сырья (глиноземные комбинаты) и изготовителей продукции высоких переделов (Самарский алюминиевый завод и т.д.). По тому же принципу действовал Искандер Махмудов, владелец Уральской горно-металлургической компании, отстраивая свой медный холдинг. Став в начале 90-х годов собственником «Уралэлектромеди» (выпускает медь), впоследствии он покупал ГОКи и производителей конечной продукции, тем самым обеспечивая предприятиям сырьевую независимость.
В итоге была достигнута такая концентрация производства, при которой в одних руках оказался весь производственный цикл — от добычи и переработки сырья до производства конечной продукции. Тем самым была обеспечена не только сырьевая, но и экономическая самостоятельность, позволяющая предприятиям в наименьшей степени зависеть от ценовых и иных колебаний рынка.
Второй тип собственников образуют «машиностроители» — те, кто с первых шагов своего бизнеса сделал ставку на производство продукции высоких переделов. У них проблем оказалось больше, нежели у первой группы. Во-первых, потому, что российское машиностроение, как правило, не является экспортно-ориентированным и здесь нет тех сверхприбылей, которые получают в сырьевых отраслях. (Однако заметим: если промышленникам все же удается заключать экспортные контракты, то мелкими они, как правило, не бывают. Счет идет на сотни миллионов, а то и на миллиарды долларов, «растянутые», правда, не на один год). Во многом именно поэтому первыми, кто попал в затяжной кризис, длившийся до 1999 года, оказались высокотехнологичные производства. Спасло машиностроителей импортозамещение, возникшее после девальвации 1998 года, когда завозить в страну иностранные товары стало невыгодно. Тем не менее большинство нынешних собственников приобретали депрессивные заводы. Наиболее яркие примеры в этом смысле — крупнейшие российские предприятия: «Ростсельмаш» (сельхозмашиностроение), «Авиакор» (авиапром) и «Ижорские заводы» (энергетическое машиностроение), о которых мы расскажем ниже.
И в особую группу мы выделили иностранных инвесторов, представленных в России крупными транснациональными компаниями, такими как Philip Morris, Procter & Gamble, British American Tobacco, Фонд «США — Россия» и рядом других. По большей части иностранцы приходили на производства, выпускающие товары народного потребления, бытовую химию, сигареты, кондитерские изделия, продукты питания и др. То есть то, что поступает в розницу и за что, естественно, можно быстро получить живые деньги.
В последние годы наметилась еще одна тенденция, которую нельзя не отметить. Это активное приобретение бизнес-элитой убыточных и заведомо дотационных сельхозпроизводителей и превращение их в высокорентабельное дело. Наиболее отчетливо эта линия прослеживается в деятельности крупных нефтяных компаний, например «ЛУКойла», чье дочернее подразделение «ЛУКойл-маркет» начиная с 1999 года скупает сельхозугодья на юге России — в Ставропольском и Краснодарском краях. Имея достаточно свободных средств, нефтяники могут себе позволить снабжать свои хозяйства техникой, удобрениями и высококачественными семенами (что недоступно аграриям). Таким образом, они сумели организовать в этих областях высокодоходный зерновой, сахарный и т.п. бизнес. При этом уровень рентабельности их хозяйств достигает 200—300% в год. Впрочем, концентрация сельскохозяйственного производства — тема отдельного исследования, и подробно останавливаться сейчас на этом мы не будем.
Оскал капиталиста

Сколь ни различны сферы приложения капитала новых собственников, проблемы приобретенных ими предприятий достаточно типичны. Равно как похожи и меры, принятые для решения возникших задач.
Проблемы эти таковы: бартер при расчетах с поставщиками и покупателями, высокая кредиторская или дебиторская задолженность, более чем 70-процентная изношенность основных фондов, висящая «на шее» заводов неповоротливая и громоздкая социальная сфера и многое другое.
Методы решения проблем, повторим, похожи и — с тем или иным отступлением в каждом конкретном случае — укладываются в несколько ходов. Как правило, первым шагом новых собственников становится смена топ-менеджмента и назначение на все ключевые посты «своих людей», которым можно доверять. Тем самым решаются две задачи. Собственник получает, во-первых, гарантированный контроль над финансовыми потоками, а во-вторых, уверенность в том, что новый гендиректор будет проводить на предприятии нужную политику. Если же на предприятии все-таки остается прежний гендиректор, руководит он до первого «прокола».
Ярким примером тому может служить карьера Анатолия Ревенкова, возглавлявшего в 1996—1999 годах ульяновскую кондитерскую фабрику «Волжанка». В 1996—1997 годах 70% ее акций скупили британский фонд BARING PRIVATE EQUITY PARTNERS и зарегистрированный в Люксембурге Первый региональный фонд новых независимых государств. Поначалу все шло гладко. Погорел Ревенков в 1998 году, когда сразу после кризиса организовал, не согласовав с хозяевами «Волжанки», скупку акций предприятия через подставные фирмы. Акционеры, организовавшие в 1999 году проверку на фабрике, пришли к выводу, что из оборота было выведено $600 тысяч. Собственники квалифицировали эти действия как несовместимые с законом и интересами предприятия и отстранили директора от должности.
Заняв ключевые посты, новый менеджмент сразу же устанавливает контроль над всеми финансовыми потоками предприятия (это шаг второй). Для этого расторгаются прежние договоры с посредническими фирмами, которые занимались, например, поставками и реализацией продукции. Весь товарооборот переводится во вновь созданный или уже существующий, но, главное, свой торговый дом. В случае необходимости, создается собственная дилерская сеть. Параллельно проходит инвентаризация всего имущества компании. Если у нового собственника есть возможность, он переводит все финансовые потоки предприятия в дружественный банк.
Одновременно предприятие отказывается от бартерных схем и переходит на денежные формы расчета. Все поставки сырья и комплектующих, если такие производства входят в состав интегрированного холдинга, осуществляются исключительно с предприятий «цепочки».
Наиболее отчетливо это можно проследить на примере Ульяновского автомобильного завода, 20% акций которого в прошлом году купила череповецкая «Северсталь». Для оздоровления предприятия, которое уже в первой половине текущего года могло стать банкротом (долги только в федеральный бюджет превышали 1,5 млрд. рублей), «Северсталь» пригласила команду профессионалов из консультационной компании «Маккинзи». Одним из первых шагов новых менеджеров, занявших на предприятии все ключевые посты (1-го зам. гендиректора, финансового директора и директора по стратегическому развитию), стал отказ от бартера и зачетов, а между тем прежде 80—90% комплектующих и готовой продукции на УАЗе шло по этим схемам. Одновременно была прекращена реализация автомобилей через дилерскую и посредническую сеть без предоплаты, а также по ценам, которые порой на 20% были ниже себестоимости продукции. С ноября 2000 года 98% производимой продукции реализуется только за живые деньги. Более того, впервые в практике российского автомобилестроения была запущена новая форма работы с оптовиками и дилерами — тендер на месячную поставку внедорожников. К примеру, в декабре 2000 года победители тендера платили за новый УАЗ 3160 (стоит более 200 тысяч рублей) на 15 тысяч больше, чем в ноябре. За шесть месяцев с момента покупки УАЗа «Северсталью» эти и другие меры увеличили рентабельность с —22% до +4%, а среднемесячная зарплата на предприятии поднялась за этот период на 20% — с 2,8 тысячи рублей в 2000 году до 3,5 тысячи в нынешнем.
Вслед за этим собственники (если предприятие в предбанкротном состоянии) «идут на поклон» к местным властям и договариваются о реструктуризации долгов или самого предприятия. Все зависит от того, на что получено «добро». Как правило, это что-то одно.
Скажем, излюбленный способ реструктуризации предприятия Олега Дерипаски выглядит так. Создают стопроцентную «дочку» предприятия-должника, в которую переводят все ликвидные активы: здания, цеха, производственные мощности и т.д. Таким образом, возникает новая фирма, которая начинает работать с чистого листа. Одновременно активно банкротят материнскую компанию, на которой остается вся кредиторская задолженность. При этом, естественно, регион, федеральный бюджет и кредиторы свои долги редко получают. Именно по такой схеме действовал Дерипаска в 1999—2000 годах, когда покупал и реорганизовывал Самарский металлургический завод и предприятие «Авиакор».
Намного сложнее добиться согласия на реструктуризацию долгов. Здесь, как правило, требуется «добро» не только местных, но и федеральных властей. Но даже если разрешение такое есть, сама реструктуризация растягивается, как правило, на десять лет. При этом новые собственники, если у них это получается, стараются сбросить с предприятия заведомо затратную социальную сферу, передав ее на баланс местной администрации. Например, так сделал Каха Бендукидзе на «Ижорских заводах».
Одновременно со всем изложенным собственники начинают ужесточать кадровую дисциплину. С предприятия увольняют прогульщиков, пьяниц, параллельно набирая молодежь и тем самым омолаживая компанию. Если есть возможность (а она, как правило, есть), происходит увеличение заработной платы.
Но это картина, так сказать, в самом общем виде. О конкретных примерах того, что приносит региональным предприятиям смена собственника, читайте в статье «А вы, собственник, кто?».

ЕКАТЕРИНА БОРИСОВА

Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK