05.03.2007 01:00 Еженедельный журнал «Профиль»

Архивная публикация 2007 года: "Сергей ЮНИН: «Через год ПРБ должен стать принципиально другим банком»"

В России не так много банков, имеющих 15-летнюю историю. Одним из таких долгожителей является Первый республиканский банк. Историей его создания и планами по развитию бизнеса делится председатель Совета директоров банка Сергей Юнин.— Сергей Кимович, в этом году ваш банк отмечает 15-летие. Расскажите, пожалуйста, как вы, бывший пилот, решились сесть за штурвал Первого республиканского банка (ПРБ)?

— Банковская история для меня началась практически так же, как и для многих других молодых предприимчивых людей в России, — с кризиса переходного периода. В начале 90-х я ушел из большой авиации. Ушел в никуда. У меня была мечта — создать свою летную школу для детей, но тогда это было фантастикой.

То время оказалось для меня очень сложным. И хотя жизнь постепенно систематизировалась, ощущение того, что «свое» не найдено, меня не покидало. Позже, когда работал в РИА, уже было намерился положить на полку все свои мечты, но неожиданно мне предложили приобрести банк. Звучит громко, но на тот момент оказалось, что приобретать можно не банк, а одно название. Группа людей с экономическим образованием попыталась создать кредитное учреждение, но по каким-то причинам оно оказалось не нужно.

Кстати, то название банка было символичным — «Венчурный». Несмотря на риски, мы справились, подняли банк. А название позже все-таки сменили. На близкое мне по духу слово «Республиканский», которое тоже, к слову сказать, оказалось пророческим. Банк, именующий себя республиканским, должен быть ориентирован прежде всего на народ. И россияне нас оценили: назвали самым клиентским банком в минувшем, 2006 году. Для коллектива банка эта премия стала самой значительной.

— Какой была специализация ПРБ вначале? И когда руководство банка приняло решение развивать розничный бизнес?

— Первоначально банк развивался как корпоративный — с полным перечнем операций для юрлиц. В 2003 году было обновлено руководство и принято решение осваивать розничный бизнес — только так можно развиваться при отсутствии крупной корпоративной клиентуры, государственной поддержки или мощных структур в числе акционеров.

В связи с этим мы приняли новую стратегию — становиться универсальным банком с уклоном в розницу. Тогда же мы приняли ряд решений по развитию сети продаж и расширению продуктового ряда. С того момента объем вкладов физлиц ежегодно утраивался. За четыре года мы открыли пять допофисов и три оперкассы. И заложили основы для открытия новых филиалов.

— Как банку удалось пережить различные рыночные катаклизмы, в том числе и банковский кризис 2004 года?

— Наш банк уделяет большое внимание управлению рисками. Вообще, многие банки осознали важность этого направления, за последние пять лет управление рисками усилилось.

Во время «кризиса доверия» ПРБ оперативно мониторил ситуацию, мобилизовал ликвидность, умерил аппетиты. Например, мы отложили сделку по покупке здания для нового офиса. Нам необходимо было поддерживать избыточную ликвидность.

У нас же были сбалансированы активы-пассивы и по срокам, и по видам. На тот момент у банка не был, конечно, так развит ритейл, тем не менее у ПРБ имелись тысячи вкладчиков, не связанные с банком, так называемые «вкладчики с улицы». Благодаря тому, что мы всегда уделяли большое внимание качеству обслуживания, оттока вкладов практически не произошло. Разумеется, снизились темпы привлечения новых клиентов, но оттока не было. Мы работали с каждым вкладчиком, желающим забрать свои деньги, индивидуально, объясняя ситуацию, которая сложилась в тот момент на рынке и у нас в банке. Опасаться было нечего. Причем некоторые вкладчики даже были не в курсе этого кризиса! Происходили курьезные случаи. Приезжают клиенты: «Ой, на даче все лето провели, а тут приезжаем, слышим, кризис у вас… может, вклад надо забирать?» Мы отвечаем: «Кризис давно закончился, можете не волноваться!»

Сейчас при развитии сети, помня о негативном опыте других банков, мы постоянно просчитываем и оцениваем возможности банка. Так что в будущее смотрим с оптимизмом.

— Сравниваете летную жизнь с банковской?

— Часто. Здесь много общего: команда профессионалов, полная включенность каждого в рабочий процесс. Вот только автопилота нет.

Я вам так скажу, человек может овладеть разным ремеслом, но результат все равно определяется отношением к делу. Можно зарабатывать деньги ради денег, обеспечивая защиту от самим же придуманных тревог. Ты ушел, осталась куча недвижимости, ценных бумаг, и еще пять поколений могут на всем этом паразитировать. А вот как оставить после себя в небе такую радугу, которая не исчезнет?

— Видимо, поэтому вы так интенсивно занимаетесь благотворительностью?

— Хорошее слово — «благотворительность», но в наше время оно почему-то воспринимается как пиар.

— Почему банк занялся социальными проектами?

— В России нет ни одного отделения для инвалидов. Это ведь очень небольшие деньги для банка, кредитная организация может себе это позволить. Когда мы сделали такое отделение, сами удивились, насколько это оказалось востребованным. Но мы называем его не отделением «для инвалидов», а «для людей с ограниченными возможностями».

Мы разработали вклад «Социальный» — специально для инвалидов, у него более привлекательные условия, высокие процентные ставки.

У нас в планах приобрести специальный микроавтобус, чтобы доставлять «колясочников» до отделения и обратно, и принято решение все отделения, всю нашу сеть переоборудовать с учетом обслуживания инвалидов.

Не стоит забывать и о другой группе незащищенных граждан — о наших пенсионерах. В ПРБ 70% вкладчиков — пенсионеры, им импонирует и удобство, и качество обслуживания, небольшие очереди или их полное отсутствие в сравнении с тем банком, где они привыкли обслуживаться традиционно. Качеству обслуживания мы уделяем большое внимание, как и подбору и обучению персонала. Вежливость и профессионализм — основные качества всех наших сотрудников.

— Каково сегодняшнее соотношение корпоративной и розничной клиентуры банка?

— Объемы розничного бизнеса уже почти сравнялись с объемами корпоративного бизнеса. Банк все равно будет развиваться как универсальный. Розничный бизнес, конечно, более затратный для банка: нужен больший штат, сеть. Но мы его продолжим развивать.

Планов идти в потребительское кредитование, по пути ведущих игроков на этом рынке, нет — из-за высоких рисков. Мы планируем сосредоточиться на наших основных продуктах. У нас полная продуктовая линейка для физических лиц, в нее входят вклады, денежные переводы, карты, целевые кредиты: на покупку авто, жилья, мебели и т.д. За прошлый год сильно выросли продажи монет из драгоценных металлов.

Количество вкладов увеличивать не собираемся — считаем, что шести-семи достаточно. Представьте: приходит бедный вкладчик в банк, а там ему говорят: «У нас 20 вкладов!» Если он не определился окончательно с валютой и сроком, разобраться в этом обилии ему будет сложно. Финансовая грамотность населения пока недостаточная, особенно по кредитам: народ видит, берет, но не понимает, что делает. Тем не менее за последние два-три года большие продвижения в этом направлении все-таки произошли.

— Не планирует ли банк привлекать иностранного инвестора?

— Банк планирует привлечь капитал новых акционеров. Будет этот инвестор иностранным или российским — не так важно. Нам бы хотелось привлечь прежде всего инвестора, который бы дал не только деньги, но и какой-то объем бизнеса. Это идеальный вариант.

Если с ним не получится, мы привлечем портфельных инвесторов, возможно — иностранных. В настоящее время банк ведет переговоры, у нас есть несколько предложений.

— Расскажите о ваших планах по развитию бизнеса банка.

— Наш приоритет — это развитие сети банка. Сейчас открываются шесть дополнительных офисов одновременно и пять филиалов: в Санкт-Петербурге, Ярославле, Липецке, Екатеринбурге, Самаре. Впереди открытие еще двух-трех допофисов в Москве и двух-трех филиалов по России.

За год мы планируем удвоить активы. Конечно, планы у нас амбициозные… Но через год ПРБ должен стать принципиально другим банком. По объему бизнеса, по влиянию. Мы планируем войти в сотню крупнейших банков, стать банком федерального уровня, с развитой сетью, включающей порядка 12—15 филиалов.

Для этого мы не только составляем собственную стратегию — она уже разработана, но и привлекли консультанта для подготовки планов по ее реализации.

— Банковская история для меня началась практически так же, как и для многих других молодых предприимчивых людей в России, — с кризиса переходного периода. В начале 90-х я ушел из большой авиации. Ушел в никуда. У меня была мечта — создать свою летную школу для детей, но тогда это было фантастикой.

То время оказалось для меня очень сложным. И хотя жизнь постепенно систематизировалась, ощущение того, что «свое» не найдено, меня не покидало. Позже, когда работал в РИА, уже было намерился положить на полку все свои мечты, но неожиданно мне предложили приобрести банк. Звучит громко, но на тот момент оказалось, что приобретать можно не банк, а одно название. Группа людей с экономическим образованием попыталась создать кредитное учреждение, но по каким-то причинам оно оказалось не нужно.

Кстати, то название банка было символичным — «Венчурный». Несмотря на риски, мы справились, подняли банк. А название позже все-таки сменили. На близкое мне по духу слово «Республиканский», которое тоже, к слову сказать, оказалось пророческим. Банк, именующий себя республиканским, должен быть ориентирован прежде всего на народ. И россияне нас оценили: назвали самым клиентским банком в минувшем, 2006 году. Для коллектива банка эта премия стала самой значительной.

— Какой была специализация ПРБ вначале? И когда руководство банка приняло решение развивать розничный бизнес?

— Первоначально банк развивался как корпоративный — с полным перечнем операций для юрлиц. В 2003 году было обновлено руководство и принято решение осваивать розничный бизнес — только так можно развиваться при отсутствии крупной корпоративной клиентуры, государственной поддержки или мощных структур в числе акционеров.

В связи с этим мы приняли новую стратегию — становиться универсальным банком с уклоном в розницу. Тогда же мы приняли ряд решений по развитию сети продаж и расширению продуктового ряда. С того момента объем вкладов физлиц ежегодно утраивался. За четыре года мы открыли пять допофисов и три оперкассы. И заложили основы для открытия новых филиалов.

— Как банку удалось пережить различные рыночные катаклизмы, в том числе и банковский кризис 2004 года?

— Наш банк уделяет большое внимание управлению рисками. Вообще, многие банки осознали важность этого направления, за последние пять лет управление рисками усилилось.

Во время «кризиса доверия» ПРБ оперативно мониторил ситуацию, мобилизовал ликвидность, умерил аппетиты. Например, мы отложили сделку по покупке здания для нового офиса. Нам необходимо было поддерживать избыточную ликвидность.

У нас же были сбалансированы активы-пассивы и по срокам, и по видам. На тот момент у банка не был, конечно, так развит ритейл, тем не менее у ПРБ имелись тысячи вкладчиков, не связанные с банком, так называемые «вкладчики с улицы». Благодаря тому, что мы всегда уделяли большое внимание качеству обслуживания, оттока вкладов практически не произошло. Разумеется, снизились темпы привлечения новых клиентов, но оттока не было. Мы работали с каждым вкладчиком, желающим забрать свои деньги, индивидуально, объясняя ситуацию, которая сложилась в тот момент на рынке и у нас в банке. Опасаться было нечего. Причем некоторые вкладчики даже были не в курсе этого кризиса! Происходили курьезные случаи. Приезжают клиенты: «Ой, на даче все лето провели, а тут приезжаем, слышим, кризис у вас… может, вклад надо забирать?» Мы отвечаем: «Кризис давно закончился, можете не волноваться!»

Сейчас при развитии сети, помня о негативном опыте других банков, мы постоянно просчитываем и оцениваем возможности банка. Так что в будущее смотрим с оптимизмом.

— Сравниваете летную жизнь с банковской?

— Часто. Здесь много общего: команда профессионалов, полная включенность каждого в рабочий процесс. Вот только автопилота нет.

Я вам так скажу, человек может овладеть разным ремеслом, но результат все равно определяется отношением к делу. Можно зарабатывать деньги ради денег, обеспечивая защиту от самим же придуманных тревог. Ты ушел, осталась куча недвижимости, ценных бумаг, и еще пять поколений могут на всем этом паразитировать. А вот как оставить после себя в небе такую радугу, которая не исчезнет?

— Видимо, поэтому вы так интенсивно занимаетесь благотворительностью?

— Хорошее слово — «благотворительность», но в наше время оно почему-то воспринимается как пиар.

— Почему банк занялся социальными проектами?

— В России нет ни одного отделения для инвалидов. Это ведь очень небольшие деньги для банка, кредитная организация может себе это позволить. Когда мы сделали такое отделение, сами удивились, насколько это оказалось востребованным. Но мы называем его не отделением «для инвалидов», а «для людей с ограниченными возможностями».

Мы разработали вклад «Социальный» — специально для инвалидов, у него более привлекательные условия, высокие процентные ставки.

У нас в планах приобрести специальный микроавтобус, чтобы доставлять «колясочников» до отделения и обратно, и принято решение все отделения, всю нашу сеть переоборудовать с учетом обслуживания инвалидов.

Не стоит забывать и о другой группе незащищенных граждан — о наших пенсионерах. В ПРБ 70% вкладчиков — пенсионеры, им импонирует и удобство, и качество обслуживания, небольшие очереди или их полное отсутствие в сравнении с тем банком, где они привыкли обслуживаться традиционно. Качеству обслуживания мы уделяем большое внимание, как и подбору и обучению персонала. Вежливость и профессионализм — основные качества всех наших сотрудников.

— Каково сегодняшнее соотношение корпоративной и розничной клиентуры банка?

— Объемы розничного бизнеса уже почти сравнялись с объемами корпоративного бизнеса. Банк все равно будет развиваться как универсальный. Розничный бизнес, конечно, более затратный для банка: нужен больший штат, сеть. Но мы его продолжим развивать.

Планов идти в потребительское кредитование, по пути ведущих игроков на этом рынке, нет — из-за высоких рисков. Мы планируем сосредоточиться на наших основных продуктах. У нас полная продуктовая линейка для физических лиц, в нее входят вклады, денежные переводы, карты, целевые кредиты: на покупку авто, жилья, мебели и т.д. За прошлый год сильно выросли продажи монет из драгоценных металлов.

Количество вкладов увеличивать не собираемся — считаем, что шести-семи достаточно. Представьте: приходит бедный вкладчик в банк, а там ему говорят: «У нас 20 вкладов!» Если он не определился окончательно с валютой и сроком, разобраться в этом обилии ему будет сложно. Финансовая грамотность населения пока недостаточная, особенно по кредитам: народ видит, берет, но не понимает, что делает. Тем не менее за последние два-три года большие продвижения в этом направлении все-таки произошли.

— Не планирует ли банк привлекать иностранного инвестора?

— Банк планирует привлечь капитал новых акционеров. Будет этот инвестор иностранным или российским — не так важно. Нам бы хотелось привлечь прежде всего инвестора, который бы дал не только деньги, но и какой-то объем бизнеса. Это идеальный вариант.

Если с ним не получится, мы привлечем портфельных инвесторов, возможно — иностранных. В настоящее время банк ведет переговоры, у нас есть несколько предложений.

— Расскажите о ваших планах по развитию бизнеса банка.

— Наш приоритет — это развитие сети банка. Сейчас открываются шесть дополнительных офисов одновременно и пять филиалов: в Санкт-Петербурге, Ярославле, Липецке, Екатеринбурге, Самаре. Впереди открытие еще двух-трех допофисов в Москве и двух-трех филиалов по России.

За год мы планируем удвоить активы. Конечно, планы у нас амбициозные… Но через год ПРБ должен стать принципиально другим банком. По объему бизнеса, по влиянию. Мы планируем войти в сотню крупнейших банков, стать банком федерального уровня, с развитой сетью, включающей порядка 12—15 филиалов.

Для этого мы не только составляем собственную стратегию — она уже разработана, но и привлекли консультанта для подготовки планов по ее реализации.

Читайте на смартфоне наши Telegram-каналы: Профиль-News, и журнал Профиль. Скачивайте полностью бесплатное мобильное приложение журнала "Профиль".

Новости СМИ2

Рекомендательный сервис