На среднестатистическом промпредприятии руководящие должности различных уровней составляют около 10% от общего количества сотрудников. Текучесть кадров в этой категории бывает как внутриорганизационной, так и связанной с уходом специалистов в другие организации, и достигает 10%. Для предприятия, являющегося объектом опасного производства, особенно важно, чтобы вакансии такого уровня занимали внутренние кандидаты.

В последнее время формирование кадрового резерва стало актуальным трендом во многих сферах – в госуправлении, промышленности, науке, медицине, культуре и т. д. Службы управления персоналом создают соответствующие подразделения, которые в сотрудничестве с руководителями направлений составляют перечень специалистов из штата компании, имеющих высокие профессиональные результаты, лидерские качества и потенциально способных занять ключевые позиции в организации. Дальше начинается ежедневная системная работа по «выращиванию» из отобранных кандидатов будущих руководителей.

Такая система, когда она хорошо налажена и выстроена, помогает решать целый ряд стратегических задач. Прежде всего, наличие кадрового резерва обеспечивает преемственность управления и страхует на случай, если кто-то из ключевых работников уволится или планово уйдет на повышение: всегда находится квалифицированный сотрудник, способный быстро занять вакансию. Это сокращает время и расходы на подбор и адаптацию кадров и позволяет значительно ускорить процесс приема на работу, так как кандидаты заведомо обладают необходимыми знаниями и навыками, знакомы с технологиями и процессами. Ну и естественно, если будущего руководителя готовят из своей среды, к нему будет больше доверия со стороны коллектива.

Компании, имеющие резерв перспективных сотрудников, как правило, способны быстрее реагировать на экономические вызовы и адаптироваться к изменениям на рынке. Кроме того, возможность карьерного роста стимулирует сотрудников к активному саморазвитию и совершенствованию имеющихся навыков.

Вот история одного из участников программы кадрового резерва. Молодой рабочий продемонстрировал значительный профессиональный рост на своем производственном предприятии. Начав с позиции слесаря-ремонтника, вскоре стал мастером цеха. Следующий этап – начальник цеха. В этой должности он успешно проработал около шести лет, после чего был назначен заместителем главного инженера по производству, а впоследствии занял должность главного инженера предприятия. Так выглядит классический карьерный путь резервиста на промпредприятии.

Казалось, что его карьера стабилизировалась, учитывая множество задач, связанных со строительством и реконструкцией технологических линий. Но участнику программы кадрового резерва всегда интересно осваивать новое и нестандартное. Он понимает, как строить свою профессиональную и управленческую жизнь так, чтобы она была не только интересной, но и результативной. И когда ему предложили перейти в качестве главного инженера на более крупное и активно развивающееся предприятие в другой области УРФО, он без колебаний согласился.

Отметим, что формирование и система работы с кадровым резервом – это целый комплекс мероприятий, который включает в себя несколько этапов.

Анализ потребностей. Прежде всего необходимо определить, какие именно сотрудники нужны предприятию для достижения стратегических целей, оценить текущие и будущие потребности в кадрах. Промышленные предприятия проводят анализ риска по всем руководящим должностям. Учитывается целый ряд параметров: возраст действующего руководителя, близость к основному производству, уровень текучести кадров на такой должности, наличие резервистов и т. д.

Отбор кандидатов. Следующий этап – разработка критериев отбора кандидатов в кадровый резерв. Учитываются профессиональные навыки работника, личностные качества, мотивация и т. д. На промышленных предприятиях, к примеру, существует три источника формирования резерва –регулярная оценка навыков, личное заявление сотрудника, рекомендация руководителя. В зависимости от этого применяются разные подходы: онлайн-тестирование способности кандидата обрабатывать числовую, текстовую информацию, тест на уровень развития корпоративных и базовых управленческих компетенций, оценка поведения во время исполнения обязанностей в целевой должности.

Развитие и обучение. После отбора резервисты проходят специальную подготовку, чтобы развить необходимые навыки, а также получить опыт работы на различных должностях. Подготовка может включать в себя тренинги, семинары, стажировки и т. п. На промышленных предприятиях акцент сделан на обучение на рабочем месте, что включает в себя решение новых, более сложных задач, соответствующих вышестоящей должности. Среди инструментов развития – широкий каталог программ в корпоративном университете, дистанционные курсы, корпоративная электронная библиотека.

Оценка эффективности. Наконец, необходимо регулярно оценивать эффективность системы кадрового резерва, чтобы определить, насколько она способствует достижению стратегических целей и повышению конкурентоспособности предприятия. Параметры следующие: кадровая защищенность (процент должностей руководителей, закрытых хотя бы одним резервистом, к общему количеству руководящих должностей), количество вакансий, закрытых резервистами, длительность нахождения в резерве, текучесть резервистов и другие.

Как и любая система, программа кадрового резерва сталкивается с проблемными моментами. К примеру, при подборе кандидатов возможен конфликт интересов – среди желающих попасть на вакантные места, безусловно, возникает конкуренция. При этом сохраняется риск потери ценных кадров: подготовленный резервист может уйти к конкурентам, если не увидит перспектив внутри компании. Здесь важно отслеживать степень его готовности к целевой должности, и важную роль в этом играет непосредственный руководитель. Впрочем, тот же руководитель может стать и потенциальным препятствием для формирования кадрового резерва, так как испытывает опасения, что подготовленный сотрудник займет его место.

Вообще, одна из сложностей формирования кадрового резерва – недостаточная вовлеченность руководства. Управленцы, как правило, ориентированы на решение текущих задач – здесь и сейчас, – в то время как развитие потенциала сотрудников требует стратегического подхода и долгосрочного планирования, т.е. это игра вдолгую.

И тем не менее, несмотря на перечисленные риски, важность и польза подготовки резерва квалифицированных сотрудников, способных занять ключевые должности, неоспоримы, поскольку существенно повышают кадровую защищенность компании и способствуют обеспечению ее конкурентоспособности в условиях нового этапа развития экономики России.