- Главная страница
- Архив
- Архивная публикация 2007 года: "Андреас ЛЕВЕНШТАЙН: «Главное при объединении авиастроителей – жесткий контроль сверху»"
Архивная публикация 2007 года: "Андреас ЛЕВЕНШТАЙН: «Главное при объединении авиастроителей – жесткий контроль сверху»"
Старший вице-президент по стратегии и развитию входящей в EADS вертолетной компании Eurocopter Андреас Левенштайн не отрицает, что его компания заинтересована в участии в российском вертолетном холдинге.— Господин Левенштайн, как вы смотрите на желание «смешать» всех российских производителей в холдинги: самолетостроителей — в ОАК, а вертолетостроителей — в «Вертолеты России»?
— Это весьма позитивная тенденция. У нас был богатый опыт работы с российскими предприятиями, и я назвал бы этот опыт, скорее, разочарованием. Дело в том, что нам приходилось работать с большим количеством контрагентов, которые были разбросаны и никак не связаны между собой, все эти компании преследовали свои интересы. К примеру, я участвовал в проекте Ми-38, где был управляющим директором компании «Евромиль», которая была создана совместно с Казанским вертолетным заводом, Заводом имени Климова (Санкт-Петербург) и Московским вертолетным заводом. Русские инженеры, приглашенные в эту компанию, были просто потрясающего уровня — настоящие профи. Но из-за сложной структуры взаимодействия между различными предприятиями мы не могли максимально эффективно использовать эти преимущества, их инженерные навыки.
Таким образом, группировка всех этих предприятий, а также разработки, производства и постпродажного обслуживания техники под одну крышу — единственно правильное решение для России, которое поможет удержать отрасль на плаву.
Для Eurocopter же создание российского вертолетного холдинга означает, что мы даже сможем в каком-то виде возобновить кооперацию с российскими коллегами...
— А о каком варианте кооперации идет речь? Eurocopter уже проводил какие-нибудь переговоры о вхождении в «Вертолеты России» в качестве инвестора или партнера?
— Варианты кооперации могут быть разными со всеми участниками холдинга. У нас есть много идей, и мы знаем, что именно хотели бы обсудить, однако пока никаких конкретных переговоров по работе с «Вертолетами России» не было.
Но уже в ближайшие месяцы у меня назначено несколько встреч, где мы как раз и обсудим вопросы кооперации, начиная от самого низкого уровня — производства в России компонентов для Eurocopter по аутсорсингу — и заканчивая кооперацией по совместному созданию проектов вертолетов.
Сейчас мы разрабатываем проект тяжелого транспортного вертолета НТН, и нам интересно обсудить с Россией возможность участия в этом проекте, поскольку у российских коллег очень большой опыт создания именно тяжелых вертолетов. К примеру, того же Ми-26.
Между двумя этими точками — аутсорсингом и созданием совместного вертолета — у нас еще масса вариантов кооперации. Скажем, сборка вертолетов в России, продолжение того самого неудавшегося проекта Ми-38 и т.д.
— На ваш взгляд, какие могут быть опасности при объединении российских предприятий в единую корпорацию? Чего необходимо избежать?
— Во-первых, в такой корпорации не должно быть победителей и проигравших, поскольку неуспешная структура будет тянуть вниз всю корпорацию.
Во-вторых, объединение должно быть прозрачным и понятным с самого начала. Такую сложную структуру нельзя строить в ситуации недопонимания и недосказанности.
Очень важно, чтобы у всех участников объединения было общее видение и понимание проблем, единое представление о том, как их можно решить.
— Реально ли достичь такого взаимопонимания, ведь объединяются очень разные предприятия? У каждого руководителя свои амбиции и свои интересы. Не получится ли, что начнется перетягивание одеяла на себя?
— Безусловно, объединение компаний — это очень сложная задача. Все, что нужно российским предприятиям, — это очень сильный контроль сверху над всем процессом объединения. В этом — разница между объединенной компанией и ассоциацией компаний. В такой отрасли, как авиастроение, которая требует серьезных затрат и инвестиций, нельзя позволить себе дублировать процессы (что вполне возможно при объединении) и работать над разными концепциями одной и той же программы одновременно.
— Андреас, по вашим словам, в подобных объединениях не может быть проигравших, однако нынешняя ситуация с Airbus (производитель гражданских самолетов, также входит в европейский аэрокосмический концерн EADS. — «Профиль») очень показательна. Из-за его проблем с разработкой дальнемагистральников А350 и А380, поставка которых затягивается на годы, а требуемые инвестиции возрастают на миллиарды долларов, у всего EADS могут быть серьезные проблемы. Eurocopter ощущает это на себе?
— EADS — слишком большая группа, куда входит не только Airbus. Конечно, доля Airbus — это более 65% всего концерна (на Eurocopter, к примеру, приходится 10% всего бизнеса). Но в EADS разные бизнес-направления ведут различные подразделения. И Eurocopter как раз такое самостоятельное подразделение, поэтому никакого негативного влияния на Eurocopter проблемы Airbus не оказывают, для наших финансов это нейтрально. Мы помогаем чем можем Airbus финансовыми средствами, человеческими ресурсами, а иногда и технологическими решениями.
Возвращаясь к проблемам Airbus, я могу сказать, что не все так плохо. По сути, это здоровая, успешная компания — достаточно взглянуть на портфель ее заказов. И не нужно преувеличивать текущие технические и технологические проблемы — потери от них не так уж и велики, и группа EADS в целом не оказывается в минусе.
Чтобы получить доказательства, что определенные нештатные ситуации с бизнесом Airbus никак не связаны с нами, вы можете посмотреть финансовые отчеты. Eurocopter находится в хорошем положении, ежегодно увеличивая свой бизнес в среднем на 15%. В 2006 году наш оборот составил 3,8 млрд. евро (на 18% больше, чем в 2005 году), а рентабельность по EBIT (прибыль до вычета налогов) — 6,75%, что просто великолепно для авиастроительной отрасли!
— В чем причина такого роста: в реализации какой-то стратегии или в банальном росте спроса со стороны компаний на вертолетную технику?
— Так как я отвечаю именно за стратегию Eurocopter, то, конечно же, секрет успеха — в правильной стратегии! (Смеется.)
Если же говорить серьезно, то здесь работает сочетание обоих факторов — удачной для нас ситуации на рынке и стратегии компании.
Во-первых, чтобы держать около половины всего мирового рынка гражданских вертолетов, недостаточно просто строить технологичные и надежные воздушные средства. Нужно еще и налаживать постпродажный сервис, так как вертолеты требуют постоянной технической поддержки и обслуживания. Для этого сервис-центры должны располагаться очень-очень близко, на расстоянии до 500—600 км от эксплуатанта (то есть на дистанции, которую может пролететь вертолет. — «Профиль»). Мы поставляем вертолеты в 140 стран мира, и все наши заказчики в случае необходимости получают нужную деталь в течение 24 часов, потому что сервис расположен всегда рядом. Это — одна из сильных сторон компании.
Кстати, сейчас тема сервиса — ключевая для Eurocopter в России, поскольку основная проблема наших эксплуатантов как раз в обслуживании техники. Сейчас мы занимаемся созданием инфраструктуры постпродажного обслуживания в России совместно с одним из крупнейших операторов, «Газпром-Авиа». За два года мы планируем открыть шесть-семь сервисных центров.
Второй фактор успеха — это стратегия Eurocopter по развитию рынков за пределами Европы. Сейчас наши вертолеты позиционируются не только как европейские и пользуются спросом во всем мире. Даже в США, где есть такие мощные американские игроки, как Sikorsky, Bell, McDonnell Douglas, нам удалось занять более 50% рынка. Кстати, в России наша доля примерно такая же — около половины рынка.
Получается, что мы больше не чисто европейская компания, и в скором времени нам, вероятно, даже придется сменить имя.
— Вы серьезно? Eurocopter действительно подумывает о ребрендинге?
— Ну, в данном случае я не предлагаю какое-то конкретное имя, но что касается моего видения бренда, то я вовсе не шучу. Мы сейчас транснациональная компания, имеющая представительства по всему миру, поэтому марка с приставкой «Евро» не отражает реального положения компании на рынке... Ох, чувствую, что отдел по связям с общественностью меня убьет за такие заявления (смеется).
— Вы говорили, что российский рынок для вас очень привлекателен и Eurocopter даже открыл свое дочернее предприятие Eurocopterобслуживания заказчиков в России и странах СНГ. Однако из 381 вертолета, поставленного в 2006 году, российские компании закупили всего-то семь штук…
— Мы уверены, что российский рынок будет сопоставим по объемам с японским или американским. И вопрос тут не «почему?», а «когда?». Но вопрос «когда?» для России — риторический. Пока есть сложности законодательные: требуется местная сертификация вертолетов, а также действуют высокие пошлины на ввоз авиатехники (пошлина 20%, такая же, как на импорт самолетов. — «Профиль»). Однако после вступления России в ВТО все может измениться.
Я думаю, для Eurocopter российский рынок имеет большой потенциал в первую очередь в сегменте легких вертолетов, которые используются для мониторинга трубопроводов, а также транспортных вертолетов, способных летать на большие расстояния в экстремальных условиях для перевозки персонала нефтегазовых компаний на добывающие платформы. Именно в российских нефтегазовых компаниях мы видим наших основных покупателей. Кроме того, я уверен, что будет развиваться сегмент частных и корпоративных перевозок, а также сегмент вертолетов для ведомственных учреждений — МВД, МЧС.
Старший вице-президент по стратегии и развитию входящей в EADS вертолетной компании Eurocopter Андреас Левенштайн не отрицает, что его компания заинтересована в участии в российском вертолетном холдинге.— Господин Левенштайн, как вы смотрите на желание «смешать» всех российских производителей в холдинги: самолетостроителей — в ОАК, а вертолетостроителей — в «Вертолеты России»?
— Это весьма позитивная тенденция. У нас был богатый опыт работы с российскими предприятиями, и я назвал бы этот опыт, скорее, разочарованием. Дело в том, что нам приходилось работать с большим количеством контрагентов, которые были разбросаны и никак не связаны между собой, все эти компании преследовали свои интересы. К примеру, я участвовал в проекте Ми-38, где был управляющим директором компании «Евромиль», которая была создана совместно с Казанским вертолетным заводом, Заводом имени Климова (Санкт-Петербург) и Московским вертолетным заводом. Русские инженеры, приглашенные в эту компанию, были просто потрясающего уровня — настоящие профи. Но из-за сложной структуры взаимодействия между различными предприятиями мы не могли максимально эффективно использовать эти преимущества, их инженерные навыки.
Таким образом, группировка всех этих предприятий, а также разработки, производства и постпродажного обслуживания техники под одну крышу — единственно правильное решение для России, которое поможет удержать отрасль на плаву.
Для Eurocopter же создание российского вертолетного холдинга означает, что мы даже сможем в каком-то виде возобновить кооперацию с российскими коллегами...
— А о каком варианте кооперации идет речь? Eurocopter уже проводил какие-нибудь переговоры о вхождении в «Вертолеты России» в качестве инвестора или партнера?
— Варианты кооперации могут быть разными со всеми участниками холдинга. У нас есть много идей, и мы знаем, что именно хотели бы обсудить, однако пока никаких конкретных переговоров по работе с «Вертолетами России» не было.
Но уже в ближайшие месяцы у меня назначено несколько встреч, где мы как раз и обсудим вопросы кооперации, начиная от самого низкого уровня — производства в России компонентов для Eurocopter по аутсорсингу — и заканчивая кооперацией по совместному созданию проектов вертолетов.
Сейчас мы разрабатываем проект тяжелого транспортного вертолета НТН, и нам интересно обсудить с Россией возможность участия в этом проекте, поскольку у российских коллег очень большой опыт создания именно тяжелых вертолетов. К примеру, того же Ми-26.
Между двумя этими точками — аутсорсингом и созданием совместного вертолета — у нас еще масса вариантов кооперации. Скажем, сборка вертолетов в России, продолжение того самого неудавшегося проекта Ми-38 и т.д.
— На ваш взгляд, какие могут быть опасности при объединении российских предприятий в единую корпорацию? Чего необходимо избежать?
— Во-первых, в такой корпорации не должно быть победителей и проигравших, поскольку неуспешная структура будет тянуть вниз всю корпорацию.
Во-вторых, объединение должно быть прозрачным и понятным с самого начала. Такую сложную структуру нельзя строить в ситуации недопонимания и недосказанности.
Очень важно, чтобы у всех участников объединения было общее видение и понимание проблем, единое представление о том, как их можно решить.
— Реально ли достичь такого взаимопонимания, ведь объединяются очень разные предприятия? У каждого руководителя свои амбиции и свои интересы. Не получится ли, что начнется перетягивание одеяла на себя?
— Безусловно, объединение компаний — это очень сложная задача. Все, что нужно российским предприятиям, — это очень сильный контроль сверху над всем процессом объединения. В этом — разница между объединенной компанией и ассоциацией компаний. В такой отрасли, как авиастроение, которая требует серьезных затрат и инвестиций, нельзя позволить себе дублировать процессы (что вполне возможно при объединении) и работать над разными концепциями одной и той же программы одновременно.
— Андреас, по вашим словам, в подобных объединениях не может быть проигравших, однако нынешняя ситуация с Airbus (производитель гражданских самолетов, также входит в европейский аэрокосмический концерн EADS. — «Профиль») очень показательна. Из-за его проблем с разработкой дальнемагистральников А350 и А380, поставка которых затягивается на годы, а требуемые инвестиции возрастают на миллиарды долларов, у всего EADS могут быть серьезные проблемы. Eurocopter ощущает это на себе?
— EADS — слишком большая группа, куда входит не только Airbus. Конечно, доля Airbus — это более 65% всего концерна (на Eurocopter, к примеру, приходится 10% всего бизнеса). Но в EADS разные бизнес-направления ведут различные подразделения. И Eurocopter как раз такое самостоятельное подразделение, поэтому никакого негативного влияния на Eurocopter проблемы Airbus не оказывают, для наших финансов это нейтрально. Мы помогаем чем можем Airbus финансовыми средствами, человеческими ресурсами, а иногда и технологическими решениями.
Возвращаясь к проблемам Airbus, я могу сказать, что не все так плохо. По сути, это здоровая, успешная компания — достаточно взглянуть на портфель ее заказов. И не нужно преувеличивать текущие технические и технологические проблемы — потери от них не так уж и велики, и группа EADS в целом не оказывается в минусе.
Чтобы получить доказательства, что определенные нештатные ситуации с бизнесом Airbus никак не связаны с нами, вы можете посмотреть финансовые отчеты. Eurocopter находится в хорошем положении, ежегодно увеличивая свой бизнес в среднем на 15%. В 2006 году наш оборот составил 3,8 млрд. евро (на 18% больше, чем в 2005 году), а рентабельность по EBIT (прибыль до вычета налогов) — 6,75%, что просто великолепно для авиастроительной отрасли!
— В чем причина такого роста: в реализации какой-то стратегии или в банальном росте спроса со стороны компаний на вертолетную технику?
— Так как я отвечаю именно за стратегию Eurocopter, то, конечно же, секрет успеха — в правильной стратегии! (Смеется.)
Если же говорить серьезно, то здесь работает сочетание обоих факторов — удачной для нас ситуации на рынке и стратегии компании.
Во-первых, чтобы держать около половины всего мирового рынка гражданских вертолетов, недостаточно просто строить технологичные и надежные воздушные средства. Нужно еще и налаживать постпродажный сервис, так как вертолеты требуют постоянной технической поддержки и обслуживания. Для этого сервис-центры должны располагаться очень-очень близко, на расстоянии до 500—600 км от эксплуатанта (то есть на дистанции, которую может пролететь вертолет. — «Профиль»). Мы поставляем вертолеты в 140 стран мира, и все наши заказчики в случае необходимости получают нужную деталь в течение 24 часов, потому что сервис расположен всегда рядом. Это — одна из сильных сторон компании.
Кстати, сейчас тема сервиса — ключевая для Eurocopter в России, поскольку основная проблема наших эксплуатантов как раз в обслуживании техники. Сейчас мы занимаемся созданием инфраструктуры постпродажного обслуживания в России совместно с одним из крупнейших операторов, «Газпром-Авиа». За два года мы планируем открыть шесть-семь сервисных центров.
Второй фактор успеха — это стратегия Eurocopter по развитию рынков за пределами Европы. Сейчас наши вертолеты позиционируются не только как европейские и пользуются спросом во всем мире. Даже в США, где есть такие мощные американские игроки, как Sikorsky, Bell, McDonnell Douglas, нам удалось занять более 50% рынка. Кстати, в России наша доля примерно такая же — около половины рынка.
Получается, что мы больше не чисто европейская компания, и в скором времени нам, вероятно, даже придется сменить имя.
— Вы серьезно? Eurocopter действительно подумывает о ребрендинге?
— Ну, в данном случае я не предлагаю какое-то конкретное имя, но что касается моего видения бренда, то я вовсе не шучу. Мы сейчас транснациональная компания, имеющая представительства по всему миру, поэтому марка с приставкой «Евро» не отражает реального положения компании на рынке... Ох, чувствую, что отдел по связям с общественностью меня убьет за такие заявления (смеется).
— Вы говорили, что российский рынок для вас очень привлекателен и Eurocopter даже открыл свое дочернее предприятие Eurocopterобслуживания заказчиков в России и странах СНГ. Однако из 381 вертолета, поставленного в 2006 году, российские компании закупили всего-то семь штук…
— Мы уверены, что российский рынок будет сопоставим по объемам с японским или американским. И вопрос тут не «почему?», а «когда?». Но вопрос «когда?» для России — риторический. Пока есть сложности законодательные: требуется местная сертификация вертолетов, а также действуют высокие пошлины на ввоз авиатехники (пошлина 20%, такая же, как на импорт самолетов. — «Профиль»). Однако после вступления России в ВТО все может измениться.
Я думаю, для Eurocopter российский рынок имеет большой потенциал в первую очередь в сегменте легких вертолетов, которые используются для мониторинга трубопроводов, а также транспортных вертолетов, способных летать на большие расстояния в экстремальных условиях для перевозки персонала нефтегазовых компаний на добывающие платформы. Именно в российских нефтегазовых компаниях мы видим наших основных покупателей. Кроме того, я уверен, что будет развиваться сегмент частных и корпоративных перевозок, а также сегмент вертолетов для ведомственных учреждений — МВД, МЧС.
Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».
