Наверх
8 декабря 2019
USD EUR
Погода
Без рубрики

Архивная публикация 2009 года: "Есть ли у вас план?"

Кризис крепко ударил по российскому бизнесу. Журнал «Профиль» решил узнать у менеджеров крупных компаний, какие антикризисные меры они предпринимают.    1. Проводились ли массовые сокращения персонала, задерживали ли зарплату рабочим?
   2. Удалось ли договориться с властями об эффективных мерах государственной поддержки?
   3. Насколько точно компанией реализуется антикризисная программа и бюджет на 2009 год?
   4. Каким образом и за счет чего компания сокращает издержки, насколько эффективно
   ей это удается сделать?
   5. Запускаются ли сейчас новые проекты, осваиваются ли новые рынки сбыта продукции?
   Владимир Стржалковский, гендиректор «Норильского никеля»
   1. На производственных предприятиях не было ни массовых сокращений, ни урезания зарплат. В начале этого года рабочим были выплачены премии за 2008 год. Сокращения коснулись только московского офиса, где были уволены 20% сотрудников.
   2. Удалось пролоббировать обнуление экспортных пошлин на никель и медь, а также отмену монополии «Алмазювелирэкспорта» на экспорт платиноидов. В сумме эти меры обеспечат компании экономию около $300 млн в год.
   В обмен на господдержку руководство компании взяло на себя обязательства по сохранению социальной стабильности в городах присутствия «Норникеля», которые по настоящее время полностью выполняются. Компания не намерена брать дорогие кредиты ни в России, ни за рубежом.
   3. Бюджет «Норникеля» на 2009 год сформирован, исходя из среднегодовой цены на никель в $10 тыс. за тонну, на медь — $3,3 тыс. за тонну. По итогам первого квартала 2009 года параметры бюджета были выполнены на 99%. Но цена на цветные металлы растет, что создает значительный запас прочности для компании.
   Ожидается, что по итогам 2009 года выручка составит $7,5—8 млрд, показатель EBITDA — $1,8—2 млрд.
   4. В качестве основных направлений сокращения издержек были выбраны расходы, связанные с реализацией продукции, и непрофильные проекты. На рабочих снижение издержек не сказалось. Инвестпрограмма на 2009 год была сокращена в два раза, однако это не коснулось тех проектов, которые уже были запущены.
   5. «Норникель» продолжил программу модернизации российских производств. Значительный акцент был сделан на создание собственной транспортной инфраструктуры — ледокольного флота и авиакомпании «Таймыр», ориентированной на работников «Норникеля», которая начинает регулярные полеты в июне этого года. В области сбыта продукции ставка сделана на стремительно растущий рынок Китая.
   Николай Прянишников, президент Microsoft в России
   1. Массовых сокращений и задержек зарплаты не было.
   2. Microsoft активно включился в реализацию антикризисных госпрограмм, таких как запуск программы обучения базовым компьютерным навыкам и опережающего обучения для студентов и выпускников по IT-специальностям.
   3. В условиях кризиса прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности осуществляется ежемесячно. С начала года дополнительно введена практика еженедельных совещаний топ-менеджмента, где оперативно принимаются управленческие решения.
   4. Оптимизация издержек происходит за счет более активного использования собственных технологий, в частности, Unified Communications позволила снизить операционные издержки на $2,2 млн в год.
   5. Компания остается верной стратегии активного роста.
   В глобальном масштабе предполагается вложить более $9 млрд в научно-исследовательские разработки.
   Ольга Плаксина, предправления группы «ИФД КапиталЪ»
   1. Компании группы в полном объеме выполняют обязательства перед персоналом. Сокращения не проводились и не планируются, но проводятся мероприятия по оценке и контролю труда.
   2. У группы никогда не было существенной долговой нагрузки, и в господдержке она не нуждается.
   3. Прогнозы на 2009 год оказались достаточно точными, операционные цели реализуются с небольшими отклонениями (зачастую в сторону перевыполнения) от плановых показателей.
   4. К вопросу оптимизации издержек руководство группы подошло избирательно, сократив в каждом блоке расходов лишь те части, которые не мешают эффективному развитию бизнеса. Это позволило сэкономить порядка 20% расходов.
   5. Группа не только пытается минимизировать потери от кризиса, но и продолжает основную деятельность по поиску объектов для инвестирования. В ближайшее время руководство планирует объявить о входе в новые отрасли.
   Евгений Родионов, гендиректор инвестиционно-строительного холдинга RODEX Group
   1. В начале кризиса руководством холдинга был сформирован план антикризисных мероприятий. План предполагает увеличение продаж, минимизацию издержек. Проведена реструктуризация и реорганизация в части численности персонала — сокращения коснулись только «задач будущего периода» — и направлений деятельности компании без фактического снижения заработной платы.
   2. Господдержка не оказывалась.
   3. В кризисный период совет директоров утвердил новую стратегию развития холдинга до 2013 года, которая подразумевает выполнение всех обязательств перед покупателями без существенных корректировок графиков строительства. Предусмотрена региональная экспансия и развитие девелоперской сети федерального уровня.
   4. Холдинг оптимизировал и сократил расходы на строительство домов: в некоторых поселках сменены поставщики строительных материалов и услуг, приобретен мобильный цементный завод, внедрены новые технологии строительства.
   5. Упор сделан на развитие проектов класса «мультиформат». Некоторые изменения произошли и в форматах домов.
   Дмитрий Раковщик, гендиректор СО «РЕСО-Гарантия»
   1. Компания никогда не раздувала штат бэк-офисов, сделав ставку на максимальную автоматизацию всех бизнес-процессов, поэтому массовых увольнений ей удалось избежать. Задержек зарплаты и комиссионного вознаграждения не было.
   2. Компания не нуждается в госпомощи и чувствует себя вполне уверенно.
   3. Задачи по сокращению издержек выполняются, выделен определенный бюджет развития для экспансии бизнеса.
   4. Единая информационная система позволяет компании централизовать многие операции, дает возможность оперативно вносить коррективы в тарифы.
   5. Кризис дал импульс региональным программам развития, благодаря чему компания укрепила свои позиции в некоторых стратегически важных городах.
   Сергей Лысаков, гендиректор Stack Group
   1. Увольнений и задержек выплат заработной платы в компании не было.
   2. Необходимости в господдержке не было.
   3. Руководство компании еще на ранней стадии кризиса провело оценку возможностей и угроз. Было разработано несколько антикризисных сценариев. Бюджет 2009 года формировался с учетом наименее благоприятных условий для развития бизнеса компании, и повышение стоимости услуг в него не закладывалось.
   4. Оптимизация издержек сводится к трем основным направлениям. Регулярно проводятся переговоры с поставщиками о снижении затрат на их услуги; прорабатываются варианты сотрудничества с клиентами; уделяется большое внимание поиску и разработке новых технических решений, позволяющих без потери качества снизить затраты на этапе проектирования, строительства и эксплуатации дата-центров.
   5. Компания была вынуждена скорректировать планы, что выразилось в снижении темпов и объемов работ по наращиванию масштабов сети. Но при этом существенно увеличена ресурсоемкость проектов по модернизации существующих узлов и каналов связи. Но тем не менее компания не отказалась от планов развития своего бизнеса.
   Александр Башмачников, гендиректор «Группы Ренессанс Страхование»
   1. Работу по повышению эффективности и сокращению издержек компания начала задолго до кризиса, массовых увольнений не было.
   2. Острой необходимости в господдержке не было.
   3. Группа сохранила объемы бизнеса. В январе—марте, несмотря на негативную динамику в целом по рынку объем собранной премии составил 2,6 млрд рублей, что на 2% больше, чем в прошлом году.
   4. В рамках работы по повышению эффективности была проведена реструктуризация региональной сети и оптимизировано большинство бизнес-процессов.
   5. В прошлом году стартовал проект по продаже полисов через Интернет и колл-центр. В регионах было запущено более двадцати новых точек продаж.
{PAGE}   Сергей Козловский, президент корпорации «ИНКОМ»
   1. Задержек с выплатой заработной платы коллективу нет, штат риэлтеров за время кризиса даже несколько вырос.
   2. Не участвует в госпрограммах.
   3. Антикризисная программа и бюджет на 2009 год реализуется максимально полно. Некоторые внутренние процессы были переведены на «ручное управление».
   4. Корпорация сосредоточилась на проектах, которые приносят прибыль в настоящее время, отложив перспективные разработки на год—полтора. Это позволило снизить операционные расходы, расходы на закупки.
   Решение поступиться доходностью в проектах позволило скорректировать цены, сохранить продажи и денежный поток на приемлемом уровне. В феврале—апреле были сданы в эксплуатацию два поселка, погашен облигационный заем на 1,25 млрд рублей и один из кредитов.
   5. Руководство корпорации сосредоточилось на основных видах бизнеса: строительстве коттеджных поселков и риэлтерской деятельности. Новое направление — «внешний» девелопмент полного цикла по строительству коттеджных поселков на землях владельцев.
   Виталий Слизень, гендиректор оператора связи «Синтерра»
   1. Сокращений за последний год в компании не было, наоборот — количество сотрудников увеличилось. Задержек зарплаты нет.
   2. За последние шесть месяцев компании была оказана действенная господдержка в целях выхода на новые рынки. «Синтерра» приняла участие в работе межправительственных комиссий (МПК) в Польше и Азербайджане.
   3. Компания придерживается выбранного плана достаточно четко. Выручка за
   I квартал выросла на 18% по сравнению с тем же периодом прошлого года.
   4. При утверждении стратегии развития группы на 2007—2009 годы проводились специальные стресс-тесты ее эффективности. Минимизации издержек удалось добиться за счет повышения объема работа на аутсорсинге. «Синтерра» досрочно расплатилась с частью кредитов и обеспечила подушку ликвидности для прохождения в августе оферты по облигациям.
   5. Сегодня «Синтерра» концентрирует усилия на развитии информационных систем и современной телекоммуникационной инфраструктуры.
   Михаил Кулешов, гендиректор группы компаний «Граммофон» (рекламный медиаселлер «Русской медиагруппы»).
   1. Массовых сокращений персонала — в группе компаний «Граммофон» и в радиохолдинге «Русская медиагруппа» — не проводилось, задержек зарплаты не было. Антикризисной мерой стало сокращение фонда оплаты труда.
   2. Необходимости в господдержке нет.
   3. На данный момент мы идем ровно и находимся в тех средних прогнозах, которые для многих менее оптимистичны.
   4. Зимой компания была вынуждена сократить зарплаты. Непрофильные проекты оказались лишними. В целом уже выстроилась единая антикризисная мера — сокращение маркетинговых услуг.
   5. Компания живет в режиме «ближайшего квартала». В кризисных условиях «Русской медиагруппой» был создан проект «Радио Альянс. Все включено». Разрабатываются новые проекты и спецакции для клиентов внутри радиостанций.

Больше интересного на канале: Дзен-Профиль
Скачайте мобильное приложение и читайте журнал "Профиль" бесплатно:
Самое читаемое

Зарегистрируйтесь, чтобы получить возможность скачивания номеров

Войти через VK Войти через Google Войти через OK