13.10.2003 00:00 Еженедельный журнал «Профиль»

Архивная публикация 2003 года: "GENERAL ELECTRIC: СРАБОТАЕТ ЛИ НОВАЯ СТРАТЕГИЯ?"

Компания беспрецедентно расширяет спектр услугНЕ ТАК ДАВНО КЭТРИН Файндли (Katherine A. Findlay) из Southwest Airlines Inc. заметила перемены в поведении сотрудников General Electric Co. Они не только агрессивно боролись, как и раньше, за продажи и заказы на обслуживание реактивных двигателей, но и неожиданно начали предлагать помощь в ведении бизнеса в целом. "Они стали спрашивать: "Как мы можем помочь вам работать эффективнее, с меньшими издержками?" -- рассказывает Файндли, курирующая в Southwest финансы и контракты эксплуатационной службы.
Но когда GE предложила бесплатно прислать классного эксперта по программе повышения качества Six Sigma -- поработать несколько месяцев над проблемой, не имевшей отношения к продукции GE, Southwest отказалась. Кто станет делиться с одним поставщиком конфиденциальной информацией о другом поставщике? К тому же мало у кого в авиакомпании есть время скрупулезно следовать всем жестким канонам ставшей едва ли не религией Six Sigma. Как ни хорошо в Southwest относились к GE, такие вещи не вписывались в вольный стиль авиакомпании. "Мы стараемся веселее относиться к жизни", -- говорит Файндли и клянется, что у нее даже нет делового темно-синего костюма.
При всем этом к середине 2000 года руководство Southwest все же передумало и позволило Лори Кресс (Lori L. Kress) из подразделения GE Aircraft Engines поработать над проблемой с комплектующими от другой фирмы. Проблема эта на безопасность полетов не влияла, но была вечной головной болью. Кресс была немало удивлена, увидев воздушные шарики на рабочих местах и менеджеров в шортах, да к тому же очутившись в приветственных объятиях директора по операциям Джеймса Уимберли (James C.Wimberley), однако помогла найти, в чем дело, и решить задачу. И если раньше в тех самых деталях отмечалось до 10 неполадок, то после этого они перестали ломаться вообще, и Кресс помогла-таки внедрить программу Sigma. "Лори даже пару раз угостила нас сандвичами", -- рассказывает Файндли, чья авиакомпания допустила к работе над своими проектами, включая финансовый анализ и потоки счетов, десятки специалистов GE.
Хотя руководство Southwest по-прежнему предпочитает говорить о своих выходных, а не о диаграммах Уибулла, здесь уверяют, что по-новому оценили GE. Кресс, начинавшая то, что в прошлом году вылилось в 10 000 подобных проектов, отмечает: "Чем успешнее идут дела у наших клиентов, тем успешнее они будут идти у нас".
ВСТРЯСКА

ИМЕННО НА ЭТО СО ВСЕЙ очевидностью делает ставку председатель и гендиректор GE Джеффри Иммельт (Jeffrey R. Immelt). Заняв два года назад главное кресло GE, Иммельт пытается превратить гигантскую компанию с оборотом в $132 млрд. в структуру, по-настоящему ориентированную на клиентов, частично за счет готовности поделиться лучшими наработками. Революционный лозунг "С клиентом, для клиента" -- в GE он звучит как At theFor the(ACFC) -- это не просто благие пожелания. Инициатива Иммельта изменяет модус операнди GE, включая взаимодействие разных ее подразделений и критерии оценки работающих сдельно менеджеров по сбыту. Каждый должен четко отвечать на вопрос, что он в последнее время сделал для клиентов. Потрясение от этого можно сравнить с внедрением председателем Джоном "Джеком" Уэлчем (John F. "Jack" Welch), например, программ Six Sigma или Work-Out, в результате чего в принятие решений оказались вовлечены служащие всех уровней. Сам Иммельт не склонен оценивать ни затраты на свои нововведения, ни отдачу от них, но обращает внимание на тысячи проектов с участием сотрудников GE по всему миру и отмечает, что желание сотрудничать выражают до 40% клиентов. По его мнению, "в GE нет ни одного человека, который не был бы готов работать по-новому".
Вопрос в том, что эта любовь принесет компании. GE приходится биться за рост: во II квартале 2003 года ее доходы упали на 14% -- до $3,8 млрд. -- при том же обороте. И Иммельту нужно что-то делать, чтобы встряхнуть эту махину. Логика здесь простая: во времена, когда продукция быстро становится товаром, а контракты на сервисное обслуживание получает тот, кто предлагает самую низкую цену, компании отчаянно пытаются выделиться и предложить больше. Так почему не стать незаменимым, приведя своих лучших людей, вложив ресурсы и опыт в решение проблем своих клиентов? Как считает аналитик Николь Пэрент (Nicole M. Parent) из Banc of America Securities, "у большинства компаний нет ни традиций, ни ресурсов, ни методики, чтобы предложить нечто подобное".
Это верно, но GE работает в некоторых медленно растущих отраслях, где захватить большую долю рынка может быть трудно. И уж конечно, так обхаживает клиентов не она одна. Как заявляют представители конкурента -- United Technologies Corp., здесь тоже стараются поделиться с клиентами лучшим. А в Cardinal Health Inc. считают, что именно ориентация на нужды клиентов привела к тому, что компания не ограничивается простым распространением лекарств, а занялась учетом, менеджментом отпуска лекарств и даже наборами хирургических инструментов по заказам. "Наша цель -- стать важным партнером для наших клиентов и помогать им в решении их самых насущных проблем", -- говорит председатель и гендиректор компании Роберт Уолтер (Robert D. Walter). За последние 10 лет годовой доход Cardinal вырос с $47 млн. до $2 млрд.
И другие компании, от IBM до переживающей трудные времена Xerox Corp., тоже пытаются обратить свой опыт в новые виды сервиса, чтобы укрепиться на рынке. Даже Hewlett-Packard Co. предлагает клиентам воспользоваться ее опытом консолидации и умением сокращать производственные издержки, приобретенные за два года слияния с Compaq.
Однако мало кто может похвастаться тем, что нововведения в менеджменте усвоены всеми сотрудниками едва ли не спинным мозгом, как в GE. И мало кому так подражают в случае успеха того или иного проекта. Это не означает, что процесс превращения служащих GE в верных друзей своих клиентов был простым. Хотя бы потому, что их карьерный рост и премии зависели от того, сколько они продали, а не от того, сколько сил они положили, помогая ближнему своему.
ВНУТРЕННЕЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ

СЕЙЧАС, ПО СЛОВАМ ИММЕЛЬТА, рост производительности в компании-клиенте -- важный критерий оценки качества работы сотрудников GE. Но даже он признает, что было некоторое нежелание предлагать какую бы то ни было помощь, если это не вело непосредственно к росту прибыли GE. "Ребята из нашей финансовой службы в группе продаж говорили: "Издеваетесь, что ли? Six Sigma? -- вспоминает Иммельт. -- Два года я повторял им изо дня в день: "Это ваша ежедневная работа, и благодаря ей можно быстрее увеличить объем продаж и заработать больше денег".
В конечном итоге дело именно в том, чтобы заработать деньги. Основные усилия GE концентрирует на важных для себя фирмах и на тех проектах, эффективность которых определяется уменьшением сбоев и увеличением прибыли клиента. Акционеров, например Майкла Холланда (Michael Holland) из нью-йоркской ИК Holland & Co., затраты времени и сил GE не беспокоят. "Джек предлагает клиентам невероятно полезные вещи, -- говорит Холланд. -- Уверен, что все это учтено в стоимости услуг".
В GE считают, что допуск к накопленным в компании опыту и знаниям должен приносить преимущества на деловых переговорах или способствовать успеху бизнеса, а не являться самоцелью. Например, знакомство клиентов GE с ее научно-исследовательскими или проектировочными центрами или со знаменитым учебным центром в Кротонвилле должно вести к росту производительности, а не быть обычными экскурсиями. "Мы должны быть уверены, что они понимают, насколько это ценно для них, -- говорит Джеффри Шэпер (J.Jeffrey Schaper), возглавляющий подразделение продаж GE. -- Мы совсем не стремимся стать самой большой благотворительной организацией в мире".
В последнее время GE -- не самая прибыльная организация. Она лидирует по большинству направлений своей деятельности, но, несмотря на это, в прошлом году рост GE не дотянул до 10%, составив 7% -- $15,1 млрд., при росте доходов всего на 5%, до $131,7 млрд. Год нынешний -- еще хуже. Повышение цен на продукцию и сервис во многих случаях просто не сработает. Клиенты слишком хорошо знают, что почем, а конкуренция -- слишком остра. Как считает Эдриан Сливотцки (Adrian Slywotzki) из Mercer Management Consulting Inc., выходом может служить увеличение доли рынка в медленно растущих отраслях, например производстве реактивных двигателей, пластика или силовых установок, за счет предложения клиентам все более разнообразных услуг. "Просто ориентироваться на интересы клиента недостаточно, -- говорит Сливотцки. -- Надо до тонкости разбираться в его деятельности и внутренних процессах в компании".
Немногие главы компаний понимают это так же хорошо, как Иммельт. Бывший судья на линии футбольной команды Dartmouth College и президент студенческого братства вырос на идеологии сбыта: закончив Harvard Business School, он попал в Procter & Gamble Co., а оттуда перескочил в маркетинговую службу GE. Свою концепцию работы с клиентами он проверял, работая в GE Plastics -- во время обвала цен, в GE Appliances -- во время массового отзыва некачественной продукции и, наиболее основательно, -- в GE Medical Systems, где он впервые начал продвигать идею допуска клиентов к корпоративным ресурсам ради повышения эффективности их инвестиций. Руководя GE Medical Systems в 1997--2000 годах, Иммельт увеличил долю доходов, получаемых именно за счет сервиса, с 25% до 42% и втрое увеличил прибыль. Таким образом он заработал репутацию человека, умеющего масштабно мыслить и добиваться серьезных результатов. Именно эти качества предопределили решение совета директоров о назначении его в конце 1999 года гендиректором GE.
Неудивительно, что GE Medical стала своего рода витриной такого бизнеса, в центре которого -- клиент. В качестве примера возьмем University Community Health Center в Тампе, который давно закупал медоборудование у GE. Когда здесь решили построить оборудованную по последнему слову техники кардиологическую клинику, GE вознамерилась принять участие в тендере, дополнив свою заявку несколькими очень привлекательными предложениями. Компания предоставила не только обычный набор оборудования и сервисных услуг, но и помогла с внедрением новой, еще даже не вышедшей на рынок технологии GE. Кроме того, с руководителями клиники были проведены занятия по развитию лидерских навыков, эргономике и взаимодействию с другими подразделениями GE.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО

ЧТО ПОЛУЧАЕТ GE? Она будет поставщиком всех информационных технологий и более 80% диагностического, сканирующего и рентген-оборудования для новой клиники. Контракт подписан на 7 лет, а не на 1--5 лет, как обычно. Другие участники тендера даже близко не подошли к созданию стратегического партнерства, говорит директор центра в Тампе по операциям Бриджит Шоу (Brigitte Shaw). И добавляет: "У нас нет интеллектуального капитала и ресурсов, чтобы сделать это самостоятельно".
Не так давно GE славилась совсем другим. Профессор University of Michigan и бывший консультант GE Ноэль Тичи (Noel Tichy) отмечает, что в середине 1980-х все знали, что GE "повернута к клиенту задом, к гендиректору -- передом". Хотя Уэлч сам был одним из руководителей сбыта, а возглавляя подразделение GE по пластикам, создал рынок в казалось бы умиравшей индустрии по производству пластмасс, под его руководством компания в равной степени уделяла внимание себе и клиентам. Преобразования начались в 1980-х с жестко проведенной реструктуризации, когда из 402 000 сотрудников GE была уволена почти половина. Потом появились программы типа Work-Out, Change Acceleration Process, преобразившие менеджмент, и Six Sigma. В конечном итоге все они отразились на клиентах, но касались в основном методов работы GE. Компания приобрела репутацию лаборатории менеджмента и денежного печатного станка.
В каком-то смысле масштабы компании и ее репутация мешают Иммельту добиться успеха в его начинаниях. Пожалуй, с самым большим и почти детским восторгом относятся к возможностям своей компании сами сотрудники GE, и это может привести к излишнему самодовольству. Трудно прислушаться и понять клиента, когда за тобой стоит опыт мирового уровня и работать ты привык по-своему. Джиму Карренту (Jim Current), одному из примерно 200 молодых руководителей, отбираемых ежегодно для подготовки по программе лидерства, пришлось заявить своим боссам в GE, что они торопятся с закрытием одного проекта, потому что клиент не был уверен в его готовности. "Мне пришлось упираться", -- как будто удивляясь своей собственной дерзости, говорит Каррент. Директор GE по маркетингу Бет Комсток (Beth Comstock), руководитель программы лидерства, отмечает, что главное -- "подогнать GE под нужды клиента, а не клиента -- под нужды GE".
В конце концов некоторые клиенты уже сыты GE по горло. Если у вас есть, например, программа контроля качества, то зачем вам куча суперэкспертов GE на вашем предприятии? Кроме того, ни один клиент не желает ограничивать себя только одним поставщиком. На посту старшего вице-президента по операциям, планированию и поддержке корпорации Norfolk Southern Corp. Джон Сэмюэлс (John M. Samuels) ощутил напор GE в полной мере. Он отдает должное ее системе обучения и был поражен тем, сколько времени потратил на его компанию сам Иммельт. GE помогла с внедрением таких программ, как Six Sigma, и в результате прибыль выросла, но главное, убежден Сэмюэлс, сможет ли GE "сохранять качество продукции при конкурентоспособных ценах". Более того, он добавляет, что "GE очень хотела бы стать нашим единственным поставщиком, но этого не будет".
КЛИЕНТЫ ПОД ДАВЛЕНИЕМ

МЕЖДУ ТЕМ СЛУЖАЩИМ GE может быть трудно с энтузиазмом помогать клиентам, когда их собственный дом охвачен огнем. Например, Генри "Хэнк" Ривз (Henry A. "Hank" Reeves) возглавляет GE Plastics Americas в то время, когда производство пластика все больше перемещается в такие страны, как Китай. "Мои главные клиенты вымирают", -- говорит он. И для его сотрудников забота о клиентах может означать помощь в переводе их производства за рубеж, где, как он надеется, они станут клиентами других подразделений GE. Однако из-за сложности ситуации отклик на предложения GE о помощи совсем не такой, как на его прежнем месте работы -- в GE Mortgage Insurance. Предприятия просто стараются выжить.
Если детище Иммельта наберет полную силу, то в ряде случаев это может привести к сокращению бизнеса. Взять подразделение GE Fleet Services, которое предложило крупному клиенту все лучшее, что у него было, и выяснило, что у того на трассе находятся сотни лишних грузовиков. GE сократила число машин с 9000 до 8000, сэкономив миллионы долларов. "Раньше мы пытались вывести на трассу как можно больше машин, -- говорит гендиректор GE Fleet Services Кэти Маринелло (Kathy V. Marinello). -- Но теперь основной вопрос -- как заставить их работать эффективно".
Хороший вопрос. Для GE, разумеется, важнее вопрос более принципиальный: приведет ли вливание куда более обширных ресурсов в бизнес клиентов к росту ее прибыли?

Но когда GE предложила бесплатно прислать классного эксперта по программе повышения качества Six Sigma -- поработать несколько месяцев над проблемой, не имевшей отношения к продукции GE, Southwest отказалась. Кто станет делиться с одним поставщиком конфиденциальной информацией о другом поставщике? К тому же мало у кого в авиакомпании есть время скрупулезно следовать всем жестким канонам ставшей едва ли не религией Six Sigma. Как ни хорошо в Southwest относились к GE, такие вещи не вписывались в вольный стиль авиакомпании. "Мы стараемся веселее относиться к жизни", -- говорит Файндли и клянется, что у нее даже нет делового темно-синего костюма.

При всем этом к середине 2000 года руководство Southwest все же передумало и позволило Лори Кресс (Lori L. Kress) из подразделения GE Aircraft Engines поработать над проблемой с комплектующими от другой фирмы. Проблема эта на безопасность полетов не влияла, но была вечной головной болью. Кресс была немало удивлена, увидев воздушные шарики на рабочих местах и менеджеров в шортах, да к тому же очутившись в приветственных объятиях директора по операциям Джеймса Уимберли (James C.Wimberley), однако помогла найти, в чем дело, и решить задачу. И если раньше в тех самых деталях отмечалось до 10 неполадок, то после этого они перестали ломаться вообще, и Кресс помогла-таки внедрить программу Sigma. "Лори даже пару раз угостила нас сандвичами", -- рассказывает Файндли, чья авиакомпания допустила к работе над своими проектами, включая финансовый анализ и потоки счетов, десятки специалистов GE.

Хотя руководство Southwest по-прежнему предпочитает говорить о своих выходных, а не о диаграммах Уибулла, здесь уверяют, что по-новому оценили GE. Кресс, начинавшая то, что в прошлом году вылилось в 10 000 подобных проектов, отмечает: "Чем успешнее идут дела у наших клиентов, тем успешнее они будут идти у нас".

ВСТРЯСКА

ИМЕННО НА ЭТО СО ВСЕЙ очевидностью делает ставку председатель и гендиректор GE Джеффри Иммельт (Jeffrey R. Immelt). Заняв два года назад главное кресло GE, Иммельт пытается превратить гигантскую компанию с оборотом в $132 млрд. в структуру, по-настоящему ориентированную на клиентов, частично за счет готовности поделиться лучшими наработками. Революционный лозунг "С клиентом, для клиента" -- в GE он звучит как At theFor the(ACFC) -- это не просто благие пожелания. Инициатива Иммельта изменяет модус операнди GE, включая взаимодействие разных ее подразделений и критерии оценки работающих сдельно менеджеров по сбыту. Каждый должен четко отвечать на вопрос, что он в последнее время сделал для клиентов. Потрясение от этого можно сравнить с внедрением председателем Джоном "Джеком" Уэлчем (John F. "Jack" Welch), например, программ Six Sigma или Work-Out, в результате чего в принятие решений оказались вовлечены служащие всех уровней. Сам Иммельт не склонен оценивать ни затраты на свои нововведения, ни отдачу от них, но обращает внимание на тысячи проектов с участием сотрудников GE по всему миру и отмечает, что желание сотрудничать выражают до 40% клиентов. По его мнению, "в GE нет ни одного человека, который не был бы готов работать по-новому".

Вопрос в том, что эта любовь принесет компании. GE приходится биться за рост: во II квартале 2003 года ее доходы упали на 14% -- до $3,8 млрд. -- при том же обороте. И Иммельту нужно что-то делать, чтобы встряхнуть эту махину. Логика здесь простая: во времена, когда продукция быстро становится товаром, а контракты на сервисное обслуживание получает тот, кто предлагает самую низкую цену, компании отчаянно пытаются выделиться и предложить больше. Так почему не стать незаменимым, приведя своих лучших людей, вложив ресурсы и опыт в решение проблем своих клиентов? Как считает аналитик Николь Пэрент (Nicole M. Parent) из Banc of America Securities, "у большинства компаний нет ни традиций, ни ресурсов, ни методики, чтобы предложить нечто подобное".

Это верно, но GE работает в некоторых медленно растущих отраслях, где захватить большую долю рынка может быть трудно. И уж конечно, так обхаживает клиентов не она одна. Как заявляют представители конкурента -- United Technologies Corp., здесь тоже стараются поделиться с клиентами лучшим. А в Cardinal Health Inc. считают, что именно ориентация на нужды клиентов привела к тому, что компания не ограничивается простым распространением лекарств, а занялась учетом, менеджментом отпуска лекарств и даже наборами хирургических инструментов по заказам. "Наша цель -- стать важным партнером для наших клиентов и помогать им в решении их самых насущных проблем", -- говорит председатель и гендиректор компании Роберт Уолтер (Robert D. Walter). За последние 10 лет годовой доход Cardinal вырос с $47 млн. до $2 млрд.

И другие компании, от IBM до переживающей трудные времена Xerox Corp., тоже пытаются обратить свой опыт в новые виды сервиса, чтобы укрепиться на рынке. Даже Hewlett-Packard Co. предлагает клиентам воспользоваться ее опытом консолидации и умением сокращать производственные издержки, приобретенные за два года слияния с Compaq.

Однако мало кто может похвастаться тем, что нововведения в менеджменте усвоены всеми сотрудниками едва ли не спинным мозгом, как в GE. И мало кому так подражают в случае успеха того или иного проекта. Это не означает, что процесс превращения служащих GE в верных друзей своих клиентов был простым. Хотя бы потому, что их карьерный рост и премии зависели от того, сколько они продали, а не от того, сколько сил они положили, помогая ближнему своему.

ВНУТРЕННЕЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ

СЕЙЧАС, ПО СЛОВАМ ИММЕЛЬТА, рост производительности в компании-клиенте -- важный критерий оценки качества работы сотрудников GE. Но даже он признает, что было некоторое нежелание предлагать какую бы то ни было помощь, если это не вело непосредственно к росту прибыли GE. "Ребята из нашей финансовой службы в группе продаж говорили: "Издеваетесь, что ли? Six Sigma? -- вспоминает Иммельт. -- Два года я повторял им изо дня в день: "Это ваша ежедневная работа, и благодаря ей можно быстрее увеличить объем продаж и заработать больше денег".

В конечном итоге дело именно в том, чтобы заработать деньги. Основные усилия GE концентрирует на важных для себя фирмах и на тех проектах, эффективность которых определяется уменьшением сбоев и увеличением прибыли клиента. Акционеров, например Майкла Холланда (Michael Holland) из нью-йоркской ИК Holland & Co., затраты времени и сил GE не беспокоят. "Джек предлагает клиентам невероятно полезные вещи, -- говорит Холланд. -- Уверен, что все это учтено в стоимости услуг".

В GE считают, что допуск к накопленным в компании опыту и знаниям должен приносить преимущества на деловых переговорах или способствовать успеху бизнеса, а не являться самоцелью. Например, знакомство клиентов GE с ее научно-исследовательскими или проектировочными центрами или со знаменитым учебным центром в Кротонвилле должно вести к росту производительности, а не быть обычными экскурсиями. "Мы должны быть уверены, что они понимают, насколько это ценно для них, -- говорит Джеффри Шэпер (J.Jeffrey Schaper), возглавляющий подразделение продаж GE. -- Мы совсем не стремимся стать самой большой благотворительной организацией в мире".

В последнее время GE -- не самая прибыльная организация. Она лидирует по большинству направлений своей деятельности, но, несмотря на это, в прошлом году рост GE не дотянул до 10%, составив 7% -- $15,1 млрд., при росте доходов всего на 5%, до $131,7 млрд. Год нынешний -- еще хуже. Повышение цен на продукцию и сервис во многих случаях просто не сработает. Клиенты слишком хорошо знают, что почем, а конкуренция -- слишком остра. Как считает Эдриан Сливотцки (Adrian Slywotzki) из Mercer Management Consulting Inc., выходом может служить увеличение доли рынка в медленно растущих отраслях, например производстве реактивных двигателей, пластика или силовых установок, за счет предложения клиентам все более разнообразных услуг. "Просто ориентироваться на интересы клиента недостаточно, -- говорит Сливотцки. -- Надо до тонкости разбираться в его деятельности и внутренних процессах в компании".

Немногие главы компаний понимают это так же хорошо, как Иммельт. Бывший судья на линии футбольной команды Dartmouth College и президент студенческого братства вырос на идеологии сбыта: закончив Harvard Business School, он попал в Procter & Gamble Co., а оттуда перескочил в маркетинговую службу GE. Свою концепцию работы с клиентами он проверял, работая в GE Plastics -- во время обвала цен, в GE Appliances -- во время массового отзыва некачественной продукции и, наиболее основательно, -- в GE Medical Systems, где он впервые начал продвигать идею допуска клиентов к корпоративным ресурсам ради повышения эффективности их инвестиций. Руководя GE Medical Systems в 1997--2000 годах, Иммельт увеличил долю доходов, получаемых именно за счет сервиса, с 25% до 42% и втрое увеличил прибыль. Таким образом он заработал репутацию человека, умеющего масштабно мыслить и добиваться серьезных результатов. Именно эти качества предопределили решение совета директоров о назначении его в конце 1999 года гендиректором GE.

Неудивительно, что GE Medical стала своего рода витриной такого бизнеса, в центре которого -- клиент. В качестве примера возьмем University Community Health Center в Тампе, который давно закупал медоборудование у GE. Когда здесь решили построить оборудованную по последнему слову техники кардиологическую клинику, GE вознамерилась принять участие в тендере, дополнив свою заявку несколькими очень привлекательными предложениями. Компания предоставила не только обычный набор оборудования и сервисных услуг, но и помогла с внедрением новой, еще даже не вышедшей на рынок технологии GE. Кроме того, с руководителями клиники были проведены занятия по развитию лидерских навыков, эргономике и взаимодействию с другими подразделениями GE.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО

ЧТО ПОЛУЧАЕТ GE? Она будет поставщиком всех информационных технологий и более 80% диагностического, сканирующего и рентген-оборудования для новой клиники. Контракт подписан на 7 лет, а не на 1--5 лет, как обычно. Другие участники тендера даже близко не подошли к созданию стратегического партнерства, говорит директор центра в Тампе по операциям Бриджит Шоу (Brigitte Shaw). И добавляет: "У нас нет интеллектуального капитала и ресурсов, чтобы сделать это самостоятельно".

Не так давно GE славилась совсем другим. Профессор University of Michigan и бывший консультант GE Ноэль Тичи (Noel Tichy) отмечает, что в середине 1980-х все знали, что GE "повернута к клиенту задом, к гендиректору -- передом". Хотя Уэлч сам был одним из руководителей сбыта, а возглавляя подразделение GE по пластикам, создал рынок в казалось бы умиравшей индустрии по производству пластмасс, под его руководством компания в равной степени уделяла внимание себе и клиентам. Преобразования начались в 1980-х с жестко проведенной реструктуризации, когда из 402 000 сотрудников GE была уволена почти половина. Потом появились программы типа Work-Out, Change Acceleration Process, преобразившие менеджмент, и Six Sigma. В конечном итоге все они отразились на клиентах, но касались в основном методов работы GE. Компания приобрела репутацию лаборатории менеджмента и денежного печатного станка.

В каком-то смысле масштабы компании и ее репутация мешают Иммельту добиться успеха в его начинаниях. Пожалуй, с самым большим и почти детским восторгом относятся к возможностям своей компании сами сотрудники GE, и это может привести к излишнему самодовольству. Трудно прислушаться и понять клиента, когда за тобой стоит опыт мирового уровня и работать ты привык по-своему. Джиму Карренту (Jim Current), одному из примерно 200 молодых руководителей, отбираемых ежегодно для подготовки по программе лидерства, пришлось заявить своим боссам в GE, что они торопятся с закрытием одного проекта, потому что клиент не был уверен в его готовности. "Мне пришлось упираться", -- как будто удивляясь своей собственной дерзости, говорит Каррент. Директор GE по маркетингу Бет Комсток (Beth Comstock), руководитель программы лидерства, отмечает, что главное -- "подогнать GE под нужды клиента, а не клиента -- под нужды GE".

В конце концов некоторые клиенты уже сыты GE по горло. Если у вас есть, например, программа контроля качества, то зачем вам куча суперэкспертов GE на вашем предприятии? Кроме того, ни один клиент не желает ограничивать себя только одним поставщиком. На посту старшего вице-президента по операциям, планированию и поддержке корпорации Norfolk Southern Corp. Джон Сэмюэлс (John M. Samuels) ощутил напор GE в полной мере. Он отдает должное ее системе обучения и был поражен тем, сколько времени потратил на его компанию сам Иммельт. GE помогла с внедрением таких программ, как Six Sigma, и в результате прибыль выросла, но главное, убежден Сэмюэлс, сможет ли GE "сохранять качество продукции при конкурентоспособных ценах". Более того, он добавляет, что "GE очень хотела бы стать нашим единственным поставщиком, но этого не будет".

КЛИЕНТЫ ПОД ДАВЛЕНИЕМ

МЕЖДУ ТЕМ СЛУЖАЩИМ GE может быть трудно с энтузиазмом помогать клиентам, когда их собственный дом охвачен огнем. Например, Генри "Хэнк" Ривз (Henry A. "Hank" Reeves) возглавляет GE Plastics Americas в то время, когда производство пластика все больше перемещается в такие страны, как Китай. "Мои главные клиенты вымирают", -- говорит он. И для его сотрудников забота о клиентах может означать помощь в переводе их производства за рубеж, где, как он надеется, они станут клиентами других подразделений GE. Однако из-за сложности ситуации отклик на предложения GE о помощи совсем не такой, как на его прежнем месте работы -- в GE Mortgage Insurance. Предприятия просто стараются выжить.

Если детище Иммельта наберет полную силу, то в ряде случаев это может привести к сокращению бизнеса. Взять подразделение GE Fleet Services, которое предложило крупному клиенту все лучшее, что у него было, и выяснило, что у того на трассе находятся сотни лишних грузовиков. GE сократила число машин с 9000 до 8000, сэкономив миллионы долларов. "Раньше мы пытались вывести на трассу как можно больше машин, -- говорит гендиректор GE Fleet Services Кэти Маринелло (Kathy V. Marinello). -- Но теперь основной вопрос -- как заставить их работать эффективно".

Хороший вопрос. Для GE, разумеется, важнее вопрос более принципиальный: приведет ли вливание куда более обширных ресурсов в бизнес клиентов к росту ее прибыли?

ДАЙАН БРЭЙДИ (DIANE BRADY). -- BUSINESSWEEK

Подписывайтесь на PROFILE.RU в Яндекс.Новости или в Яндекс.Дзен. Все важные новости — в telegram-канале «PROFILE-NEWS».