Москва не резиновая

— Мне, как стороннему наблюдателю, представляется, что сейчас у 2ГИС самая большая проблема — соперничество с «Яндексом» на московском рынке. Это так?

— Это просто одна из задач, и только. Их у нас гораздо больше, и я не назову продвижение в Москве самой важной. Москва – это не единственная столица, где мы работаем. Мы понимаем значимость московского рынка. По объему он сопоставим со всеми остальными городами нашего присутствия в стране вместе взятыми. Поэтому вполне очевиден интерес иметь свою долю на таком рынке и постепенно ее увеличивать. И конечно, статус федеральной компании немыслим без присутствия в столице.

— Я знаю, что вы присутствуете в сотнях городов, но я не вижу людей, которые пользуются вашими картами. Верю, что вы известны в Новосибирске, откуда и стартовали, но в других городах я не видела, чтобы кто-то пользовался 2ГИС.

— Мы уже охватили 273 города, в основном, в России. Каждый город – это своя история, где-то нас знают больше, где-то меньше. По статистике у 2ГИС сейчас более 30 млн пользователей. Во многих городах России, особенно за Уралом, 2ГИС — самый популярный справочно-картографический сервис, такова статистика.

Там, где мы работаем недавно, 2ГИС известен меньше, ничего удивительного. В Москве коммерческий запуск состоялся осенью 2011 года. Мы пришли сюда после того, как охватили все остальные российские города с населением более 1 млн человек. Многие из тех, кто работает в столице, некоренные москвичи, они нас знают и любят. Они писали нам: «Как здесь можно жить без 2ГИС?» — и мы не могли их бросить. Дальше, я уверен, мы будем расширять московскую аудиторию.

Кстати, не всегда человек знает, что он пользуется 2ГИС. Мы поставляем обновляемый каталог организаций другим интернет-проектам. Читатели многих информационных порталов пользуются нашими встроенными картами и поиском по компаниям. То есть, наша аудитория шире, чем аудитория только наших приложений и сайта. Так что если вы не увидели, как на улице кто-то открыл 2ГИС, это еще не значит, что в городе нет наших пользователей.

Сам себе Кремниевая долина

— Сейчас, наверное, особенно часто говорят о том, что стране нужны инновации. Создаются технопарки, вводятся льготы, однако успешных проектов немного. В чем дело, в недостаточно активной поддержке?

— Я не возьмусь об этом судить, поскольку мы никогда не рассчитывали на чью-то поддержку. Главное, что нужно IT-сфере, — чтобы ей не мешали. Перспективные проекты в состоянии добиться успеха сами. Но им нужно время.

Нам потребовалось десять лет, чтобы охватить первую сотню городов. Можно было привлечь финансовые ресурсы, чтобы ускориться. Но в нашем случае это бы вряд ли сработало — и все же вот вам пример компании, которая создана с нуля, без привлечения инвестиций. Хотя наш путь не совсем типичен. В бизнесе есть такая простая формулировка: либо время, либо деньги. У нас не было денег, но было время, чтобы определить верное направление. Пять лет прошло, прежде чем я понял, что мы открыли новый рынок. Поэтому развивались методом проб и ошибок, негде было позаимствовать опыт. Быстрые деньги могли бы все испортить. Ошибочно привлекать инвестиции, когда ты еще экспериментируешь, ищешь перспективное решение. Нет уверенности в том, что они окупятся. Но когда уже есть понимание, что вы делаете, почему это нужно рынку и кто будет за это платить, тогда можно подумать и об инвестициях. Если, конечно, они вам действительно необходимы.

— Кажется, что многие стартапы не разделяют такой подход.

— У каждого своя история, своя рыночная сфера, но то, что такой подход может быть полезным, проверено не только нами. Каноническая для меня в этом смысле история описана в книге «Доставляя счастье» американского предпринимателя Тони Шея. Он сначала получил большие инвестиции, тратил их направо и налево, все потерял и остался с одной компанией и нулем на счете. Ему пришлось пойти управлять этой компанией самому, и через десять лет планомерной работы он поднял ее стоимость до миллиарда долларов. Шей пришел к выводу, что инвестиции нужно привлекать как можно позже. Это, с моей точки зрения, правильно.

— Вы говорите это, сидя в кресле главы компании, которая стала одним из лидеров в своем сегменте. А если отмотать время назад, вы бы сказали то же самое?

— Абсолютно то же самое я бы и сказал. У меня никогда не было мысли как можно быстрее привлечь инвестиции, получить какие-либо льготы или дотации. Важнее построить успешную компанию, которая делает востребованный продукт.

Мы сами создали свой сегмент рынка и первыми научились монетизировать картографический сервис. Сегодня справочник с картой — это главный источник дохода 2ГИС, а не инструмент привлечения аудитории для более прибыльных продуктов, как у других компаний. Мы стабильно наращиваем выручку от продажи рекламы. В 2012 году выручка составила 2,2 млрд рублей, в 2013 — 3 млрд, а в 2014 – 4,1 млрд. Если сравнить эту динамику с рынком рекламы – хоть в целом, хоть отдельно по сегменту интернет-рекламы – видно, что мы растем быстрее.

— Если бы в России появилась своя Кремниевая долина, это было бы полезно для вашего бизнеса?

— Для нашего — вряд ли. Кремниевая долина — это место, где создаются новые технологии и концентрируется венчурный капитал. Их встреча порой дает результат. Статистика известна: инвестируют в десять стартапов, семь из них закрываются в течение первых трех лет, еще два сводят концы с концами. «Выстреливает» один проект, прибыль от которого и покрывает затраты инвестора на все остальные. Мне кажется, минус в том, что это расслабляет предпринимателя. Но есть примеры успешных историй, которые развивались по этой схеме, я этого не отрицаю, конечно.

— Вам не нужно, чтобы рядом с вами был центр, куда стекаются мозги?

— Мы сами создаем такое место.

Что хорошего в кризисах

— В декабрьский «черный вторник», когда курс рубля резко упал, компания купила за 1 млрд рублей половину крупного бизнес-центра в Новосибирске. Зачем?

— До этого мы арендовали здесь же семь этажей под головной офис. Собственный офис не всегда выгоднее арендованного, но в нашем случае – точно выгоднее. На момент переезда в 2012 году в новый бизнес-центр у нас была достаточно низкая ставка аренды как для одного из якорных арендаторов. Но в 2014 году эта ставка перестала действовать, и аренда стала заметно дороже. За три года наши затраты на аренду этого офиса составили около 175 млн рублей. Нам стало выгоднее привлечь кредит и выкупить офис, взяв на будущее и дополнительные пять этажей. Кстати, сделка готовилась почти год, и то, что она закрылась в «черный вторник» — это совпадение.

— Вы будете увеличивать штат?

— Да. Периодически приходится расширять головной офис — в Новосибирске штат каждый год увеличивается на 10-20%. В следующем году мы планируем принять на работу в головной офис еще около 100 человек, сейчас здесь работает около 900.

— Компания уже почувствовала на себе замедление экономики?

— Честно говоря, я люблю кризисы. 1998 год подсказал нам, что нужно рынку, и помог появиться 2ГИС как самостоятельному справочно-картографическому сервису. Между двумя кризисами мы росли, росли, росли больше, чем на 100% в год. В этой ситуации сложно убедить менеджмент в том, что нужно меняться, потому что на мое «Мы не так работаем» следует простой ответ: «А что, больше 100% в год — это мало?» Пришла осень 2008 — и то, что компания работала не так, как нужно, становится очевидно: динамика роста упала.

Я тогда почти полностью обновил команду топ-менеджеров и персонал некоторых филиалов. В конце концов, наш сервис вышел на новый уровень. Тот кризис мы почувствовали на финансовом результате только в январе 2009, в апреле-мае падение прекратилось, а в июне мы снова начали расти. К концу 2009 мы обогнали свои докризисные показатели. Так что 2008 год нам тоже помог. Китайский иероглиф оказался прав.

— Какой иероглиф?

— Говорят же, что иероглиф «кризис» состоит из двух: «опасность» и «возможность». Одни компании воспринимают кризис как опасность, а другие — как возможность. Мы относимся ко вторым. Два предыдущих кризиса мы отработали удачно, надеюсь, так же пройдет и этот. Сейчас у нас точно такая же ситуация, как в 2008. Есть задумки, над которыми без кризиса не начнешь работать. Я не буду рассказывать, это — внутренние процессы.

Сейчас темпы роста компании, конечно, снижаются, но не прекращаются. По итогам 2014 года наша выручка от продажи рекламы достигла 4,1 млрд рублей, это на 34% больше, чем годом ранее.

— Во время стагнации компании в первую очередь сокращают рекламные бюджеты, которые и составляют ваш доход. Вы не опасаетесь, что поток рекламы в 2ГИС сократится?

— Во время кризиса компании оптимизируют и перераспределяют бюджеты — а нам это выгодно, поскольку в первую очередь их волнует отдача от рекламы. Главная особенность 2ГИС в этом смысле — мы помогаем продавцу найти человека, который заинтересован в его товаре, и показать потенциальному покупателю рекламу того, что его интересует. Например, я хочу купить мебель для кухни – ввожу запрос и получаю список компаний, которые готовы помочь. Рекламодатели в этом списке располагаются выше остальных, они могут указать больше подробностей о своем товаре и, в результате, получают больше внимания потенциальных покупателей. К тому же, устойчивость 2ГИС обеспечена тем, что мы не зависим от одного-двух крупных клиентов: у нас более 35 тысяч рекламодателей.

— Почти все предприниматели говорят о прошлых и существующих проблемах таким тоном, каким предлагают чашку чая. Если все так легко, почему по-настоящему успешных компаний мало?

— Те, кто говорит о трудностях с болью, не предприниматели. Кризис позволяет оценить, что ты раньше делал неправильно, и начать делать это правильно. Либо закроешься, либо начнешь работать лучше.

— Как вы чувствовали себя в 1998 году?

— Плохо. Как и все, плохо. Тогда у меня не было опыта, который мне подсказал бы, что кризис — это хорошо. Но это заставило меня больше бегать, и результат налицо. Поэтому на третий кризис я смотрю спокойно. Меня спрашивают, волнует ли меня курс доллара. Нет, не волнует. Я даже не слежу за ним и не обсуждаю его ни с кем, потому что знаю, что это временная ситуация. В конечном счете на наш бизнес это не повлияет.