Причин кризиса кадров несколько, в том числе чисто финансовая. Отечественная индустрия гостеприимства никогда не славилась высоким уровнем зарплат. Значительное число рядовых работников сегодня получают в месяц немногим больше минимального размера оплаты труда (федеральный МРОТ сейчас 27.093 руб.), или 300–320 тыс. руб. в год. И это при том, что к середине 2026-го средняя зарплата в России превысила 110 тыс. руб.
По данным консалтинговой компании UCG, на низкий уровень предлагаемой заработной платы и жесткие требования к квалификации и навыкам персонала гостиниц и ресторанов жалуются около 37% соискателей. Но у работодателей своя правда. Предприятия находятся в непростой финансовой ситуации, и лучших условий для сотрудников руководство предложить не может. Рост расходов на фонд оплаты труда опережает рост доходов. Поэтому отрасль проигрывает конкуренцию на рынке труда.
Профессии горничных, официантов и других сотрудников линейного персонала не имеют общественного признания, льгот и почета. Нет такого звания «Заслуженный работник индустрии гостеприимства», нет и прав на досрочную пенсию и других форм социального поощрения за многолетний добросовестный труд.
Лишние люди: грозит ли россиянам безработица и профессиональное выгорание
Статус сотрудника сектора гостеприимства у молодых специалистов считается куда менее престижным, чем, например, работа в ИT-компании или SMM-менеджером. Внутренние карьерные пути в отелях фактически разрушены. По данным Umbrella Hospitality, 39,4% персонала работает по нерегулярным или аутсорсинговым контрактам. Их «жизненный цикл» на рабочем месте иногда ограничен несколькими месяцами, что разрывает связь между обучением и продвижением по служебной лестнице.
Еще одно логичное объяснение высокой текучести кадров – сезонный характер деятельности. Большинство заведений работают с мая по октябрь, в остальные месяцы некоторые вообще стоят закрытыми, другие загружены лишь частично. Соответственно, содержать квалифицированные кадры на постоянной основе, чтобы сохранять ядро трудового коллектива, не удается.
Пиковые нагрузки в разгар сезона, внеурочная работа в выходные и праздники, ночные смены – все это приводит к быстрому профессиональному выгоранию. Отельеры и рестораторы тратят огромные ресурсы на подбор, обучение и адаптацию новых сотрудников. И так повторяется из года в год, что становится структурной проблемой, ухудшая финансово-экономические показатели отрасли.
Существуют и законодательные барьеры. Например, действует запрет на работу в игорных зонах лиц младше 18 лет, что еще сильнее сужает круг соискателей. Система образования также не успевает угнаться за потребностями рынка. Колледжи физически не способны готовить столько специалистов, чтобы закрывать спрос. Вдобавок ко всему прием в учебные заведения очень низкий, сказываются последствия демографической ямы.
Современная молодежь (поколение Z) в большей степени ориентирована на самореализацию и быстрый видимый результат, но никак не на длительную работу на одном месте. Для зумеров в приоритете гибкость, возможность удаленной работы, развитие цифровых навыков и стремительное карьерное продвижение. Плюс к этому завышенные зарплатные ожидания. Ничто из перечисленного традиционная гостиничная и ресторанная индустрия предложить не может.
Южный крест: сможет ли гостиничный бизнес пережить провальный летний сезон
Заполнить вакансии за счет трудовых мигрантов из ближнего зарубежья в полной мере уже не удается. В первом полугодии 2026-го, согласно данным пограничной службы РФ, приток граждан Таджикистана, Узбекистана и Кыргызстана с целью работы в годовом выражении сократился на 15%.
Зато в период высокого туристического сезона гастарбайтеров из этих стран можно встретить, например, в отелях Турции и Египта. Они работают горничными, официантами, сотрудниками службы приема и так далее. Выходит, российская индустрия гостеприимства и здесь начинает проигрывать конкуренцию за персонал.
Чтобы преодолеть кадровый кризис, нашим отельерам и рестораторам придется многое изменить в действующей бизнес-модели. В первую очередь необходимо перейти к прозрачной системе оплаты труда с понятными бонусами и премиями за результат. Введение грейдов (уровней) для каждой позиции с четкими критериями условий повышения зарплаты дало бы работникам понятную перспективу роста дохода.
Важное значение имеет развитие нематериальной мотивации, к которой относятся корпоративное обучение, программы наставничества, признание достижений, дополнительные дни отпуска, скидки на проживание в сети отелей, оплата фитнеса или питания. Молодым и амбициозным сотрудникам надо видеть перспективы карьерного роста: от стажера до руководителя подразделения за два-три года.
Партнерство с колледжами и вузами (целевое обучение, оплачиваемые стажировки, программы дуального образования) позволит готовить кадры под конкретные потребности объекта. Минэкономразвития совместно с hh.ru запускает онлайн-платформу для поиска работы, стажировок и обучения в сфере туризма. Для российских отельеров это во всех отношениях ценный ресурс, который надо обязательно использовать.
Внедрение гибких графиков работы (сменный график 2/2, 3/3, возможность выбора смен через мобильное приложение) помогает удерживать сотрудников, особенно молодых родителей и студентов. Программы профилактики выгорания стандартны и включают психологическую поддержку, комнаты отдыха персонала, нормирование сверхурочной работы, корпоративные мероприятия для сплочения команды.
Высокий сезон: индустрия гостеприимства России в поиске рабочих рук
Будущее индустрии гостеприимства за цифровизацией и автоматизацией рутинных процессов. Внедрение PMS-систем, мобильных приложений для сотрудников, чат-ботов для ответов на частые вопросы гостей снижает нагрузку на линейный персонал. Автоматизация некоторых операций (ведение отчетности, инвентаризация, бронирование) позволяет перераспределить человеческие ресурсы на задачи, действительно требующие личного участия.
Есть резон позаботиться о повышении престижа профессии. На это работают конкурсы, номинации сотрудников на отраслевые награды, публикации истории успеха в корпоративных медиа и социальных сетях. Корпоративные программы признания («Лучший сотрудник месяца», «Звезда сервиса») формируют чувство гордости, понимания значимости дела, которым человек занимается. Тогда придет понимание, что он/она не просто официант или горничная, а специалист по созданию гостевого опыта, эксперт по сервису, амбассадор бренда.
Кадровый кризис в гостиничной отрасли – это не приговор, а сигнал к трансформации. Как и любой кризис, это окно возможностей, которым можно и должно воспользоваться. Те отели и сети, которые начали перестраивать подходы к работе с персоналом, уже получают первые результаты. Снижается текучесть кадров, повышается лояльность сотрудников, что положительно отражается на качестве сервиса.
На повестке дня – автоматизация и цифровизация, гибкие графики, программы well-being по улучшению физического, ментального, финансового и социального благополучия сотрудников, партнерство с учебными заведениями. Эти инструменты, успешно работающие в других странах мира, хорошо бы использовать в России.
Согласно национальному проекту «Туризм и индустрия гостеприимства», к 2030-му в отрасли планируют создать 4,7 млн рабочих мест и увеличить количество внутренних поездок до 140 млн в год. Очевидно, что без притока молодежи эти амбициозные задачи решить не получится.
Автор – управляющий партнер консалтинговой компании
