– Ваша компания является подведомственной Ростехнадзору и занимается промышленной безопасностью и надзором в сфере строительства и модернизации опасных производственных объектов. Как вы пришли в сферу проектного управления и почему сделан фокус на управление именно мегапроектами?

– Если говорить о мегапроектах, то первые проекты, которые можно так охарактеризовать, появились в России в начале 2000 годов. Однако из-за недостаточного опыта, сложности очень больших проектов и несогласованности интересов их участников многие мегапроекты остались нереализованными, а выделенные средства оказались попросту закопанными в землю. Да и сейчас многие из них, реализуемые даже частными компаниями, продвигаются достаточно тяжело и, как правило, с большим отставанием по срокам.

Между тем любой крупный проект, будь то инфраструктурный, промышленный или производственный, может стать драйвером для развития экономики не только одной отдельно взятой компании, города или региона, но и всей страны в целом. Взять, к примеру, строительство высокоскоростной автомагистрали Москва – Казань или возведение объектов олимпийского Сочи. Во-первых, такие проекты меняют качество жизни большого количества людей в лучшую сторону, не говоря о создании новых рабочих мест. Во-вторых, любая крупная стройка, то же самое дорожное строительство или возведение спортивных объектов и инфраструктуры дает синергический, мультипликативный эффект в других отраслях. Строительство – это не только производство металла и бетона, но и транспорт, рабочие руки, обслуживающий персонал, сфера услуг и так далее.

Сегодня, в период больших перемен, в том числе и в мировой экономике, меняются и логистические пути. А Россия продолжает оставаться встроенной в международные транспортные коридоры, в том числе и с таким крупным игроком, как Китай. В этой связи все, что касается инфраструктурных проектов, связанных с дорожным строительством, транспортными артериями и энергетикой, выходит на первый план. И это актуально не только для России, но и для большого числа стран, которые сейчас принято называть глобальным Югом.

ТКБ.РФ, являясь компанией с государственным участием и выполняя экспертное сопровождение крупных строек, в том числе путем выполнения функции технического заказчика и строительного контроля, в большинстве инвестиционных проектов сталкивается с проблемами управления, сложностями при выстраивании вертикальных и горизонтальных связей участников и подрядчиков проекта, недостаточной инженерной компетенцией проектных менеджеров и размыванием ответственности.

Решением проблемы неэффективного управления мегапроектами выступает сочетание функций технического заказчика и строительного контроля, четко определенных законодательством, с функциями PMC-подрядчика (аббревиатура от Project Management Contract – договор на управление проектом, в рамках которого PMC-подрядчик берет на себя функции оперативного управления проектом, это включает в себя управление всеми ресурсами и заказчика, и подрядчиков. – «Профиль»).

Хочу отметить, что любой сложный проект подразумевает вовлеченность в него профессионалов различных мастей – от инженера или геодезиста до аналитика, финансиста или юриста. Чаще всего встречается подход с дроблением зон ответственности, в результате чего команда проекта, даже если она состоит из высококвалифицированных экспертов соответствующих областей, может быть обречена на провал. Причина тому проста: отсутствие систематичной консолидации актуальной информации о ходе проекта и постоянного контроля. Здесь важна оценка успехов не каждой отдельно взятой части команды, а проекция общего статуса реализации проекта на запланированную дорожную карту. Именно симбиоз PMC-подрядчика и качественного выполнения функций технического заказчика и строительного контроля позволяют «дирижировать» проектом так, чтобы все цели были достигнуты, и были достигнуты при этом с максимальной эффективностью. Когда речь идет о мегапроектах, по отдельности PMC-подрядчик и некая опытная группа экспертов не дадут нужного результата. Не получим симфонии, так скажем.

Значение качественной и своевременной реализации любого мегапроекта в реалиях современной России сложно переоценить. Это национальная безопасность. Именно поэтому мы активно приступили к внедрению новой для отечественного рынка компетенции в ряде проектов наших заказчиков, наработав необходимый опыт и сформировав высокопрофессиональную команду.

– Что подразумевается под мегапроектами?

– Крупномасштабные инфраструктурные или строительные проекты, которые имеют большое влияние на развитие целых городов и регионов. Обычно они включают в себя строительство или модернизацию крупных объектов, таких как мосты, дороги, аэропорты, железные дороги, стадионы и другие сооружения. Мегапроекты отличаются своими масштабами, сложностью и влиянием на экономику и социальную сферу. Они требуют значительных финансовых, технических и организационных ресурсов для своей реализации и часто являются стратегическими инвестициями, направленными на развитие городов, регионов да и всей страны в целом. Основная цель мегапроектов – создание новых возможностей для экономического роста, улучшение инфраструктуры, привлечение инвестиций и повышение качества жизни населения.

Если говорить более конкретно, совместно с нашим партнером, PMC-подрядчиком PM Excellence, имеющим огромный опыт в данной сфере, были определены следующие критерии, по которым просто крупный проект может считаться мегапроектом. Для этого должно выполняться четыре любых из перечисленных условия: бюджет проекта превышает 100 миллиардов рублей, период строительства – свыше трех лет, стоимость дня задержки оценивается в 50 миллионов рублей и выше, в проектной команде задействовано свыше 100 человек, а трудозатраты превышают миллион человеко-дней. Также мегапроект состоит из нескольких связанных автономных проектов, а его реализация окажет позитивное влияние более чем на 100 тысяч человек, их работу, образ жизни. Все положительные эффекты от успешной реализации мегапроекта можно описывать долго.

– В России сейчас много таких мегапроектов?

– По данным цифровой платформы «Инвестиционные проекты», в России сейчас более 250 проектов дороже 100 миллиардов рублей, они реализуются дольше трех лет, а их суммарная стоимость превышает 102 триллиона рублей. Причем, как правило, это или транспортные инфраструктурные проекты, или добыча и переработка полезных ископаемых.

– Можно попросить вас привести несколько примеров?

– В разной стадии – от разработки идеи до реализации в настоящее время находятся такие проекты, как высокоскоростные автомагистрали «Евразия» стоимостью 5,46 триллиона рублей, Москва – Адлер (4,6 триллиона рублей), строительство железной дороги из Якутии до Магадана на 3 триллиона и отвод в горы железнодорожной ветки, совмещенный с автодорогой от черноморского побережья в районе Сочи. Так называемый проект южного кластера обойдется в 2,43 триллиона рублей. Самый дорогой нефтегазовый проект – строительство Балтийского СПГ за 2,4 триллиона рублей.

В мегапроектах на порядок возрастает число различных взаимосвязей, подрядчиков, его участников или, как принято говорить, интересантов. И у каждого из них свой интерес, свое понимание целей и задач. Застройщики видят только свои приоритеты, снабженцы – свои, а руководство – собственные. А глобальная задача РМС-подрядчика заключается в следующем: нужно привести всех к единому пониманию и наглядно показать, что в данный момент времени самое важное в проекте, где требуется задействовать основные ресурсы, не только финансовые, но и человеческие. Ведь в мегапроекте идет много параллельных цепочек работ, и то одна работа выдвигается вперед, то другая. А важно, чтобы все они в конечной временной точке заработали одновременно. Для этого и требуется PMC-подрядчик, который умеет работать с большим количеством планов и взаимосвязей и сможет интегрировать в процесс все заинтересованные стороны.

ТКБ.РФ, в свою очередь, не только хорошо знакомо с необходимым инструментарием применительно выполнения функций техзака и строительного контроля, но и активно применяет подобные инструменты в текущей деятельности.

– PMC-подрядчиков зовут, когда уже «все пропало»?

– Как правило, когда проект зашел в тупик, все время срываются сроки, превышаются бюджеты… Тогда два-три месяца идет разбор ситуации и даются конкретные рекомендации с точки зрения управления проектом. Это и скоропомощные, и терапевтические меры, чтобы привести проект в чувство.

Также PMC-подрядчиков приглашают, когда в команде заказчика не хватает профессиональных управленцев или им недостаточно квалификации. Например, есть хороший строитель, но он не владеет методами управления крупными проектами. Тогда мы предоставляем на время свою команду планировщиков, которые составляют календарно-сетевые модели, графики всех проектов и контролируют их исполнение.

Мы обеспечиваем достижение цели проекта. Наши люди высаживаются в имеющуюся команду проекта, делают честный календарно-сетевой график, который, по прогнозам действующей команды, сильно уходит вправо, и начинают планомерную работу по сокращению имеющихся отставаний. Как правило, имеющиеся графики рисуются в угоду большому начальству и все, включая даже руководство, уже понимают, что они невыполнимы.

– Наверстать упущенное время получается?

– В 80% случаев PMC-подрядчиков зовут, когда проект уже горит по срокам, и они выступают как пожарные. Намного реже их приглашают с самого начала, чтобы оперативно и эффективно выстроить управление мегапроектом.

Как пример, строительство второй очереди крупного месторождения в Якутии. PMC-подрядчика позвали, когда отставание от планового срока насчитывало уже более 250 дней. Сдать объект по плану планировалось через год, а задержка оценивалась в 50 миллионов рублей убытка ежедневно. С помощью составления календарно-сетевой модели, формирования ЦОРП (Центр оперативного реагирования и прогнозирования. – «Профиль»), технологии раскрутки критических путей и объединения всех участников проекта им удалось приблизить запуск месторождения на 156 дней. Рассчитать выгоду от выбранного пути, уверен, читатели смогут сами.

– Какие инструменты используются в работе?

– Самая большая проблема заказчика заключается в дисбалансе ответственности и полномочий. Например, руководитель проекта отвечает за все, но никаких решений принимать не может. Бывает ситуация, когда у человека очень большие полномочия, но ответственность не определена. За что, перед кем и чем он персонально отвечает, и что будет, если проект запустят или не запустят в установленный срок. И если имеется дисбаланс, PMC-подрядчик его исправляет.

Технический инструмент – это честный календарно-сетевой график или, как его называют, календарно-сетевая модель, который заведомо и осознанно сдвинут вправо, причем существенно, потому что учитывает текущие реалии. Часто в проекте он неполный, поскольку не учитывает сегодняшние ограничения по ресурсам и логистике. Очень важно, чтобы в нем были не только строительно-монтажные работы, но и пуско-наладочные, проектно-изыскательные работы, а также внесены все поставки заказчиков и подрядчиков.

После того как график составлен, с помощью технологии раскрутки критических путей новая команда начинает вместе с подрядчиками и заказчиком вылетевшие вправо сроки сжимать и в конечном счете пытается привести их к установленным сверху директивным планам. В большинстве случаев пусть и с небольшим опозданием, но приводит.

Одна из технологий, которая согласовывается с заказчиком, – это деление работ на пусковые комплексы. Вам нужно сделать минимальный пусковой объем работ, чтобы, к примеру, началась добыча, а потом доделать все остальное. И здесь выделяются приоритеты.

– Сколько в итоге выигрывается по времени благодаря участию профессиональных управленцев?

– Если заходить в проект за год-два до сдачи, то успеваем сжать сроки и запустить объект с отставанием плюс-минус два-три месяца. По сравнению с задержками в два-три года это очень хороший показатель. По нашим оценкам, более 90% крупных и мегапроектов в России имеют проблемы со сроками сдачи. Причем у половины из них сроки сдвигаются более чем на 50%, а у каждого пятого отставания куда более критичные.

Между прочим, проекты горят не только в России, но и за рубежом. Это международная история, когда недооценивается важность профессиональной команды управления, не учитываются сопутствующие проекту риски. А для этого нужно уметь быстро реагировать на происходящие вокруг изменения. И в этом вопросе мы наращиваем экспертизу. А наработав подобную практику управления проектами в России, в перспективе мы сможем ее экспортировать в дружественные страны, планируем выйти с этим продуктом на международный рынок.