– Наталья, Вы окончили IMD Lausanne, Oxford (SaïdBusiness School), МГИМО (МЭО), МГЛУ имени М. Тореза, а также прошли программу в Cambridge. Зачем вам так много университетов?
– Я придаю огромное значение образованию. По образованию понятно, как человек мыслит. Скажем, мехмат МГУ в резюме всегда вызывает у меня особый интерес. Тореза дал мне качественное гуманитарное образование, к концу пятого курса у меня уже был серьезный багаж мировой классической литературы, это невероятно помогает в работе. МГИМО – основы экономики, финансов и бизнеса.
В IMD я получила знания по основным направлениям бизнеса, но особенно мне повезло с профессором стратегического маркетинга Домиником Турпиным, одним из лучших маркетологов мира. Не меньше мне дали одногруппники – первые лица крупнейших мировых корпораций из разных индустрий, они делились практическим опытом управления. В Кембридже мне было любопытно разобраться в коучинге первых лиц.
В Оксфорде я изучала стратегию, управление изменениями, построение высокоэффективных команд, лидерство,мотивацию и т. д. А еще там я встретила удивительного профессора математики и теологии Джона Леннокса. Именно его лекции сподвигли меня на изучение самой сложной книги в моей жизни – Библии. Он же привил мне любовь к философии. А философия, в свою очередь, привела к живописи.
–Часть вашей профессиональной жизни была связана с международным executive search. За эти годы вы оценили тысячи руководителей высшего звена в России и в мире, знаете эту индустрию изнутри. Какие качества отличают действительно сильного консультанта по поиску первых лиц?
– Знаете, когда в начале 90-х я начинала работать в executive search компании номер два в мире, ее партнерами в Нью-Йорке были бывшие управляющие директора крупнейших инвестиционных банков Уолл-стрит – Morgan Stanley, JPMorgan и другие. Это были настоящие гуру бизнеса, тяжеловесы. Я помню, как во время своей первой поездки в Америку в 1995 году впервые попала на торговую площадку Merrill Lynch. Это был незабываемый опыт – я оказалась среди монстров мирового финансового центра.
В России рынок относительно молодой, и консультантов такого уровня, с серьезным опытом управления крупным бизнесом, еще нет. Надеюсь, они появятся когда-нибудь.
Идеальный консультант прежде всего обязан знать бизнес. Чтобы оценить CEO, нужно знать не меньше, чем сам CEO. Фундамент для этого может дать только хорошая бизнес-школа, а дальше приходит опыт – сын ошибок трудных. Опыт работы на руководящей должности в реальном секторе важен: только тогда начинаешь буквально кожей чувствовать проблемы клиента и понимать, что на самом деле стоит за его запросом. Ну и зверская интуиция, конечно, должна быть.
И еще один ключевой момент – важно, кто поставил консультанту руку в executive search. Если это были профессионалы мирового уровня, вы увидите красивую классическую школу. Именно поэтому я не верю в консультантов, которые пришли в эту индустрию из рекрутинга, даже самого именитого. Рекрутинг и executive search – совершенно разные профессии. У них разные задачи, глубина анализа и уровень ответственности.
– Какой был самый необычный случай в вашей практике по реорганизации компаний?
– В одном из активов крупной промышленной компании, в которой я только начинала реорганизацию, собирались заменить генерального директора: финансовые показатели компании рухнули. По резюме он мне понравился, и я решила лично с ним встретиться. Семь часов на самолете – не крюк, чтобы не потерять профессионала. Заодно проинтервьюировала всю его команду.
В результате мы с ним за час перерисовали оргструктуру, а двух директоров его первой линейки по итогам интервью я просто поменяла местами. Просто поменяла местами! Это, конечно, редкий случай в моей практике. Через три недели с помощью хэдхантеров я нашла для этого актива нового коммерческого директора, а еще через четыре месяца компания уже вышла в прибыль.
Генеральный директор прекрасно знал бизнес, был очень умен и образован. Ему тогда просто не хватало опыта в оценке и расстановке первых лиц.
Сейчас он продолжает успешную карьеру в другой крупной компании. Думаю, для него наша совместная работа тоже стала необычным экспериментом.
– Вы публично оспорили позицию профессора IMD и Йеля Артуро Бриса по поводу Apple, поставили под сомнение универсальность модели управления изменениями Джона Коттера в своей научной работе. Что заставляет вас идти против авторитетных мнений и признанных теорий?
– Вообще-то, профессор сам предложил мне опровергнуть выводы его статьи. Я просто обратила внимание, что с выводами явно что-то не так, – исходя из собственного опыта. Пришлось принять вызов. С глубоким уважением отношусь к нему, он действительно уникальный ученый в области финансов. Просто профессор зашел на одну из моих профессиональных территорий – первые лица корпораций.
Что касается Коттера, то это, наверное, привычка абсолютно всё ставить под вопрос и докапываться до сути. Я не отрицаю ценность его модели, но не верю в универсальность управленческих рецептов – в том числе и своих. Если бы мы не ставили под сомнение прописные истины, то по-прежнему лечились бы ртутью.
– Вы объездили всю Россию, от Сибири до Владивостока, побывали на многих нефтяных месторождениях и заводах, общались с людьми самых разных профессий. Чем это было полезно?
– В бизнес-школах учат, что, если хочешь понять, что происходит в компании, нужно разговаривать с менеджерами среднего звена. Но мой опыт показывает, что куда полезнее посидеть, попить чаю с рабочими в бытовке. Именно они не боятся за свою должность, поэтому говорят о проблемах честно и прямо. Иногда за один такой разговор можно узнать о компании больше, чем за несколько совещаний с руководством. На совещаниях обычно рассказывают, как должна работать компания. В бытовке гораздо чаще узнаешь, как она работает на самом деле. Из управляющей компании в Москве тяжелый труд людей на местах не виден. Руководству компаний вообще полезно почаще разговаривать с рабочими: наблюдение за тем, как строят буровую, весьма облегчает психологически индексацию зарплат. А какие стихи пишут геологи!
– Что в человеке вызывает у вас настоящее уважение? И может ли человек, не обладающий ни высоким интеллектом, ни выдающимися профессиональными достижениями, быть для вас интереснее и значительнее очень успешного руководителя?
– Человеческая значимость не измеряется карьерными достижениями. Часто говорят о том, что нужно стремиться стать лучшей версией себя. Но общество всегда рихтует людей под свои нужды. Думаю, в нашем мире гораздо сложнее остаться самим собой, не согнуться под давлением обстоятельств, не предать свои ценности, не сломаться под гнетом ситуации. Это тяжелый труд – быть самим собой. Я за это уважаю людей. В бизнесе – в том числе. Ценю позицию и профессионализм.
Многие собственники, кстати, считают, что лояльность важнее профессионализма, противопоставляя эти понятия. Я с этим не согласна. Настоящий профессионал предан компании, пока ее действия не противоречат его личным ценностям. Если компания нарушает его границы, не ценит его опыт и знания или требует поступиться убеждениями, он/она уходит.
– Вы с партнерами выходите на рынок с AAQ Partners в момент, когда бизнес переживает непростые времена, а расходы на консультантов – одна из первых статей, которые компании готовы сокращать. Почему вы считаете, что именно сейчас бизнесу нужен внешний советник?
– Консультанты нужны в двух случаях: когда у компании всё отлично и когда у компании всё плохо. В первом случае консультант поможет разработать стратегию дальнейшего развития – как эффективно потратить лишние деньги cо вкусом, во втором – стратегию выживания: где взять необходимые деньги. Это тоже стратегия.
– В одной из своих статей вы рассказали о взаимосвязи стратегии и команды первых лиц, об их сонастройке. Но у собственника всегда есть еще один не менее важный вопрос: как не ошибиться при выборе CEO?
– Могу себе представить, сколько научных трудов написано на эту тему, но рецепта безошибочного выбора CEO еще никто в мире не изобрел.
Есть один момент, на котором я хотела бы заострить внимание: не полагайтесь на рекомендации, не полагайтесь на мнение рынка. Сильный профи часто неудобен, неоднозначен. Для решения сложных вопросов ему приходится идти на конфликт – это норма. «Тот факт, что мнение широко распространено, совершенно не доказывает, что оно не является полной нелепостью» (Бертран Рассел). Меня всегда гораздо больше смущали первые лица с блистательными отзывами, люди без падений и изъянов. К ним я присматривалась внимательнее: что за этим стоит – экстраординарные коммуникативные способности или желание сохранить со всеми хорошие отношения ценой нерешенных проблем бизнеса?
– Вы много лет работали с российскими и европейскими компаниями. Если сравнивать две деловые культуры, в чем вы видите их принципиальные различия?
– За 36 лет моих наблюдений обе деловые культуры прошли серьезную трансформацию. Если в начале 90-х европейский бизнес был для нас наставником, то сегодня мы играем на равных. Российский бизнес значительно вырос, европейский – сдал позиции.
Проблемы Европы во многом связаны с избыточной стандартизацией. Десятилетиями из компаний вытеснялись яркие, неординарные, сложносочиненные люди: им было тесно в жестко выстроенных системах, а корпоративной системе в ответ мешала их пассионарность в бизнесе. В стабильные времена это давало неплохой результат: всё работало как часы. Но сегодня стандартизация и нехватка агентов изменений делают европейские компании неповоротливыми. В России, напротив, сейчас только сложился редкий баланс между стандартами и наличием интересных сложных руководителей. Главное – не переборщить дальше с системностью.
– Что вас раздражает в бизнесе?
– Разговоры о лидерстве.
